CEO 가 되는길 - TOP 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈 지은이: 토머스 J.네프 , 제임스 M.시트린 지음 , 신완선 옮김 출판사: 도서출판 물푸레 봉사자: 양혁준, 김태영 추천인의 글 CEO 가 되는 길에 보내는 찬사 "CEO가 되는 길에서 저자인 시트린과 네프는 성공한 회사들의 근본적인 성공요인은 CEO에게 있다고 말한다. 이 책은 명확한 통찰력으로 쓰여져 있으며, 문체는 힘이 있다. 모 든 분야의 경영자나 경영자를 꿈꾸는 사람들에게 도움을 줄 것이다." - 헨리 샤크트, 루슨트 테크놀로지(Lucent Technologies)사 사장 겸 CEO "일반적으로 회사의 성공요인을 꼬집어서 설명할 수 없는 것으로 포장하려는 경향이 있 다. 시트린과 네프는 이러한 점을 지적하고 파헤쳤다. 그리고 비즈니스를 성공으로 이끄는 요인의 핵심을 뽑아내는 과정에서 위대한 리더란 어떤 사람인지 밝히고 있다. 참으로 선구 자적인 책이다." - 라자트 굽타, 맥킨지 월드와이드(Mckinsey Worldwide) 상무이사 "CEO 가 되는 길 은 최고의 비즈니스 리더들로부터 얻은 통찰력과 아이디어로 가득한 책이다. 무한경쟁의 글로벌 비즈니스 환경하에서 그들의 경영비법이 들어 있다. 글로벌 비즈 니스에 관심있는 사람이라면 반드시 읽어야할 책이다." - 헨리 크라비스, Kohlberg Krvis Roberts & Co. 공동 설립자. CEO가 되는 길을 옮기면서 따르르릉... 세계 최대 인력관리 컨설팅 회사 중의 하나인 스펜서 스튜어트에 전화가 한 통 걸려왔다. "CEO를 선발할 때 무엇을 고려해야 합니까?" CEO 선발 노하우를 가르쳐달라는 고객의 단도직입적인 질문이었다. 수없이 많은 경영자들 을 추천해온 채용알선 전문기관인 스펜서 스튜어트이므로 고객은 아마 쉽사리 응답을 얻으 리라고 기대했을 것이다. 그러나 정작 '과연 어떤 사람이 기업의 리더가 되어야 하는가?' 혹은 '리더는 어떠한 자질을 갖추어야 하는가?'하는 본질적인 질문에 대해 그들은 명쾌한 해답을 준비하고 있지 못했다. 스펜서 스튜어트는 그 전화 한 통을 받고 새로운 도전을 기획하게 된다. 바로 미국의 최 고 비즈니스 리더 50인을 체계적으로 선별하여 그들의 리더십 특징과 성공 원칙을 찾아내는 것이었다. 그것도 과거의 리더들이 아니라, 최근 5년간 가장 왕성하게 경영활동을 하고 있는 현재 혹은 미래의 CEO들을 대상으로 말이다. CEO가 되는 길은 2년에 걸친 스펜서 스튜어 트의 결실을 책으로 묶은 것이다. 1부에서는 최고 리더를 선정하고 그들의 리더십 특징을 찾아내는 접근방식을 상세하게 설 명하고 있다. 스펜서 스튜어트는 우선 성공에 대한 정의를 내리고 방대한 자신들의 데이터 베이스와 산업정보를 분석해서 후보자를 선정하는 작업에 들어갔다. 그리고 갤럽을 통해서 후보자들을 대상으로 설문조사를 실시하여 인간적으로 존중받는 CEO 후보들을 선별하였다. 래저드 에셋 매니지먼트에 의뢰하여 후보자들이 이끄는 조직의 재정적인 성과도 심층적으로 분석하였다. 인간적으로 우수한 평가를 받을 뿐만 아니라 치열한 경쟁환경을 당당히 선도하 는 CEO들을 선별하기 위해서이다. 이렇게 까다로운 절차를 걸쳐서 '최고 비즈니스 리더 50 인'을 선정하는 데 성공하였다. 이 명단에는 우리가 잘 아는 GE의 잭 웰치, MS의 빌 게이 츠, 인텔의 앤디 그로브에서 최근 화제가 되고 있는 시스코 시스템즈의 존 챔버스, 스타벅스 의 하워드 슐츠, AOL의 스티브 케이스, 화이자의 빌 스티어도 들어 있다. 기대했던 CEO가 탈락하고 전혀 새로운 CEO들도 다수 포함되어 있어서 오히려 선정프로세스에 신뢰가 간다. 이제부터가 어려운 문제이다. '과연 그들의 리더십 특징과 성공철학을 어떻게 도출해내느 냐?' 하는 거이다. 나는 여기서 스펜서 스튜어트의 과감성에 박수를 보내고 싶다. 그들이 모 든 CEO들을 인터뷰해서 직접 물어보고 경험하여 해답을 찾는 데 도전했기 때문이다. 비즈 니스 외적인 이러한 일로 단 몇 명을 만나기도 쉽지 않은 상황에서 그러한 시도를 했다는 자체가 놀랍다. 게다가 스펜서 스튜어트가 CEO들에게 던진 질문의 내용을 보면 우리는 더 욱 기대감으로 들뜬다. 오늘날 성공적인 CEO를 만드는 특징은 무엇입니까? 차세대 리더들의 가장 중요한 리더십 자질은 무엇입니까? 성공을 어떻게 정의하고 계십니까? 당신의 경력에서 가장 자랑스러운 것은 무엇입니까? 누가 혹은 무엇이 당신의 사고와 철학에 가장 영향을 미쳤습니까? 직원을 채용하거나 승진시킬 때 특별히 살펴보는 것은 무엇입니까? 당신의 자녀나 젊은이들에게 사업전략에 대한 충고를 한다면 어떤 말을 해주겠습니까? 어린 시절 가족에 대한 당신의 배경은 성공과 추진력에 어떠한 기여를 했습니까? 앞으로 3년 동안 나타날 기업의 가장 명백한 변화는 무엇입니까? 참으로 신랄한 질문들이다. CEO들에게 직접 들을 수만 있다면 가슴 설레이는 질문임에 틀림없다. 게다가 피터 드러커가 자주 애용하여 유명한 질문이 되어버린 "당신은 '진정'어떠 한 사업을 하고 계십니까?"라는 본질적인 문제까지 다루고 있다. 2부에서는 이러한 질문에 CEO들이 각각 어떻게 답변했는지 함축적으로 제시하고 있다. 스펜서 스튜어트가 CEO들에게 던진 질문에 관심을 가지고 있는 사람들은 이 책을 통해서 50명의 CEO를 만나는 간접경험을 하게 될 것이다. '나는 그런 것에는 관심 없소!'하는 경영 책 독자들이 있을 수도 있다. 그러한 독자들에게도 오히려 이 책의 정독을 권하고 싶다. 경 쟁환경 속에서 완벽한 삶에 도전하는 50인의 참된 인간을 만날 수 있기 때문이다. 스펜서 스튜어트가 '옳은 일을 올바른 방법으로 이행하려는 리더'들의 모습을 조명한 성과이다. 3부에서는 '최고 비즈니스 리더 50인'에게서 얻은 교훈을 근거로 CEO가 되는 길에 필요 한 리더십 특징과 성공철학을 제시하고 있다. 스펜서 스튜어트가 이 책을 통해서 내린 결론 은 CEO되는 길은 '옳은 일을 올바르게 하는' 평범한 진리를 실천하는 리더를 요구한다는 것이다. 물론 그들은 CEO가 가야 할 여정에 필요한 '비즈니스 리더십 바퀴'와 10가지 성공 철학을 제시하는 것을 잊지 않았다. '최고 비즈니스 리더 50인' 선정 과정에 대해 스펜서 스 튜어트는 CEO들의 사고와 경영철학에 커다란 영향을 준 대가에게서 인정받고 싶었을 것이 다. 아니면 이제 자신들이 뛰어온 마라톤 도전에 대해서 마침표를 찍어달라는 주문이었는지 도 모를 일이다. 역자도 작년에 CEO 27인의 리더십을 배우자라는 저서를 통해서 CEO들의 리더십 특징을 찾아보는 것에 도전했다. 독자들이 장기간 베스트셀러에 올려놓았으니 호응도도 높았다고 볼 수 있다. 그러나 그 책을 집필하는 당시에 나를 괴롭히는 찜찜한 구석이 있었다. 내가 vkse단하는 CEO들의 리더십 자질과 성공 노하우를 정작 당사자들에게서 직접 확인받을 수 없다는 사실이었다. 이 책은 그러한 나의 고민을 말끔하게 씻어주었다. 마치 스펜서 스튜어 트가 나의 고민을 알고 있었다는 듯이 말이다. 앞으로 누가 나에게 CEO에 대한 참고문헌을 소개해 달라고 한다면 서슴없이 CEO가 되는 길을 소개할 것이다. 현존하는 50명의 최고 비 즈니스 리더를 이 책에서 만날 수 있기 때문이다. 끝으로 이 책을 우리나라에 소개하는 데 강한 의지를 보인 물푸레의 우문식 사장님과 직 원들에게 감사한다. 피터 들러커가 던진 '당신은 진정 어떠한 사업을 하십니까?'하는 질문 이 다시 생각난다. 요즘 물푸레는 책장사에 열을 올리는 게 아니라 '우리나라 리더들의 의 식 혁신'이라는 멋진 사업을 하는 것 같다. 비전이 있는 직업의식은 언제나 아름답기 마련 이다. 신완선 - CEO 27인의 리더십을 배우자 의 저자. 1. 왜 위대한 비즈니스 리더인가? 우리는 자신의 잠재력을 실현할 수 있도록 누군가가 영감을 주기를 열망한다. - 랄프 왈 도 애머슨 세계에서 가장 위대한 비즈니스 리더는 누구인가? 왜 그들은 위대한가? 꿈을 이루기 위한 그들의 인생 행로는 어떤 교훈을 주는가? 1997년 4월, 처음 이 작업을 시작하면서 우리는 이 세 가지 질문에 대한 답을 찾고자 하 였다. 비교적 간단한 질문이긴 하지만 쉽게 대답할 수 있는 것은 아니다. 처음에 이 책 CEO가 되는 길 의 기획 동기는 단순했다. 한 기업의 중역이 전화로 신임 CEO를 물색해줄 것을 요청했다. 전화를 걸어온 중역은 수년 동안 우리와 함께 일해왔던 사 람이었다. 그는 그해 연말에 퇴임할 것을 이사회에 이미 통보해온 CEO의 후임이 될 만한 사람을 물색해 달라고 했다. 그때까지만 해도 그런 전화는 그다시 새삼스러운 것이 아니었다. 적절한 경영인들과 이사 들을 찾아내서 우리 고객인 기업들에 연결시켜주는 것. 이것이 바로 우리 스펜서 스튜어트 에서 하는 일이었기 때문이다. 스펜서 스튜어트는 세계 최대 규모의 채용알서 기업들 중 하 나이다. 이곳은 세계 25개국에 퍼져 있는 50개의 지사에서 4천여 건에 달하는 임무를 수행 하기 위해 전세계 4만명에 이르는 중역들을 면접한다. 최근에는 AT&T, 델타항공, 퀘이커 오츠, 리더스 다이제스트, 제이 크루, 와이저하우저에 신임 CEO들을 소개하였다. 스펜서 스튜어트는 40년 이상 각 기업 최고의 인재를 알선하는 일에 주력해왔다. 때문에 그의 전화는 별로 놀라운 일이 아니었다. 그러나 그 다음 요구사항이 우리의 주목을 끌었다. 그는 후임 CEO를 선발할 때 기업이 고려해야할 점을 이사회에 조언해주기를 요구했다. 경 영분야의 경력이나 기업 규모, 사업 규모는 물론이고, 이보다 더욱 미묘하고 중요한 리더의 자질에 대해 우리의 조언을 요청한 것이다. 그렇다면 과연 어떤 사람이 기업의 리더가 되어 야 하는가? 리더가 갖추어야 하는 자질은 무엇인가? 사실 이것은 벤처기업에서부터 세계 굴지의 대기업에 이르는 스펜서 스튜어트의 고객들이 최근에 요청해왔던 요구사항과 유사한 내용이었다. 우리는 사안의 중요성을 인식했다. 무엇이 위대한 기업가를 만드는가? 오늘날과 같이 경쟁이 치열하고 쉴새없이 변호하는 경 영환경 속에서 성공적으로 조직을 이끌어나갈 수 있는 진정한 리더는 과연 어떤 사람인가? 이 문제를 곰곰이 살펴본다면 이것이 아주 잦은 질문이라는 것을 알게 될 것이다. 그것은 바로 그런 개개인은 한 조직의 책임자든 혹은 한 부서의 관리자든 반드시 신속하게 문제에 대한 답을 제시해야 한다는 것이다. AT&T의 전 CEO 케이마트와 선 빔 등 지금은 은퇴한 과거 경영자들의 예에서 알 수 있 듯이, 오늘날의 세계 변화에 신속하게 대처하지 못하는 경영자들은 뒤떨어질 수 밖에 없다. 국제경쟁 시대에 대한 적응은 물론이며, 급속도로 변화하는 기술 집약적 기업환경 속에서 기존의 경영자들이 과거의 성공전략에 의존하려는 것은 어찌 보면 당연한 일일 수도 있다. 불행히도 그들의 방법은 현실에서는 더 이상 통하지 않는다. 기업의 CEO가 이사회로부터 신임을 잃으면, 이사회는 과감한 결단을 내리는 경우를 볼 수 있다. 새로운 리더의 영입은 이러한 결단 중에 하나이다. 또한 그때가 바로 스펜서 스튜어트가 나서야 하는 시점이기도 하다. 스펜서 스튜어트가 하는 일 기업의 간부를 알선하는 일은 경영 컨설팅의 전문화된 형태이다. 비즈니스 리더로서의 요 건을 명확히 밝히고, 경영전략을 적절하게 수행할 적임자를 뽑아 면담을 통해 채용하는 것 이다. 기업 리더의 경력과 생활방식, 다시 말해 그들이 어떤 동기로 행동하는가는 이러한 적 임자를 선별할 때 고려할 필수사항이라고 할 수 있다. CEO 후보를 가늠하기 위해서는 이들의 업적, 경영방식, 위기극복 요령, 이들이 범했던 실 수와 거기서 얻은 교훈, 리더로서의 경영철학, 유년기, 개인적 소망과 사업관 등에 대한 면 밀한 사전평가가 이루어진다. 기업의 고위직을 놓고 벌이는 경쟁이기 때문에, 그 기업들의 관련 산업, 기업체, 경력 등을 초대한 많이 파악할수록 그들에게 유리하다. 이러한 리더들을 만나 그들의 사업성공 사례를 직접 접함으로써 어째서 그들이 성공할 수 밖에 없는지 알게 되었다. 또한 전세계 최고 기업가들로부터 귀중한 교훈을 얻는 행운을 누 렸다. 그래서 직업적으로뿐만 아니라 개인적으로도 더욱 성정하는 계기가 되었다. 우리는 이 렇게 얻은 교훈을 많은 이들과 함께 나눠야겠다고 결심했다. 그것이 바로 이 책이 나오게 된 가장 중요한 이유이다. 성공과 리더십에 대한 교훈을 좀더 효과적으로 전달해주기 위해서, 우리는 무엇보다도 CEO들의 얘기를 직접 듣는 것이 중요하다고 생각했다. 단순히 주관적 시각에서 "최고"경영 자들을 연구한다는 것에서 벗어나, 보다 객관적이고 정확한 분석과정을 적용하기로 했다. 이 같은 결정은 우리 두 사람이 맥킨지에서 경영 컨설턴트로 활동하면서 몸에 밴 사고방식에 근거한 분석 접근방법의 결과이기도 했다. 그래서 우리는 이전에 아무도 시도해보지 않은 작업에 들어갔다. 우선 정밀한 방법을 동 원하여 미국 내 기업들 중 가장 훌륭한 리더들을 나름대로 선정했다. 그리고 왜 그들이 그 토록 성공적인 기업가가 되었는지 알아내고자 장시간에 걸쳐 인터뷰했다. 물론 리더의 자질에 대해서 분석해놓은 책은 셀수 없이 많다. 그러나 대부분은 학술적 접 근방법을 이용하거나 혹은 저자 한 사람의 시각에 한정되어 있다. 해마다 최고의 기업 경영인 순위가 발표된다. 하지만 엄격한 분석이나 깊이있는 고찰을 통해 나온 결과라고 보기는 어렵다. 사실 어떤 접근방법도 현실에 직접 적용할 수 있는 위대한 리더가 되는 길을 충분히 설명 하기에는 부족한 점이 많다. 이러한 점에서, 우리는 다음과 같은 두 가지 야심에 찬 목표를 세웠다. 1) 가능한 한 분석적인 접근방법을 적용하여 비즈니스 리더들의 목록을 작성할 것. 2) 이들의 사례를 되도록 개인적이고 다가가기 쉬운 방식으로 설명할 것. 방법론은 3장에서 다시 한번 세부적으로 거론될 것이다. 우리는 이 방법에 기초하여 비즈 니스 리더들의 목록을 작성했다. 이 명단에 오른 인물들 중에 "가장 위대한 비즈니스 리더 는 누구인가?"라는 첫 번째 질문을 해결해 줄 것으로 기대했다. 여기에는 이미 최고의 기업인들을 다루는 다른 책에 수없이 오르내렸던 CEO들이 올라 있다. 그러나 책장을 넘길수록 그 이상의 깜짝 놀랄 만한 얘기들도 많이 만날 것이다. 또한 CEO와 독자들이 기대하던 인물들이 보이지 않아 실망하기도 할 것이다. 이 목록의 정리 원칙은 다음과 같다. 1) 개개인의 리더십 자질을 충분히 고려할 것. 2) 과거 5년에서 10년 사이에 가장 성공적으로 운영되었던 조직을 선별하고, 그 시기에 기업이 성공에 가장 크게 기여한 CEO를 선정할 것. 그 다음에 우리가 나름대로 세운 리더(아래에 상세히 나와 있음)의 기준에 따라 CEO들의 목록을 분석한 후 최종적으로 50인을 뽑았다. 최고의 비즈니스 리더 50인 이들이 과연 최종적인 최고의 비즈니스 리더들인가? 반드시 그렇다고는 말할 수 없다. 이 책을 준비하는 동안 명단에 올랐던 많은 기업들이 합병 또는 인수를 발표하기도 했고(시티 콥과 틀라벨러, 모빌과 엑슨 등), CEO들이 퇴임하거나 사망하는 경우도 있었기 때문에(코카 콜라의 로베르토 고이주에타)실제로는 상당히 유동적인 목록이라 할 수 있다. 업계의 변화 는 그 속도를 가늠하기 힘들 정도로 빠르다. 그래서 아마 이 책에 실린 리더들 중에는 집필 을 끝내고 출판하는 사이, 주위 환경이 변한 이들도 있을 것이다. 인간적 견지에서 최대한 권위 있고 이해하기 쉬운 객관적 목록을 작성하고자 심혈을 기울 였다. 그렇지만 아무리 정확하고 주도면밀하게 수행된 연구라 할지라도 실은 그 시대의 짧 은 한순간을 반영하는 것에 지나지 않는다. 이러한 명단이나 연구방법 또는 2부에서 소개될 개개인의 신상에 대해 얘기하기 전에 먼 저 생각해봐야 할 것이 있다. 과연 독자들은 이 책에서 무엇을 얻을 것인가? 그리고 "오늘 날 조직을 성공적으로 이끌기 위해 우리에게 필요한 것은 무엇인가?"라는 질문이 이사회, 주주, 경영자, 고용인들에게서 왜 끊임없이 쏟아져나오는가? 이것을 올바르게 설명할 수 있 는 것이야말로 진정 이 책의 중요한 부분이라고 생각한다. 리더십의 의미 변화 30년 전만 해도 성공한 기업은 중앙에서 통제되고 재정적 관리가 잘 이뤄진 대기업을 의 미했다. 제너럴 모터스의 알프레드 슬로언, 인터내셔널 텔레폰 앤 텔레그래프(ITT)의 핼럴 드 지닌, GE의 렉 존스, 유나이티드 테크놀로지의 해리 그레이는 그 시대의 가장 유명하고 동시에 가장 존경받는 비즈니스 리더들이었다. (이 CEO들은 페튼 장군과 아이젠하워 같은 군 리더들을 모델로 삼아 엄중한 재정적 통제와 권위적 규율을 통해 거대한 기업을 이끌었 다.) 그 당시는 이것이 통했다. 사원들은 결국 엄격한 과업진행 과정을 따르기 위해 군대식, 기 계식 훈련을 받아야 했다. 이러한 리더들이 가졌던 또 다른 이점은 그들이 시장을 운영할 때 거의 어떤 도전도 받지 않았다는 것이다. 제2차 세계대전이 지구상의 모든 생산라인을 무기력하게 만든 덕분이었다. 그즈음 세계는 전쟁 상처를 극복하고 정보공학이라는 새로운 무기로 중무장한 신세대 리 더를 필요로 했다. 이에 따라 페더럴 익스프레스, 시티뱅크, 월마트 같은 기업들은 1980년대 정보혁명의 물결을 주도하며 기국경제 재건에 일조했다. 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스나 시티뱅크의 월터 위스톤, 월마트의 샘 월튼 같은 리더들은 새로운 기술을 그들에게 유리하게 사용하는 방법을 간파했다. 때문에 분산된 형태 기업 운영이 가능했다. 그들은 정보의 흐름에 뒤떨어지지 않고 고객에게 더 가까이 가기 위 해 새로운 형태의 경쟁력을 키워나갔다. 예를 들어, 월마트는 고객들이 물건을 계산할 때 스 캐닝 기술을 도입함으로써 고객들이 상품에 어떻게 반응하는지 신속히 파악할 수 있었다. 새로이 떠오른 리더들은 새로운 것에 호기심을 갖는 고용인들의 심리를 파악하여 그들을 일터로 끌어당겼다. 베트남 전쟁 때문에 사회적 분열에 영향을 받았을 그들의 태도를 이해 했다. 오늘날 델 컴퓨터의 마이클 델이나 AOL의 스티브 케이스 같은 젊은 CEO들은 IBM의 루 거스너나 에머슨 일렉트릭의 척 나이트, AIG의 행크 그린버그 등 그 이전 세대들이 닦아 놓은 리더 대열에 합류했다. 이들은 양 세대의 리더들이 주는 교훈을 모두 얻기 위해 노력 하고 있다. '품질 경영(TQM)에서부터 사업의 재구축에 이르기까지 모든 것을 터득한 CEO들이라 할 지라도 오늘날에는 다함께 어려운 길을 걷고 있다. 크기가 하나로 정해져 있는 것은 모든 것에 들어맞을 수 없다. 따라서 우리는 주위의 모든 사람들로부터 배우려는 자세를 가져야 한다.' 이 분야에서는 한 마디로 명료하게 정의할 수 있는 답이나 공식이 없다. 때문에 자신만의 해결책을 가지고 있어야 한다. 가장 손쉬운 방법은, 우선 다른 사람들이 성공하게 된 요인은 무엇인지를 알아보는 것이다. 그리고 그들이 주는 교훈을 자신의 독특한 상황에 어떻게 적 용시킬 것인지 찾아내는 것이다. 이 것이 바로 이 책의 목적이다. 즉 그들의 조직에 대해 분석하고, 탁월한 리더들(CEO 혹 은 회장, 사장)의 개인적인 이야기를 공개함으로써 그들이 그토록 성공할 수 있었던 이유가 무엇인지 알아보고자 한다. 각 장마다 CEO들을 인터뷰하면서 그들의 성공에 밑거름이 되어준 가장 중요한 요인을 상세히 담고자 노력하였다. 독자들은 인터뷰의 결과와 개개인의 신상을 엮어놓은 조사결과 를 통해 리더들로부터 직접 그들 자신의 이야기르르 듣게 될 것이다. 성공적인 삶을 원한다면, 성공의 근본적인 요인을 직접 몸으로 느껴야 할 것이다. 바로 그 것이 우리가 하려는 일이기도 하다. 많은 CEO나 사장들이 리더십과 성공적인 사업에 대해 그들 나름의 독특한 전략을 가지고 있다는 것은 지극히 당연한 일이다. 타이코 인터내셔널 과 체이스 맨하탄 같은 기업은 인수를 통해 급속도로 성장하고 있으며, 디레와 델 컴퓨터 같은 기업은 내부적인 발전을 통해 더욱 그 지세를 확장시키고 있다. 질레트나 AIG같이 이 미 세계적 기업으로 자리잡은 기업이 있는가 하면, 파니 매처럼 순수하게 미국 내에서만 활동하는 기업들도 있다. 이렇듯 각 조직들은 서로 다른 모습으로 기업 발전에 이바지한다. 또한 서로 다른 경쟁 분야에서 운영되고 있다. 그러나 한 가지만은 분명하다. 그것은 바로 수많은 리더들 각자가 가진 나름의 리더십 스 타일은 오직 그들을 둘러싸고 있는 환경 안에서 적절히 발휘될 수 있다는 것이다. 이러한 차이점은 우리의 기업인 목록에도 그대로 반영되었다. 예를 들면, 질레트의 전 CEO인 알 자인이 회장으로 취임하기 전에 가졌던 직업은 국제부 부사장이었다. 명단에 오른 CEO 중 5명이 타사에서 영입된 경우였다. 기업 창립자에서 CEO나 회장, 사장의 지위에 오르는 경 우도 11건이나 되었다. 이렇듯 기업마다 차이점이 명확하기 때문에, 어느 한 가지 사실이나 특성만을 가지고 그 기업가가 위대하다고 말할 수는 없다. 그러나 각 기업인들은 각기 다른 환경 속에서 그들이 성공한 사람들임을 증명해주는 리더십에 관한 원리를 가지고 있다. 그래서 3부에서는 그들이 주는 교훈에 초점을 두었다. 리더들의 사례(3부 2장 "옳은 일들 을 올바르게 하는 것")들을 통해 사업운영 방침과 리더십, 공통적인 특성(3부 3장 "CEO들의 10가지 특징 - 기업의 성공을 위한 지침")에 대해 연구함으로써, 우리는 이 작업에 세 번째 질문인 "어떻게 성공적인 CEO될 수 있을 것인가?"에 대한 답을 구할 수 있었다. 여기서 소개될 최고 비즈니스 리더 40인의 면면이 독특하므로 '어떻게 그러한 목록을 선 별하게 되었는가?'가 궁금할 것이다. 1부 2장에서는 우리의 목록에 올라 있는 리더의 선별과정을 설명한다. 3장에서는 선정 방 법을 여러 번 검토하면서, 전에 없던 참신한 방법을 통해 선택된 이들이야말로 틀림없는 최 고의 비즈니스 리더들임을 강조한다. 2. 최고 비즈니스 리더들에 대한 평가 이 책을 펴내면서 우리는 동일한 접근방법을 통해 다양한 CEO들에 대해 연구했다. 결국 'CEO를 영입하는 과정을 살펴보는 것이 바로 비즈니스 리더들을 살펴볼 수 있는 가장 확실 한 방법'이라는 결론에 도달했다. 물론 모든 연구가 저마다의 특색을 가지고 있으나, 스펜서 스튜어트는 43년간의 역사를 바탕으로 단련된 방법론을 이용한 양질의 연구를 자랑한다. 스펜서 스튜어트의 CEO 채용알선 방법은 다음과 같은 5 단계로 이루어져 있다. 오늘날 기업의 최고 리더를 결정하고자 조심스럽게 각 단계를 밟아나갔다. 1단계- 성공에 관한 정의 첫 번째 단계는 고객인 기업과 함께 기업의 사업 전략과 조직 문화, 그리고 채용될 인물 이 수행할 역할을 파악하는 것이다. 이러한 방법을 통해 고객과 스펜서 스튜어트는 성공의 길을 예측할 수가 있다. 1단계의 목표는 해당 지위와 그에 대한 후보자를 구체적으로 명시 하는 "세부 사업"문서를 작성하는 것이었다. 이 경우 우리의 목표는 바로 "최고"비즈니스 이러란 어떤 사람인지 밝히는 것이다. 그렇다면 최고가 되기 위해서는 과연 어떠한 자격 요건을 갖추어야 하는가? 양적인 성공 여부의 중요성은 물론 두말할 필요가 없다. 그것은 여러 요소 중 하나에 지나지 않는다. 기 업과 조직적 리더십에 관한 광대한 문헌 연구와 스펜서 스튜어트의 직업적 경험에 따르면, 우리는 가장 부지런히 달린 기업인들이야말로 부동의 결과를 얻게 된다는 결론을 내렸다. 이것은 "사업"목록의 전제 아래 다음의 10가지 질적, 양적 척도에 비추어 각각의 요소와 리 더십을 평가한 결과이다. 기업가들이 갖추어야 하는 요소들은 다음과 같다. * 강력하며 장기적인 재정적 성과를 이루었는가? * 이상적이며 전략적인 기술을 제시했는가? * 도전을 극복하려는 의지를 드러냈는가? * 조직과 사원관리에 우수한 기술을 개발했는가? * 인격적인 일관성과 많은 장점을 보여주었는가? * 기업인으로서의 자질이나 개척정신을 증명했는가? * 기업, 산업 또는 사회에 미친 영향이 입증되었는가? * 혁신적 업적을 이룩했는가? * 다양한 변화와 사회적 책임에 대해 성실하게 답변했는가? 2단계 - 기업의 타깃 리스트 작성 능력있는 후보자를 평가하기 위해 기업의 타깃 리스트를 작성하는 것은 CEO를 채용할 때 핵심 요소라고 할 수 있다. 일반적인 연구에서는 관련 산업 분야에서 가장 성실하게 운 영되어 왔거나 마케팅, 금융 꼬는 경영에서 중요한 역할을 담당한 기업을 뽑아 목표목록을 작성해왔다. CEO가 되는 길에서는 공적이든 사적이든 상관없이 어떤 사회 분야나 기업의 규모를 막 론하고 지원이 가능했따. 이 두 번째 단계에서의 분석이 큰 비중을 차지하고 있다. 2단계의 방법론은 1부 3장에서 더 자세히 논의될 것이다. 부록 1과 2에서는 스펜서 스튜어트가 갤럽 이 실시한 야심찬 조사와 국제투자은행 래저드 프레리스 지국인 투자경영회사 래저드 에셋 매니지먼트가 실시한 신재정 분석 두 가지를 어떠한 방법으로 통합할 수 있는가에 대해 자 세히 설명할 것이다. 3단계 - 유망 후보자 선별을 위한 연구 타깃 리스트 작성에 사용된 양적 연구방법을 보완하기 위한 세 번째 단계를 타깃 리스트 에 따라 기업의 성공을 책임질 후보자를 선별하기 위한 질적 연구를 수행하는 것이다. 일반적인 연구방법에 따라 우리는 스펜서 스튜어트가 가지고 있는 CEO에 대한 63만 7천 가지의 국제 자료를 발췌하였다. 그리고 후보자들과의 접촉을 바탕으로 작성된 질적 정보를 검토하였다. 뿐만 아니라 "리더 명단"에 알맞은 리더 선별에 참고가 될 정보, 식견, 평판 등 산업 전산망과 기업의 자료를 총동원했다. 여기에 또 하나의 중요한 단계를 추가했다. 미국에서 가장 성공한 비즈니스 리더들을 선 정하기 위해서 갤럽에 가장 정밀하고 상세한 조사를 의뢰한 것이다. 갤럽은 부사장인 칼 마틴과 갤럽의 저명한 방법론 학자이며 통계학자인 뎁 크리스텐슨박 사, 그리고 1992년, 1996년, 2000년 미국 센서스의 디자인 부장이기도 했던 밥 토토라 박사 의 지휘아래 575명의 기업인 리더들과 인터뷰를 실시했다. 응답자들에게는 위해서 이미 언 급했던 10개 범주에 속하며, 미국에서 가장 탁월한 리더라고 여기는 이를 추천해줄 것을 요 청했다. 설문조사에 응할 사람들의 명단은 조심스럽게 결정되었다. 이름이 거론된 리더 후보들을 되도록 광범위하게 선정했다. 다음은 갤럽이 인터뷰한 인사들이다. * 재력가 200명과 CEO 1,000명 * 주식회사의 사장 또는 CEO 170명과 미국에서 사업을 벌여 가장 두드러진 성장을 이룬 500명에 해당하는 인물들 * 직원 100명 이상의 비영리 조직의 리더 88명 * 주요 대학의 학장 117명 조사 참여자들에게 10가지 리더의 범주를 고려할 때, 미국의 기업, 산업, 조직의 리더들 중 가장 두드러진 활약을 펼친 인물이 누구라고 생각하는지 선택해줄 것을 요청했다. 10가 지 범주란 1.장기적인 성과 2.이상적, 전략적인 기술 3.도전극복의 의지 4.우수한 조직과 사 원 관리 기술 5. 성실하고 일관된 인격 6.기업인으로서의 자질이나 개척정신 7. 기업이나 산 업 사회에 미친 영향력 8.혁신적 업적 9. 고객 지향 10.다양한 변화와 사회적 책임에 대한 성실한 답변이다. 또한 그들에게 가장 성공적인 리더십을 발휘한 사람을 지명해줄 것을 요청했다. 우리는 갤럽의 조사결과를 받았다. 각각 10개의 범주 안에 지명된 리더들의 숫자와, 동료 들이 미국 최고의 리더로서 몇 번이나 서로를 언급했는지 일일이 기록했다. 각각의 리더십 기준의 중요성을 따져 결과의 가중치를 결정하였다. 갤럽의 조사결과는 타깃 리스트 조사에 통합되었다. 더 자세한 평가를 받아야 하는 후보 들로 이뤄진 경영인들의 "롱리스트"작성에 도움이 될 것이다. 이것은 래저드 프레리스에 자문을 구했다. 후보들이 이끌고 있는 기어븨 재정상태를 분석 했다. 그것을 후보자의 동료가 작성한 결과와 비교했다. 이와 같이 타깃 리스트는 계속적인 검토와 보완으로 이어졌다. 이 모든 사항들은 나중에 더 신중히 연구 검토되었다. 갤럽 조사에서 아무리 높은 점수를 받았다 할지라도, 개인적인 사업수행 과정이 미약하다고 판단될 경우에는 최종 명단에 오르 지 못했음을 밝힌다. 4단계 - 후보자 면담과 서류전형 최우선권을 가진 후보자들로 구성된 최종 명단에 따라 4단계는 경영인들의 면담과 우리의 고객인 기업에 제출하기 위한 후보자들의 자필 서류를 준비하는 것이다. 면담의 목적은 후 보자들의 지위에 대한 요구사항 등을 한층 더 심도 깊게 평가하고 그들의 관심분야를 파악 하여, 궁극적으로 기업의 선택을 돕기 위한 것이다. CEO가 되는 길에서는 최고의 비즈니스 리더들의 명단을 선정하기 위해서 1부 3장에서 말한 방법들을 사용했다. 우리는 이 책의 핵 심인 리더십에 대한 사례들을 조사하기 위해 명단에 올라 있는 리더들을 대상으로 1대1 면 담 일정을 잡았다. 1) 이력서에는 개인 자료와 함께 직업적 경험, 책임을 맡았던 업무, 성과 등에 대해 연대 순으로 나열한다. 2) "분석과 평가"항목에는 지위와 1단계에서 논의되었던 후보자의 구체적인 사항에 대한 경영인으로서 평가한다. 또한 이 항목에는 유년기의 영향, 학교 외적인 관심사와 활동, 직업 적 실패의 경험, 인생의 전환점, 인간관계, 리더십 스타일, 경영철학 등에 대한 상황들을 싣 는다. 이 두 가지 항목은 최종 명단에 오르게 될 리더들 개인에 대한 내용을 포함하고 있다. 우리는 리더들에게 몇 가지 일반적인 질문을 던졌다. 리더들의 리더십과 성공에 관한 일 반적인 지침에 대해 연구하고 있었기 때문이다. 우리가 사용했던 면담 안내서는 부록 3에 있다. 5단계 - 성공 패턴 도출 스펜서 스튜어트에서 하는 일은 일반적으로 최종 후보자와 고용협상 과정과 개별 채용을 위한 동의안 등을 완성하는 것이었다. 그러나 이 책에서 우리의 목적은 달랐다. 우리는 가장 성공적인 리더를 발굴하고자 했다. 그들이 어떻게 성공할 수 있었는지 그 이유를 알고 싶었다. 모든 사람들은 저마다 훌륭한 점을 가지고 있다. 그러나 성공한 사람들은 남달랐다. 그들 의 삶의 방식에는 일정한 패턴이 있었다. 그것은 눈여겨볼 만하다. 3부에서는 누구도 능가할 수 없는 성공이 당연한 결과일 수밖에 없는 그 핵심 요소를 상세히 설명한다. 본론으로 들어가기 전에 이 부분은 이 책 전체에서 매우 중요한 부분이다. 당신은 다양한 리더십의 특성을 나타낸 10개 범주에서 후보들이 받은 점수를 단순하게 더해서 높은 점수를 얻은 이가 "최고의 비즈 니스 리더"라거나 혹은 최종 명단에 자동적으로 오르게 될 거라고 함부로 판단해서는 안 된 다. 또한 래저드 에셋 메니지먼트가 기업의 재정 능력을 계량적으로 평가한 최고의 비즈니 스 리더 명단에 올라 있는 기업의 리더들만을 다루는 것이 반드시 정확하지 않을 수도 있 다. (이 계량적 측정방법은 3장에서 다시 논의될 것이다.) 기업마다 조직의 발전을 위해 리더를 선택할 때 중요시하는 점이 다르다. 어떤 기업에서 는 혁신이 가장 절대적인 요구사항일 수도 있고, 어떤 기업에서는 고객 위주의 성실한 자세 가 중요할 수도 있다. 또 어떤 기업에서는 금리나 석유가격 또는 다른 외부 요소가 기업성 과에 지대한 영향을 미칠 수도 있다. 그러나 이미 살펴보았듯이, 평가를 위해 고려해야 하는 또 하나의 중요한 사항은 바로 시간의 문제이다. 지금까지도 우리의 질문에 가장 적절한 혹은 정답을 준 이는 아무도 없었다. 독자들이 명 단을 볼 수 없어 이 사람이 최고라고 단언할 수는 없어도, 우리는 여기서 소개하는 50인의 리더들이 가장 탁월한, 가장 성공한 비즈니스 리더들이라고 확신한다. 3. 최고 비즈니스 리더 선별방법 - 수치에 근거한 정확한 분석 이 장에서는 갤럽 조사결과의 분석방법과 이 책의 리더 명단을 평가하기 위해 사용된 재 정 분석과 참고문헌 등에 대해 좀 더 자세히 설명하고자 한다. 아마도 이같은 방법론을 사 용한 몇 가지 실례들을 직접 만나보는 것이 이에 하기 쉬울 것이다. 갤럽 조사에서 가장 높은 점수를 받았던 최고 비즈니스 리더 4인은 다음과 같다. GE의 잭 웰치, 마이크로 소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, IBM의 루 거스너가 그 주인공 이다. <표1은>은 갤럽이 실시한 CEO들의 조사결과를 보여주고 있다. 표의 상부에는 10개의 범주와 전체적인 리더십의 역할이 나타나 있다. 그 아래에는 전체 적인 리더십의 균형을 맞추기 위해 각 기업의 비중을 결정하고자 각각의 항목에 가중치를 적용시킨 결과를 보여주고 있다. 또한 항목마다 총 575명의 조사 응답자들에게서 산출한 숫 자가 나와 있다. 표의 중간 아래 부분은 가중치와 언급된 회수를 곱해 산출된 리더의 가중 치 점수를 의미한다. 부록 1은 갤럽 조사에서 가장 높은 지명도의 리더들을 보여준다. 이 책에 실릴 인물들을 선별하고 리더의 우선 순위를 매기기 위해서 우리는 <표1>과 같은 분석을 했다. 이 과정에서 우리는 광범위한 기업의 리더들이 동료들에 대해 얼마나 다양한 식견을 가졌 으며, 그들의 여러 장점에 대해 얼마나 많이 알고 있는지에 대해서 흥미로운 결과를 얻을 수 있었다. <표1>에서 알 수 있듯이, 리더들은 저마다의 특징을 가지고 있었다. 예를 들면 빌 게이츠 는 이상적, 전략적인 기술, 산업과 사업, 사회에 미친 영향, 혁신과 기업인으로서의 자질 항 목에서 가장 높은 점수를 얻었다. 잭 웰치는 장기적 성과, 우수한 조직과 사원 관리기술 항 목뿐 아니라 전체적인 리더십에서 가장 놓은 점수를 보였다. 루 거스너는 고객 중심의 경영 과 도전극복의 의지 항목에서 가장 높은 점수를 받았다. 갤럽 조사와 분석이 끝나자, 우리의 다음 단계는 현재의 비즈니스 리더들이 그들의 조직 에 얼마나 높은 가치를 부여하고 있는지 양적으로 연구하는 것이었다. 이를 위해 우리는 래 저드 에셋 매니지먼트에 도움을 요청하였다. 부록 2의 상세한 설명으로 알 수 있듯이, 래저드 에셋 메니지먼트는 광범위하고 다양한 기업의 공적을 재정적 측면에서 평가함으로써 다음과 같은 두 가지 주요 기준을 세웠다. 1) 주주들에게 돌아가는 총수익 2) 기업의 시장가치와 관련된 순이익의 증가 1천개에 달하는 미국의 거대한 상장기업들에 대한 결과를 분석하기 위해, 우리는 위의 두 가지 척도를 통해 생성된 각기 다른 10가지의 방법으로 엄선했다. * 최근 5년과 10년간의 산업부분 내의 종합적인 시장가치에 대한 순이익의 증가 * 최근 1년, 5년, 10년간의 산업부문 내의 종합적인 주주들의 총수익 * 최근 1년, 5년, 10년간의 산업부분에서의 순이익의 증가와 주주들의 총수익의 1,2위를 차지하는 기업들의 단면 현재 시점에서 최고의 리더들을 선별하고자 최근 5년으로 그 범위를 제한하기로 했다. 그 이유는 다음의 두 가지이다. 1) 의미있는 결과를 얻기에 충분한 기간이다. 2) 미국의 주요 기업에서 CEO들이 일반적으로 재임하는 기간이 5년이다. 1997년 미국 대 기업 CEO들의 60퍼센트가 CEO로 재직한 기간을 불과 5년 또는 그 이하였으며, 1980년에는 그 비율이 40퍼센트로 줄었다. 이는 우리의 연구결과 밝혀진 사실이다. 산업분야별 경쟁 기업 간의 우수한 성과 여부를 평가하기 위해서 그 결과를 제시한 것이 중요했다. 또한 지난 5년간 눈부신 활약을 펼친 사업, 즉 기술 또는 금융 서비스와 같은 산 업 등을 임의로 한정짓지 않도록 각별히 주의했다. 시장가치와 관련된 순이익의 증가율은 그다지 신빙성이 없었다. 그래서 보여지는 숫자보 다는 상장기업 1,000개 중에서 기업들이 각각 어느 정도 순위에 올라 있는가에 더 중점을 두기로 했다. 두 가지 부문에서 모두 상위에 가까운 기업일수록 높은 순위를 얻는 것은 당 연했다. 다음의 표는 네 개의 동일한 기업들의 결과를 제시한다. 또한 그 기업들이(또는 리더들 이)5 년이라는 기간의 초창기에 시장 가치와 관련된 순이익이 얼마나 증가했는지 보여주고 있다. 표에서 보듯이, 인텔의 시장가치와 관련된 1천 개의 상장기업들과의 경쟁에서 순이익 증 가 부문 80위를 기록했으며, 14개의 기술/구성요소 기업들 중 2위를 기록했다. 마이크로소프트는 1천 개의 미국 상장 기업 중에서 두 번째 데실(Decile : 1,000대 상장기 업을 1/10으로 나눔, 첫 번째 데실 1~100위, 두 번째 데실 101~200, 세 번째 데실 201~300위) 를 기록했으나 역시 상위권에 올라 있다. 그러나 세계에서 가장 훌륭하게 경영되는 기업으 로 손꼽히던 GE는 미국 대기업들 중 중간 순위를 기록하고 있다. 왜 이런 결과가 일어났을 까? 기업 자체의 문제인가 아니면 측정 방법에 문제가 있는가? 해답은 소위 말하는 "승자의 비극"에서 찾을 수 있었다. GE는 "승자의 비극"으로 인해 오 랫동안 어려움을 겪어왔다. 우리가 순이익 평가를 시작할 즈음인 5년 전 이 기업은 이례적 으로 높은 시장가치를 가졌다. 그러나 이러한 대규모의 상승적 시장가치는 오히려 회사의 시장가치가 오르는 속도만큼 빠르게 순이익의 지속적 성장을 방해했다. GE의 예는 기업의 성공과 훌륭한 리더십을 얻기 위해 노력하는 이들에게 중요한 교훈을 주고 있다. 단 하나의 척도로 기업의 업적을 평가하는 것은 만족스러운 결과를 얻을 수 없 다. 만약 시장가치와 관련된 순이익 증가라는 하나의 척도만이 적용된다고 하자. 순이익 증가 라는 거대한 계산기나 혹은 시장가치 같은 그다지 중요하지 않은 공통분모에 의해 높은 순 위에 오른 기업도 있을 것이다. 5년 전만 해도 시장가치의 저하라는 부진을 면치 못했던 기 업들이 이 측정 방법으로는 높은 점수를 얻는 경우도 있었다. 예를 들어 항공사들은 시장가 치는 낮지만 훌륭한 수익 경영, 가격, 운용, 석유 가격의 하락에 힘입어 순이익이 상당히 증 가했다. 그 결과 이 측정법에서 만큼은 훌륭한 성과를 이룬 것으로 나타났다. 또 컨티넨탈 항공의 경우는 시장가치와 관련된 순이익 증가 부문에서 미국의 대기업들 중 38위를 기록했 다. GE와 컨티넨탈 항공의 사례는 왜 하나가 아닌 두 가지의 양적 성과척도를 사용해야 하 는지 잘 보여준다. 주주들을 살표보자 그 다음 분석단계를 주주들에게 돌아가는 총수익에 대해 살표보는 것이었다. 마이크로소 프트, GE, IBM, 인텔 네 개의 기업들은 미국의 1천 개의 거대 상장기업들 중 최상위에 올 라 있다. 주주들에게 돌아가는 총수익도 최고인 것으로 나타났다. 다음의 표를 보자. 부록 2의 <표1>은 '최고의 비즈니스 리더 50인'이 이끄는 각 기업들의 지난 1년과 5년간 의 연간 수익에 대해 보여준다. 인상적인 성과를 거둔 기업들임이 분명히 나타나고 있다. 만 약 당신이 최종 명단에 올라 있는 46개의 상장기업(비영리 기업, 민간 기업, 자회사 포함)에 투자한다면, 아래의 표에서 볼 수 있듯이, 아마도 지난 5년간의 S&P 500의 수입의 대략 50 퍼센트를 능가하는 수입을 올릴 수 있을 것이다. 좀더 자세히 살펴보면, 5년 동안 S&P 500에 투자한 1천 달러가 2,932달러로 늘어난다(연 간 복리 24 펀센트). 이 1천 달러를 '최고의 비즈니스 리더 50인' 이 이끄는 기업에 투자하 면 4,484달러 증가한다는 것이다. 치고의 성과를 올린 기업들을 확실히 찾아내기 위해 래저드의 도움을 받았다. 이렇게 시 장가치와 관련된 순이익의 증가와 주주들의 총수익 두 가지 부문에서 모두 상위에 올라 있 는 기업들을 선별하였다. 롱리스트 완성 갤럽 조사와 래저드 에셋 매니지먼트의 기업성과 분석, 우리가 추가한 연구를 토대로 후 보자들의 명단을 뽑았다. 후보자는 총 240명이었다. 이들의 명단을 '롱리스트'라 부르기로 했 다. 최종 명단에 누구를 올릴 것인지 결정하기 전에, 우선 지금까지 알아본 기업과 조직을 경 영해왔던 이 240명에 관련된 정보가 필요했다. 엄밀히 말하면, 상위에 올라 있는 각 기업들 의 현재 리더십을 측정함과 동시에 그들의 재직기간을 알아보아야 했다. 결국 우리는 그들 의 기업에서 가장 중책을 맡고 있는 리더들을 선별하여 또 하나의 명단을 작성하기로 결정 했다. 먼저 스펜서 스튜어트의 소유 데이터베이스인 퀘스트 엔티(Quest NT : 훌륭한 CEO 알선 을 위한 탐색 시스템 - 신기술 공학)로 들어가 각 리더들의 재임기간, 직업적 경험, 부가적 질적 정보 등 더 많은 자료를 얻어냈다. 우선 이 자료를 바탕으로 롱리스트를 완성했다. 이미 은퇴한 저명한 CEO들보다는 현재 왕성하게 활동하는 기업의 리더들을 대상으로 롱 리스트를 작성하기로 결정하고 선별작업에 들어갔다. 최종작업에는 두 가지의 예외 사항이 있었다. 첫 번째는 메릴린치의 회장인 댄 털리였다. 메릴린치의 현 CEO는 데비이드 코만스키로 서, 미국 최대의 유가증권회사 사장을 역임했고 1997년 털리에게서 경영권을 인계받았다. 코 만스키는 성실하게 직무를 수행해왔으면, 메릴린치를 전세계적 기업으로 확장시켰다. 그는 금융시장이 상당히 떠들썩하던 1998년 하반기에 안정적인 경영을 유지해온 인물이었다. 마 땅히 우리의 최종 명단에 올라야 했다. 소매 중심의 시장중개 기업에서 세계적인 기업으로 탈바꿈한 메릴린치는 털 리가 재임중이던 1992년에서 197년 사이에 대규모의 통합적 투자은 행으로 변모를 시도했으나, 그러한 변화는 사실적으로 별로 효과를 거두지 못했다. 그러나 증기 파이프 시설공의 아들로 자란 털리는 리더십에서 명성을 얻었다. 그래서 우리는 그를 명단에 올리고자 하였다. (코만스키와 털리를 메릴린치에 함께 실었다.) 두 번째는 책의 결론 부분에 우리가 "51번째 리더"라고 칭한 피터 F. 드러커에 대해 간략 한 내용을 삽입한 것이다. 드러커 자신이 지적했듯이, 그는 이 책에서 다루고자 하는 내용에 들어맞는 리더는 아니다. 그러나 그는 다양한 분야에 영향을 미친 인물이었다. 많은 비즈니 스 리더들이 인터뷰중에 드러커의 아이디어에서 영향을 받았다고 말했다. 갤럽 조사에서도 상위에 오른 리더들 중에 드러커의 이름을 언급한 사람이 여럿 되었다. 때문에 그를 이 책 에 싣지 않을 수가 없었다. 드러커의 일화는 456쪽에서 시작될 것이다. 최종분류 CEO 채용알선 업무에서는 10명에서 20명에 이르는 많은 인원에서부터 3~4명의 간단한 명단에 이르기까지 훌륭한 자질을 갖춘 후보자들을 두고 누구에게 우선권을 주어야 할지 선 택의 기로에 서게 된다. 이와 같이 240명 중에서 처리 가능한 정도의 인원을 뽑아 우선권을 주기 위해 결정을 내려야만 했다. 이 시점에서 우리는 기업에 CEO르 알선하면서 많은 지원 자들과 그들의 리더십에 관한 기술을 평가해온 30년 이상의 복합적인 경험을 전폭적으로 믿 고 따랐다. 뿐만 아니라 상세한 기업성과 분석과 부가적인 조사, 참고 문헌 직접적인 경험을 토대로 개개인에게 우선권을 부여했다. 동료들의 도움은 너무나 귀중한 것이었다. 예를 들면 우리는 산업부문에 따라 롱리스트를 분류하였고, 스펜서 스튜어트의 동료들과 함께 각 부문별로 능력 있고 훌륭한 후보자들을 검토하였다. 사실 우리는 에이비에이션, 보드 서비스, 커뮤니케이션 앤 미디어, 컨슈머 굿스 앤 서비스, 파이낸셜 서비스, 하이테크, 인더스트리얼, 라이프 사이언스, 에너지등 9개에 달 하는 전세계적으로 기업을 소유하고 있다. 회사 내에서 대부분의 우리 동료들은 각 해당 분 야로 진출할 기업을 고객으로 그들이 필요로 하는 CEO와 이사들을 새로 채용하는 일에 중 점을 두고 있으며, 한 명 이상의 중견 파트너들이 전략가로, 거래 계약가로, 각 부분의 실질 업무 지휘자로 뛰고 있다. 이 실질적 지휘자들에게 리더십과 성공에 관한 10가지 범주에 속하는 비즈니스 리더들의 명단 작성을 도와달라고 부탁했다. 예를 들어 기술부문의 명단을 작성할 때는 하이테크 부 문의 실질적 지휘자들에게 최고의 사업성과를 거둔 최고 경영자를 선정해줄 것을 요청하는 식이었다. 동료들은 각 기업들이 어떻게 주목할 만한 성공을 할 수 있었는지 자세히 살펴보았다. 그 들은 CEO들의 조직과 사원관리, 우수한 리더십과 전략, 뛰어난 기술 등에 대한 평가자료를 제공해주었다. 또한 기업들이 계속 발전해 나가는 데 핵심 역할을 하는 것이 무엇인지도 우 리에게 얘기해주었다. 이러한 정보 덕분에 우리는 최종 명단의 우선 순위를 매길 수 있었다. 수많은 컴퓨터가 돌아가고, 끝없이 숫자 검토가 계속되며, 스펜서 스튜어트의 내부 데이터 베이스가 쉴새없이 돌아가는 가운데, 우리는 최종 명단을 결정할 준비를 마쳤다. 여러 곳으로부터 확보한 확실한 정보들(갤럽 조사, 래저드 에셋 매니지먼트의 기업 성과 평가, 우리의 부가적인 조사에 따른 결과, 참고문헌, 개인적 배경 지식과 동료들이 도움 까 지 모두 모아 얻은 정보)을 심층 분석했다. 마침내 우리는 최고의 비즈니스 리더들의 명단 을 뽑을 수 있었다. 피드백을 기다리며... 이미 당신의 책장에는 기업의 성공 전략과 리더들의 자서전으로 가득 채워져 있을 것이 다. 그러나 CEO가 되는 길 은 현재와 더불어 미래의 CEO, 경영인, 기업인, 많은 이사에서 투자가와 경영인을 지망하는 학생들에게 큰 도움이 될 것이다. 여기에 실린 비즈니스 리더 들이 어떻게 그들의 꿈과 야망을 이루었는지 많은 교훈을 줄 것이고, 그들의 발자취를 쫓는 데 안내자가 되어줄 것이다. 독자들이 리더들로부터 얻은 교훈을 자신의 경험을 쌓아가는 데 적절하게 사용하고, 그러한 교훈으로부터 충만한 삶을 누릴 수 있기를 간절히 바란다. 우리는 이 책에 실린 혹은 실리지 않은 리더들과 내용에 대한 독자들의 의견과 반응, 비 평을 손꼽아 기다릴 것이다. 홈페이지는 다음과 같다. www.lessonsfromthetop.com 토머스 J. 네프, 제임스 M. 시트린 & 뉴욕, 뉴욕 스탬포드, 코네티컷 들어가기 전에 이 일을 처음 시작할 때, 우리는 미국 최고의 비즈니스 리더 중의 몇 명을 선별하여 CEO 가 되는길 : TOP비즈니스 리더 50인이 주는 교훈을 만들고자 하였다. 그래서 그 테마를 리 더십에 관한 것으로 한정하거나 각각의 인물을 지지하기 위해서 어떤 사례들을 나열하기보 다는, 각 리더들과 그의 기업별로 독립적으로 한 장씩 구성하여 보다 직접적으로 이야기할 수 있도록 하였다. 이러한 방법으로 AT&T의 마이크 암스트롱 같은 리더는 자신이 생각하 기에 오늘날 많은 이들이 각자의 조직을 이끌어 가는 데 반드시 고려해야 하는 사항들을 자 유롭게 이야기 할 수 있었다. 암스트롱은 AT&T의 CEO로 채용되기 전까지 IBM과 휴 일렉트로닉스의 임원이었다. 그 는 모든 리더들이 실천해야만 하는 요소로 다섯 가지가 있다고 말한다. 만약 우리가 각각의 테마로만 책을 구성했다면, 암스트롱은 '미래의 이상'혹은 '경영 전략' 부분에만 실리게 될 것이다. 그랬다면 암스트롱이나 둘 다 속이는 일이 되었을 것이다. (역자 주: 리더십 전체를 볼 수 없으므로 암스트롱의 일부를 보고 오래할 수 있다는 뜻이다.) 어떻게 구성되는가? 질레트의 알 자인의 일화가 445쪽에서 시작되는 것은 참으로 유감스러운 일이다. 그러나 이 책은 비즈니스 리더들의 이름순으로 구성되어 있기 때문에 불가피했다. 각 장의 순서를 어떻게 정해야 할지 우리에게는 큰 고민거리였다. 저마다 내용의 길이도 다르기 때문에 규모가 큰 기업순으로 할지, 재정적 성과가 높은 기업순으로 할지, 기업의 알 파벳 순으로 할지, 심지어는 마구잡이로 순서를 정할 지 큰 문제였다. 그러나 이 작업에 참 여한 많은 동료, 관계자들과 함께 수차례 논의한 끝에 결국 이름순으로 책을 엮어나가기로 결정하였다. 각 장은 네 부분으로 나뉘어 있다. 1) 배경 설명과 리더가 이룩한 업적에 관한 간단한 소개 2) 리더의 경력을 연대별로 담고 있는 프로필 3) 리더들과 나누었던 그들의 "이야기" 4) 기업의 생산품과 실무 라인, 본사 위치, 약칭, 기업의 재정적 성과 등의 간략한 소개 각 장은 서로 독립적인 관계를 유지하게 된다. 3분에서는 비즈니스 리더들이 서로 공유하 는 기업 리더십에 대한 지침과 이 위대한 리더의 공통적 특징 등을 발췌해서 실었다. 마이크 암스트롱(Mike Armstrong) - AT&T "결정을 내릴 때는 리더로서의 결단력이 필요하다." 1997년 10월, 마이크 암스트롱이 AT&T의 신임 회장이자 CEO로 지명된 직후 90일 동안 아무도 그의 얼굴을 볼 수 없었다. 그는 매일 출근했다. 하지만 주요 고객들 외에는 회사 내 누구도 그를 보지 못했다. 기자 회견도 없었고, 연설도 하지 않았다. 증권 분석가들과의 회 의도 전혀 없었다. "3개월 동안 중역들과 회의실에 틀어박혀 꼼짝도 안 했습니다. 아주 긴 시간이었지요. 그 러나 그 시간 동안 우리는 무엇인가 깜짝 놀랄 만한 일을 계획 했습니다. AT&T를 위한 경 쟁 전략을 새롭게 세우느라 머리를 짜 냈던 거지죠." 암스트롱은 말했다. 아이러니컬하게도 암스트롱은 CEO라는 지위로 취재진들의 관심을 한몸에 받았다. 암스트 롱이 AT&T에서 어떻게 견뎌낼 것인지 혹은 견뎌야 하는 지에 대해 의견이 엇갈렸다. 결국 암스트롱과 경영진은 회사의 방향을 전면적으로 바꾸기로 결정했다. 암스트롱은 위성 텔레비전의 운영자인 다이렉 티비(DirecTV)를 만들어낸 휴 일렉트로닉 스(Hugh Electronics), IBM, 커뮤니케이션스(Communications)를 경영했었다. 그래서 원격통 신 산업에 이미 정통한 기업가였다. 또한 IBM에서 거의 30년 동안 근무했기 때문에 유럽에 서의 기업 운영 재구성 방법에 대한 안목도 갖추었다. 그는 사업에서 어떤 변화가 필요한 지 잘 알았다. 그것은 이곳에서 어떠한 일을 해야 하는지 이미 꿰뚫어 보고 있다는 말이었 다. 90일이 다 되어갈 무렵, AT&T는 처음으로 세계 최고의 기업으로 태어나기 위해 첫 발을 내딛었다. 투자가들의 반응은 열광적이었다. 기업의 주가는 1997년 10월 21일 (암스트롱이 회장이자 CEO로 지명되기 하루 전)에 주당 34달러였는데, 1년도 채 되지 않아서 주당 61달 라로 뛰어올랐다. 약 반년 후인 1999년 5월 7일 시장가치는 92억 달러를 호가했다. 인터뷰 전에 모든 대상 리더들에게 질문지를 보냈다. 우리가 무엇을 알고 싶어했는지 미 리 알리기 위해서였다. (부록 3 참조.) 미리 준비된 질문에 답하는 것보다는 자연스럽게 이야기하는 것을 더 좋아하는 리더의 경 우 별로 신경 쓰지 않았고, 질문지 여백까지 이용해 빽빽이 답을 적어놓고 인터뷰하는 내내 그것을 보며 이야기하는 리더들도 있었다. 어떤 리더는 슬라이더를 통해 질문지 내용 중 중 요한 사항들을 지적하기도 하였다. 그러나 마이크 암스트롱과의 인터뷰는 오히려 우리가 제대로 준비하지 못했다. "질문내용은 잘 보았습니다. 내게서 듣고 싶은 것은 어떻게 이런 거대한 조직을 잘 이끌 수 있었는가 하는 거더군요, 그렇지요?" 우리는 고개를 끄덕였다. 그러자 암스트롱은 간단명료하게 비즈니스 리더로서의 리더십에 대해 설명하기 시작했다. 마이크 암스트롱의 리더십 원칙 "다섯 개 정도의 개똥철학이 있지요. 첫째, 이미 다들 잘 알고 계시겠지만, 가장 중요한 것으로 확고한 신념입니다. 사람들은 그것을 '미래에 대한 비전'이라고 부르기도 하고 '전략 ' 이라고 부르기도 합니다. 어떤 단어로 꾸며서 이야기하는가가 중요한 것이 아니라, 신념은 진정으로 실재하는 것, 즉 사람들이 그 존재를 믿을 수 있어야 하는 것이 중요합니다." 암스트롱이 책임을 맡기 전, AT&T는 기본적으로 장기적인 사업을 보호하고, 자본을 유 지하며, 순이익을 최대한 활용하자는 차원의 전략을 세운 상태였다. 암스트롱은 다음과 같이 회상한다. "기업의 전략은 시시각각으로 변화해야 합니다. 그래서 나는 AT&T를 기능 집약적인 광 대한 통신기업으로 바꾸어놓겠다는 확고한 신념을 갖게 되었습니다. 국내에서만 머무르지 않고 세계적인 기업이 되는 것이 우리의 목표였습니다. 그저 장거리의 협소한 주파수의 통 신사업을 벗어나 광범위한 무선통신, 인터넷, 케이블 사업을 운영하기로 한 것입니다. '이 곳 에서 저곳까지'식으로 그 거리가 제한적인 장거리 통신 기업 대신에 고객이 원하는 곳이라 면 어디든 그 거리에 제한을 두지 않는 그러한 기업이 되어야겠다고 생각했지요. 많은 사람 들과 피비엑스(PBXs)를 고객의 지역 통신망, 해외 통신망, 인터넷 통신망, 심지어는 고객의 개인 통신망에까지 연결하게 될 것입니다. 고객이 세계 어디에 있는 AT&T는 고객이 원하 는 모든 서비스를 제공해 줄 것입니다." 정리해보면, AT&T의 비전은 언제 어디서나 고객이 필요로 하는 통신 서비스를 제공하는 유일한 기업이 되는 것이다. 암스트롱은 회사가 나아가야 할 방향을 정할 필요가 있다고 절실히 느꼈다. "원격통신 사업은 괄목할 만한 성장을 이루었습니다. 고작 10년 동안 진행된 일이라고는 도저히 믿을 수 없을 정도지요. 그러나 통신 산업계의 가장 큰 기업인 AT&T는 그렇지 못 했습니다. 기술이나 각종 규제의 철폐로 인해, 홀로 서기와 같은 위치에서 방어 사업을 하고 있는 우리 같은 기업은 그 존속이 의심스러웠습니다. 아주 공격적인 사업을 펼칠 필요가 있 었습니다." 1년이 조금 지난 후, AT&T는 이 공격적인 사업에 무려 100억 달러를 투자했다. 텔레포 토 커뮤니케이션(Tele Photo Communication)에 12억 달러, IBM 국제 전산망에 5억 달러, 브리티시 텔레컴(British Telecom)과 11억 달러의 합작을 위한 벤처 사업에 5억 5천만 달러, 미국 제 2의 케이블 기업인 티시아이(TCI)에 48억 달러를 투자했으며, 또한 미디어원 그룹 (MediaOne Group)에 54억 달러를 투자한 것이다. 이러한 중대한 사안의 결정이 보통 일이 아니라는 것은 암스트롱도 인정하였다. 그러나 이 또한 CEO로서 해야 할 일 중 하나라고 그는 덧붙였다. "결국 어떠한 결정을 내리기 위해서는 결단력이 필요하다고 봅니다. 필요한 자료를 모두 손에 쥘 수는 없습니다. 선택의 기로에 섰을 때 제대로 옳은 길을 가려낼 능력도 부족합니 다. 늘 위협과 위험이 우리 앞에 도사리고 있지 않습니까? 올바른 정보를 본능과 적절히 결 부시켜 올바른 결정을 내릴 수 있어야 합니다. 그런 다음에 그 결정된 것이 시장에서 제대 로 수행될 수 있도록 조직을 최대한 활성화시키는 것입니다. "처음 전략회의에서 결정된 사항의 90퍼센트 정도 동의를 얻어냈다고 할 수 있지요. 그렇 지만 나머지 10퍼센트는 이러한 새로운 활동 단계에 익숙하지 못한 사람들의 몫이었습니다. 그 사람들은 이러한 사항을 분석하고 검토하는 데만 몇 달을 소비하곤 했지요. 처음 얼마간 은 빠른 변화가 다소 위험 부담이 크지만, 나는 이 전략만이 AT&T가 그 잠재능력을 충분 히 발휘할 수 있는 길이라고 확신했습니다." 암스트롱은 믿음이야말로 진정으로 중요한 것이라는 전략을 세웠던 것이고, 이것이 기업 의 미래에 결정적인 영향을 미칠 거라고 믿고 있었다. 마침내는 중대한 사실로 증명되었다. 전진 "두번째는 경쟁을 두려워하지 않는 용기를 가져야 한다는 것입니다. 여기에는 비경쟁 기 업을 이기기 위한 특별한 전략이나 확고한 신념 따위는 필요하지 않습니다." "처음 이곳에 왔을 때 판매비 및 일반관리비(SG&A : 손익계산서에서 매출원가와 이익공 적 항목 사이에 위치하는 비용 분류)는 29.6 퍼센트의 수익(revenue : 영업기간 중 영업활동 과정에서 상품의 매출액과 용역 제공에 따라 얻어지는 경제가치로서 자기자본을 증가시키는 이익)을 올리고 있었습니다. 그 당시 다른 사업체의 평균은 22퍼센트였지요. '우리도 24개월 안에 22퍼센트에 도달합니다. 그리고 2년 동안 1만 8천 명의 인원을 감축할 예정입니다'라 고 벽에 써서 붙여놓았습니다." AT&T는 불과 12개월 만에 이 파격적인 구조조정 목표를 달성했다. 재조직과 합리화를 위해 숫자 면에서 2만 명에 달하는 인원을 감축했다. 1년에 16억 달러의 총경비를 절감하게 된 것이다. 이러한 극단적인 필수 불가결한 것이었다고 암스트롱은 말한다. "고비용 생산으로는 지속적으로 성공할 수 없습니다. 그렇게 성공하는 기업은 극소수에 지나지 않습니다. 우리 회사는 비용감축을 단행해야 했지요. 고비용으로는 회사유지가 어려 웠으니까. 비용 문제를 이 시장에서 주요 장점으로 활용했습니다." "이런 과정은 지속적인 우선 과제여야 합니다. 비용 경쟁력에서 우위를 차지하고 난 다음 에 다른 것에 신경을 쓰는 거지요. 매년 이 점을 반드시 유념할 필요가 있답니다." 현재의 판매비 및 일반 관리비의 목표가 얼마인가? 판매의 21퍼센트 달성이다. "세번째로 중요한 것은 회사의 경영진을 이해하고 존중하며 신뢰해야 한다는 점입니다. 기업의 문화와 모든 경영진을 한꺼번에 바꾼다는 것은 불가능합니다. 이사회와 회의를 하면 서(1997년 암스트롱이 고용되기 전), 이것만큼은 분명히 하고 넘어가자고 했었습니다. 어떠 한 이들이 경영진을 맡고 있으며, 최고 경영을 위한 하나의 팀으로서 함께 일을 해나갈 때 서로 존중하고 신뢰할 수 있겠는가 등에 대해 속속들이 파악해 확신이 서기까지는 그 자리 에 서지 않겠노라고 말이지요. 마치 운동 경기와도 같습니다. 뛰어난 선수들이 있는 것도 중 요하지만, 서로 최고의 팀워크를 이루는 팀이 영예의 슈퍼볼 반지를 차지하게 되지 않겠습 니까? 사업도 똑같습니다." "우리 사업은 600억 달러를 다루는 사업입니다. 사무실에 앉아서 기업의 모든 것을 경영 한다는 것은 불가능하지요. 그래서 서로가 한 팀으로서 신뢰하고 확신을 가지고 있어야 한 다는 것입니다. 16명의 간부들 중에서 8명은 새로운 직책을 맞게 된 이들이었고 4명은 이 회사에 새로 들어온 이들이었습니다. 다시 말하면 내가 처음 이 회사에 들어왔을 때 간부의 절반 정도는 팀의 적절한 자리에 있었다는 것을 의미하죠." 그런 간부들을 "자기편"으로 끌어들이는 것이 암스트롱의 방식이었다. "예를 하나 들지요. CEO들 중에는 사무실을 너무 아끼는지 본인의 사무실을 떠나지 않는 이들이 간혹 있습니다. 그러나 시장으로 나가서 직접 발로 뛰어야 합니다. 고객과 직접 만나 야 합니다. 경쟁 상대를 제대로 알아야 하지요. 똑같은 설명을 몇 번이고 반복해야 할 때도 있습니다. 점심식사 때를 이용하여 공개 토론도 해야 합니다. 나는 매달 사보에 그을 한 번 씩 올립니다. 비디오도 찍고 사내 방송도 하지요. 끝없이 직원들과 함께 의사소통을 하는 것 입니다. 이것은 결코 나중으로 미루어서는 안 되는 일입니다. 직접 귀로 듣고, 손으로 만지 고, 몸으로 느낄 수 있어야 믿게 되기 때문입니다." "또한 여러분이 지지하는 일은 끝까지 손을 들어주어야 한다는 것입니다. 워싱턴이나 경 쟁 기업 혹은 산업 분석가들이 비난한다 하더라도, 그에 동요하지 말고 자신의 회사를 위해 맞서야 하는 거지요." "네번째는 직접 정책결정까지 해야 한다는 것입니다. 거대한 조직들이 가끔 정책결정을 제도화하는 경우를 볼 수가 있습니다. 그러나 사업은 민주적인 제도가 결코 아닙니다. 성공 해야 한다는 생각에 사로잡혀, 어떤 기업가들은 타성에 젖은 여론에 이끌려 결정을 할 수도 있습니다. 사치를 즐기는 사람도 있긴 하지만 극히 적습니다. 위험 요소가 도사리고 있다 하 더라도 우리는 자신의 지성과 본능, 판단, 결단력을 믿어야 합니다. 그렇지 않으면 시장에서 살아남을 수 없기 때문입니다." "우리 회사의 문제점 중의 하나로 수직적 관료제와 같은 '원스톱 쇼핑(One stop shopping)'이 만연해 있었습니다. 이 시스템 아래에서는 어떤 위치에 있는 관리자가 임의로 아주 좋은 아이디어를 영원히 사장시켜버릴 수 있다는 것입니다. 우리는 그런 폐단을 과감 히 정리하기 위한 결단을 내려야 했습니다." 그렇다면 암스트롱은 어떻게 결정을 내렸을까? "매주 월요일마다 8-10명의 경영진들과 하루종일 회의를 했습니다. 우리는 밀고 당기는 설전을 벌이면서 시장과 경쟁기업에 대한 확실한 대응책을 세우고자 면밀한 의논을 했지요. 이것은 '의무적인 회의'는 아니었습니다. 논의하려는 내용이 자신의 분야와 그다지 관계가 없다고 생각한다면 꼭 참석할 필요는 없었습니다. 어떻게 보면 분명히 '의무적인 회의'였지 요. 회의에 참석하지 않는 사람을 제외한 나머지 사람들이 결정을 내렸으니까요." "마지막으로 말하고 싶은 것은 개인적이든 조직적이든 활성화를 위해서 기여할 때, 그 가 치를 언제나 반드시 인정해 주어야 한다는 것입니다. 기회와 열정을 동시에 이끌자는 거지 요. 우리 모두는 많은 시간을 일하면서 보냅니다. 투자한 만큼의 보상도 받아야 하고, 즐겁 게 일할 수도 있어야 합니다. 찡그리는 시간보다 미소짓는 시간이 훨씬 많아야 합니다. 기분 좋게 일을 할 수 있어야 합니다. 이런 환경이 만들어지면 사람들은 저마다 헌신적으로 일하 게 될 것이고, 이렇듯 열심히 일하는 직원들 속에서 우리는 성공하게 될 것입니다. "이상이 기업 리더십에 대한 나의 견해 다섯 가지였습니다." 암스트롱은 이러한 원칙들이 제대로 적용된다면 AT&T는 번영하게 될 것이라고 확신했 다. "유선이든 무선이든 필요로 하는 통신 서비스를 고객이 어느 곳에 있든 우리는 항상 제공 할 것입니다. 바로 이것이 우리 회사가 추구하는 모습입니다. 서비스가 국제 간에 한정되어 있는 장거리통신 기업으로서는 먼 길이었죠. 그러나 기술면에서는 이미 이러한 사업이 가능 할 정도로 발전해 있습니다. 내가 할 일은 바로 우리 회사가 이러한 통신 기술의 최첨단을 이끌어가도록 돕는 것뿐입니다." 이러한 비전을 실현하는 데 요구되는 리더십과 실행력 외에도 AT&T는 또 하나의 커다 란 이점을 지니고 있었다. 그것은 바로 기업의 브랜드, 즉 상표이다. "AT&T의 상표가 우리가 노력하고 있는 것보다 실제적으로 더 많은 것을 대표하고 있다 는 것은 우리에게는 무척 다행이었습니다. 알비오시(RBOC's Bell Atlantic 또는 SBC Communications)같은 지역 전화교환 업체에 들어가서 '이곳의 지역 서비스는 누가 담당합 니까?"라고 물어보면, 23퍼센트의 사람들이 AT&T라고 대답합니다. 우리는 이러한 지역 사 업만 하는 것은 아닙니다. '이곳의 케이블 TV는 어디에서 제공하고 있습니까?"라고 질문 하 면, 14퍼센트의 사람들이 AT&T라고 대답합니다. 물론 우리가 이 사업만 하는 것도 아닙니 다. AT&T는 미국에서뿐만 아니라 전세계 에서 가장 신용 있는 상표입니다. 우리 상표의 잠재적인 능력을 충분히 발휘하도록 하는 것이 바로 우리가 추구하는 전략인 셈입니다. 다 행이도 우리의 상표는 이미 시장에서 우리 업체를 앞질러 나갈 정도로 활약하고 있고, 이것 은 우리에게는 너무도 귀한 자산이지요." 오늘날 고객이든 직원이든 혹은 물품 공급자, 전략적 파트너들 혹은 투자단체와 관련된 많은 사람들이 AT&T란 상표가 상징하고 있는 것을 믿는다. 무엇보다도 이러한 믿음은 암 스트롱이 영원히 남길 유산일 것이다. 캐롤 바츠(Carol Bartz) 오토데스트(Autodesk) - "사례를 통해 이끌어가라" 한편으로는 캐롤 바츠가 농장에서 어린 시절을 보냈기 때문일 거라고 추측하기도 하고, 다른 한편으로는 캐롤 바츠가 하드웨어와 소프트웨어서 모두 폭넓은 경험을 가진 기술 분양 의 몇 안되는 고위 경영인 중 한 명이기 때문일 거라고도 한다. 또는 종종 대기업의 CEO들이 함께 모이는 자리에 참석하는 유일한 여성이기 때문일 것 이다. 이유야 어쨌든 캐롤 바츠는 사업과 리더십에서 독특한 자신만의 시각을 지닌 인물이다. 바츠는 선 마이크로시스템즈의 순위 집계를 통해서 자신의 인지도를 굳힌 후, 1992년 컴 퓨터 보조 디자인, 컴퓨터 보조 제조(CAD, CAM)의 선두에 있는 오토데스크의 리더로 영입 되었다. 그 이후 그녀는 기업의 제조공정 수준을 끌어올렸고, 유능한 판매담당 직원들을 고 용했으며, 새로운 생산품의 제조에 들어갔다. 승부수는 디자인 소프트웨어가 반드시 필요한 특별 산업분야가 반드시 있을 것인가 하는 것이었다. 그리고 오토데스크는 결국 해냈다. "단순히 주위를 한번 둘러 보세요. 디자인된 것, 만들어져 있는 것, 제조된 상품 하나하나 마다 우리 제품이 모두 사용되었죠. 우리가 운전하고 다니는 길, 타고 다니는 자동차, 지금 서 있는 건물, 앉아 있는 가구, 입고 있는 옷까지 어떤 것이든 우리 제품이 그 안에 들어 있 다는 것이 중요합니다." 바츠는 직원들에게 책임감을 불어넣고, 몸소 많은 모범을 보이며, 모든 일을 그녀가 직접 하려고 애써왔다. 그 덕분에 기업이 연간매출은 이제 10억 달러에 다가서고 있으며 앞으로 도 점점 더 증가할 것으로 예상되고 있다. "기업을 효과적으로 경영하려면 어떻게 해야 하는가?"라는 질문에, 오토데스크의 사장 이자 CEO 캐롤 바츠는 잘 정리된 그녀의 견해를 조목조목 설명했다. "우선 사업에 대한 확실한 안목이 필요하다고 봅니다. 장기적으로 볼 때, 내 생각에는 한 2,3년 정도 어떤 사업을 운영하다가 또 다른 종류의 사업으로 옮기곤 하는 최고 경영 전문 가들을 고용하는 것은 효율적이지 못하다고 생각됩니다. 최고위직의 지원자라면 나는 일단 경험도 많고 머리가 좋은 사람일 거라고 가정합니다. 그런 다음 그 지원자가 가진 경영방식 이 앞으로 그 사람이 운영할 기업의 문화와 얼마나 잘 조화를 이루겠는가를 살펴보지요. 한 형태의 산업이나 기업에서는 효과적인 독재 경영이 다른 조직에서는 한 순간에 그 조직을 모두 날려버릴 수도 있거든요." "이러한 스타일은 결코 간과할 수 없는 일이지요. 모든 사항을 점검해볼 때, 이것이 가장 중요한 요소가 될 수 있어요." 바츠는 경영 방식을 상당히 중요하다고 여기기 때문에, 남의 방식을 위조하거나 그대로 모방하는 것은 좋지 않은 생각이라고 본다. 때문에 그녀는 자문에 대해 거부반응을 보인다. 그녀는 훌륭한 자문이라는 말을 좋아하지 않는다. "나는 자문이라는 단어를 아주 싫어합니다. 어떤 개념만 가지고 일을 해나갈 수는 없다고 생각하거든요. 우리는 눈송이 같은 존재들이고, 똑같은 눈송이는 어디에도 존재하지 않습니 다. 내가 다른 눈송이의 모양과 똑같이 되려고 하면, 시간을 헛되이 낭비하게 되지요. 결국 내가 될 수 있었을 그 무언가는 놓치게 되는 것입니다." "자문을 구하는 사람들을 많이 봅니다. 사람들은 자문을 구하는 이들의 사고방식이나 삶 을 잘 이해하지 모사고 의아해하지요. 그런 이들은 다른 사람들이 일하는 방식을 그대로 따 라하려고 애를 씁니다만 잘되지 않지요. 아무것도 얻지 못하게 됩니다." 바츠는 자신이 이곳에 근무하는 것에는 어느 정도 모순이 있다는 것을 인정한다. 그녀는 조언이라는 개념의 존재 자체를 부정하지만, 대기업을 경영하는 몇 안 되는 여성 CEO 중 한 사람이라는 지금의 위치에 오르면서 많은 이들에게 역할 모델이 되었던 것이다. 그러나 그것은 자신이 진정으로 추구했던 것은 아니라고 바츠는 강조한다. "역할 모델이라는 망투를 입고 다니는 것은 무척 부담스럽습니다. 너무 버거워서 아닌 척 하고 싶었던 적이 한두 번이 아니었답니다. 그렇지만 행사에 참석할 때마다 눈에 띄는 여성 이 거의 없다는 사실은 참으로 유감스러운 일입니다. 일단 눈에 띄게 되면 그때부터 더 많 은 압박에 시달리게 되거든요. '올라서지 않으면' 안될 것 같은, 잘해야 한다는 그런 압박 말 이지요." "내가 이 자리에 앉기는 했지만, 요즘도 매일 짐승같은 무뢰한들과 마주치곤 합니다. 그런 자들은 회의를 하면서도 내가 일어나서 자신들에게 차를 대접하기를 바라거든요. 얼마나 진 부한 일입니까? 그런 일에 항상 촉각을 곤두세우고 있는 것은 아니지만, 그런 일을 당하면 당신도 짜증날 겁니다. '세상에, 이 사람들이 나한테도 이렇게 대하는데 도대체 회사 말단 여성들에게는 얼마나 심하게 대할까?" 물론 그녀 같은 지위에 여성으로서 얻게 되는 이득도 있었다. 바츠는 그것을 최대한 이용 한다. "호기심 요소라는 것도 있습니다. 내게 전혀 관심을 보이지 않는 사람들에게 더 많은 주 의를 기울이지요. 그리고 나는 남녀를 막론합니다. 내가 이 회사의 CEO라서 자신들이 오토 데스크에서 일하고 싶다고 말하는 사람들도 있지요." 더욱이 여성으로서 눈에 띄는 위치에 있기 때문에 바츠는 '멋진 조언자'가 될 좋은 조건 을 갖추었다. 그녀는 사람들에게 오토데스크나 다른 조직에서라도 성공할 수 있는 방법을 조언 해주곤 한다. "직업개발에 대해서는 기탄없이 말하는 편입니다. 경력을 사다리가 아니라 피라미드같이 차곡차곡 쌓아올려야 한다고 생각합니다. 터무니없이 승진만 바라고 있다는 생각이 자주 들 어요. 그러니 비좁기 그지없는 분야에 머무를 수 밖에 없는 것이고요. 가령 마케팅에 관련된 일을 하게 되면 곧장 과장이 될 것인 양 말하지요. 그리고 과장이 되고 나면 금방 부장이 될 것이고, 곧바로 마케팅 부사장이라도 될 것처럼 생각들을 하거든요." 그런 접근이 한편으로는 이해되지만 한계가 있다고 바츠는 말한다. 오토데스크와 가은 회 사에서는 그러한 생각을 가지고서는 결코 CEO 의 지위에 오를 수 없다. "최고가 되기 위한 가장 안전하고도 확실한 방법은 강력하고 폭넓은 경험을 쌓아야 한다 는 것입니다. 그래서 피라미드에 비유한 거지요. 탄탄한 초석을 기반으로 하는 피라미드가 어정쩡하게 서 있는 사다리보다 당연히 더 강하다는 거지요. 이러한 강력한 기초를 닦으려 면 진급을 하더라도 한 단계씩 밟아가는 것이 중요합니다. 어떤 경우에는 뒷걸음질을 치게 될 수도 있다는 것을 직시해야 합니다." "20대나 30대 정도의 사람들이 찾아와 직업에 관한 자문을 구하는 일이 참 많습니다. 나 는 언제나 똑같은 말로 시작합니다. '여기서 일할 수 있는 기간이 앞으로 30년 혹은 그 이 상 인데, 그 30년의 매 순간도 앞으로 혹은 위로만 발전하는 데 소비되어서는 안 된다. 그런 생 각들은 한시라도 빨리 머릿속에서 지워버리고, 자신이 진정으로 원하는 일에 대한 지식과 기술을 갖추기 위해 노력해야 한다'고 말해 줍니다." 필요한 지식과 기술을 습득하는 것은 스스로에게 달려 있다고 바츠는 말한다. 물론 경영 인이 그 뒤에서 많은 지원을 해줄 수는 있지만, 유용한 지식을 찾아서 확실히 자신의 것으 로 만드는 것은 순전히 그들의 몫인 것이다. "그들에게 꼭 전해주는 또 한가지, 항상 열정을 가지라는 것입니다. 열정을 가지고 매사에 임하면 반드시 성공하게 됩니다. 언젠가는 가슴 가득 열정을 품고 있는 젊은 인재들이 수년 에 걸친 경험을 능가하게 되지 않을까요? 지성과 열정을 가진 사람들이라면 그 어떤 문제라 할지라도 해결할 수 있을 테니 말입니다." 어떻게 이끌어야 하는가? 바츠가 기업을 어떻게 운영했는지 관심갖는 사람들이 많다. 그들은 이러한 연구를 통해 사업을 어떻게 하면 더 잘할 수 있을까 궁리한다. 그러나 그들이 알아낸 것은 그녀는 결과 를 꼼꼼하게 체크하고, 직원들에게 원하는 것을 직접 행동하는 한 리더일 뿐이라는 것이다. "직원 여러분이 검사하지 않으면, 고객들은 귀중하게 생각하지 않는다고 자주 말한답니다. 딸아이의 숙제를 함께 하는 것처럼 회사에서도 그렇게 하는 거지요. 생각하는 과정을 중요 시하기 때문입니다. 나는 내 딸아이는 물론이며 오토데스크의 직원들 모두가 자신이 하고 있는 일의 결과와 그 영향을 꼭 알기를 바랍니다. 리더로서 당신도 이렇게 하면, 직원들에게 언제나 모든 결과가 자신의 판단의 산물임을 이해시킨다면, 성공하게 될 것입니다." 오토데스크에서 판단 기준이 모두 일정한 것은 아니다. "모든 기능이 저마다 다릅니다. 따라서 우리의 관심사가 무엇인가에 따라 그 미치는 영향 또한 제각각입니다. 나는 오늘 수입과 내일의 영업이익을 보여주는 점검표를 자세히 들여다 보지도 신경쓰지도 않습니다. 그보다는 직원들에게 하고 있는 일이나 맡고 있는 역할을 바 탕으로 스스로의 공약들을 만들어주기를 부탁합니다. 공약의 내용은 수입에 관한 것일 수도 있고, 작은 목표 혹은 진행중인 작업에 관한 것일 수도 있습니다. 그것이 어떤 내용이든 나 에게 전달해달라고 부탁하지요. 그리고는 공개하지요. 그들에게 나쁜 소식일수록 빨리 드러 나는 것이 낫다고 이야기합니다. 이미 변화되어온 것이든 혹은 앞으로 변화되어야 하는 것 이든 문제를 빨리 해결하면 할수록, 우리는 더욱 빨리 재평가를 할 수 있고 다시금 방향을 잡아 앞으로 나아갈 수 있기 때문입니다." 그녀는 중요하다고 생각하는 것은 대화를 통해 분명히 짚고 넘어간다. 그저 그녀가 어떻 게 CEO의 직무를 수행하는지 또한 자신의 인생을 이끌어왔는지 듣고 있기만 하면 된다. 이 미 모든 이야기는 준비되어 있었다. "무엇이 중요한지는 스스로 모범이 되어 보여줘야 합니다. 나는 부사장들에게 만약 그들 의 열 살 된 자녀들이 콘서트를 한다면 그 콘서트는 경영진 회의보다 우선되어야 한다고 말 합니다. 그것은 생애에 딱 한 번 있는 일이기 때문이죠. 다시 말해, 사람들에게 존중하는 것 과 관심갖는 것들을 드러내 보여주어야 한다는 것인데, 그것은 참으로 중요한 것입니다." "내가 CEO로 있기 전에, 여러 해에 걸쳐서 사람들은 너도나도 '캐롤은 할수 없을 거이다 ' 라고 자주 말했습니다. 리더십은 바로 그 순간부터 발휘되는 것이 아닐까요? 그리고 관심거 리에 대한 확고한 신념을 가지고 있어야 합니다. 사소하고 하찮은 작업이든, 대기업을 운영 하는 것이든 무엇이라도 좋습니다. 사람들은 당신과 함께 하고 싶어하고, 당신과 함께 나아 가고 싶어할 것입니다. 또한 지금 하고 있는 일에 사람들의 관심을 끌어당길 수 있어야 합 니다. 일터로 나간다고 해서 모두 급료를 받는 것은 아니기 때문이죠." 직원들이 저마다 자신들이 하고 있는 일에 큰 관심을 갖는다면 어떤 일이 생길까? 더욱 열심히 일하게 될 것이다. 더욱 즐겁게 살 수 있을 것이다. 그리고 오토데스크의 직원들은 자신들이 캐롤에게 전해준 다짐의 내용을 다시 한번 생각하게 될 것이다. 한스 베처러(Hans Becherer) 디레(Deere) - "생활 속의 고객 창출" 1980년대 내내 미국이 농기구 분야는 고통스럽고 기나긴 경제 위축으로 진통을 겪었다. 미약한 일반 경제의 물가상승과 치솟는 금리 때문에 농업분야의 자산 가치는 추락하였고, 과도한 부채까지 떠맡아 농업의 재정적 붕괴가 만연했다. 따라서 수많은 농기구 생산기업이 치열한 생존 경쟁을 펼쳐야 했다. 세계 최대의 농업용 설비 제조 업체인 디레 앤 컴퍼니 또 한 예외는 아니었다. 글나 디레는 이 80년대의 위기를 극복하며 세계적인 경쟁력을 갖춘 기업으로서 입지를 다 졌다. 최근 [월스트리트 저널]로부터 '미국의 다국적 기업 모델'이라는 호평까지 받았다. 농기구는 지금도 존 디레의 가장 중요한 생산라인이지만, 건설의 비농업용 장비, 공업용 소비기구, 신용회사 운영, 에이치엠오(HMO)에 이르기까지, 이제는 이런 생산품들이 전체 생 산품의 거의 50퍼센트에 다다르고 있다. 헤리티지 국가 보건 계획인 에이치엠오는 처음에는 디레의 직원 헬스케어를 위해서 설립되었다. 이 화려한 재기의 발판을 마련한 이는 누구인가? 그 주인공인 바로 디레의 CEO인 한스 베처러였다. 베처러는 역사학을 전공한 후 독일에서 공군에 복무하였고, 하버드에서 MBA 학위를 딴 직후 디레에 입사하였다. 독일 이민자의 아들이었던 베처러는 이 기업에 들어오 기 오래 전 이미 국제적 배경을 가지고 있었다. 이 국제적 안목은 실질적인 그의 직장 경력 의 핵심을 이루는 부분이기도 하다. 베처러의 초기 업무는 주로 국제 마케팅 분야였다. 그는 북미를 제외한 해외시장, 특히 남미와 전 소련연방, 중국, 인도 등의 성장 모습을 지켜보면 서, 기업의 미래는 소비자들에게 양질의 서비스를 얼마나 지속적으로 제공하는가에 달려 있 다는 소신을 갖게 되었다. 한스 베처러는 적시적소를 항상 주요 관점으로 두었다. "처음 디레 앤 컴퍼니와 연락이 닿은 것은 대가 프랑스에 있을 때입니다. 아내가 프랑스 인인데 내가 하버드 경영대학원에 들어가기 전 한달 정도 아내의 가족들과 함께 지내고 있 었지요. 하루는 아내의 삼촌이 우연히 집에 들렀습니다. 삼촌은 유능한 사업가셨지요. 그분 이 '내일 국제 경영인들 여럿과 함께 점심을 하기로 했는데, 같이하겠나?'하고 제안하더군 요. 물론 그러자고 했지요." "다음날 나는 디레 유럽 지사의 부사장인 코마트 피터슨 바로 옆에 앉아서 식사를 하게 되었고, 그는 나와 계속 연락했으면 하더군요. 그때 그의 이름을 적어두었는데, 경영대학원 재학중 여름방학 동안에 일자리를 부탁하려고 연락하게 된 것입니다. 그것이 계기가 되어 학교를 졸업한 후 일리노이 몰린의 디레 지상헤서 일하게 되었지요. 그해 여름 나는 이 기 업이 너무나 좋은 사람들로 가득한 곳이라고 느꼈습니다. 원하는 만큼 열심히 뛸 수 있는 기업이었으니까요. 그곳에서 일하게 된 것이 지금도 자랑스럽습니다. 다분히 젊은이의 시각 에서 나는 이 기업이 진정으로 가치있는 곳이고, 보이고 것 이상의 저력이 숨어 있는 기업 이라고 생각했지요. 그래서 내가 일하고자 하는 곳이 바로 이곳이라고 결정했지요. 게다가 나는 국제 경영에 많은 관심을 가지고 있었는데, 때마침 디레가 국제사업을 준비하고 있었 던 것입니다." "졸업을 하자마자 디레에 정식으로 입사하였고, 그 이후 단 한번도 후회한 적이 없습니다. 입사 이후 하루하루가 너무나 즐거웠지요. 여름방학 동안 일하면서 느낀 디레의 모습, 즉 성 실함, 신용, 고객 중심, 우수한 생산품, 양질의 직원 관리 등은 내 기쁨이었습니다. 그래서 나는 젊은이들에게 이런 직업이 하고 있는 일을 좋아해야 한다는 것. 그 다음에는 신명나게 일해야 한다는 것입니다. 그렇지 못하면 다른 직업을 찾아보는 편이 더 나을 것입니다.'그래 서 나는 회사의 가족들이 즐겁게 일할 수 있도록 언제나 배려합니다. 신나지 않으면 아마도 제 시간에 일을 마치기가 힘들 것입니다." 베처러 스스로도 유럽에서, 유럽사람들이 직접 경험해보지 못한 지리적 시장분야에 디레 의 헌신적인 고객관리를 소개하는 것이 너무나 즐거운 일이었다고 한다. 베처러는 무엇이 디레의 고객관리 정신을 지탱해주는지 설명하기 시작했다. "농부를 생각해봅시다. 농부는 추수할 때와 파종할 때, 이 두 번의 중요한 시기에 꼭 들에 나가게 되고 오랫동안 잘못된 것들은 놓아둘 수가 없습니다. 농부가 파종 최적기를 놓친 하 루하루는 나중 생산량에서 많은 손실을 가져옵니다. 그래서 농부는 15만 달러나 하는 곡식 수확기를 구입하지만, 1년 동안 고작 몇 번밖에 사용하지 못합니다. 그렇지만 다른 사람에게 의존하는 것이 싫어서 그 기계에 전적으로 모든 것을 맡기게 되지요. 따라서 혹시라도 기계 가 고장나면 이것을 그때그때 확실하게 수리해놓아야만 합니다." "수년 동안 우리는 이 사업을 위한 기술을 개발해왔습니다. 정말 중요한 것은 이 기술이 우리가 개발한 새로운 사업과 제대로 맞물려 돌아갈 것인가 하는 점이었습니다. 예를 들면 건설기계 생산장치를 라인에 추가시키면서 다른 경쟁사들보다 더 믿음이 가는 기업이 되어 야 할 것을 강조했습니다." 그래서 디레의 첫 번째 고객서비스 전략은 여간해서는 고장나지 않는 훌륭한 제품을 고객 들에게 공급하고, 이상이 생기면 현장에서 즉시 수리가 가능하도록 하는 것이었다. 그 다음 은 고객이 원하는 상품을 제공하는 것이었다. "생산라인에 추가된 모든 제품들은, 고객의 말에 귀를 기울이고 우리의 장점과 능력에 맞 춰 개발된 것입니다. 우리는 잔디와 정원 관리사업을 하고 있었는데, 이것은 오늘날 20억 달 러 이상의 수익을 올리는 분야입니다. 이것은 고객의 소리에 귀기울인 직접적인 결과이기도 합니다. 고객들은 자신의 농장에서는 모두 녹색(디레의 대표 색상)장비만을 사용하는데, 왜 정원 잔디를 깎을 땐 다른 회사의 빨간색 잔디 깎는 기계를 사용해야 하는지 묻더군요. 무 언가 대책을 세워야 한다고 느꼈습니다." "어떠한 분야에 뛰어들더라도, 우리는 제품의 품질 유지에 관한 한 가장 열심히 뛰는 기 업입니다. 우리의 경쟁 기업들, 특히 주거용 제품과 관련된 기업들은 농업 소비자들과 달리 고객들에게 별로 신경 쓰지 않습니다. 그렇다면 그들은 기술이나 광범위한 제품 지원에 소 질이 없으며, 고객 만족을 최우선으로 하는 고객관리 서비스에 대해서도 문외한일 수밖에 없지요. 이것은 디레의 전통이 된 지 오래되었습니다. 가령 경제 공황기에 존 디레는 많은 농부들이 파산하는 것을 막아주었기 때문에 그들로부터 계속 신용을 얻고 있었습니다. 디레 덕분에 어려운 시기에 농장을 살 릴 수 있었기 때문이죠. 수천 가구의 농업인들이 그 고마 움을 잊지 않고 아껴주었습니다. 그리하여 우리는 많은 고객들과 끈끈하고 질긴 결속을 맺 게 된 것입니다. 다른 분야에서도 신용을 위한 노력은 끊이지 않았습니다." 디레는 파이낸스 사업을 시작하기로 했다. 이는 구매자들에게 보험과 노인복지 사업을 제 공하면서 구매시의 가격 부담을 덜어주기 위한 것이었다. 고객들에게 귀기울이고 그드를 돕 겠다는 이같은 헌신적인 노력은 기업이 번창하는데 커다란 원동력이 되었다. 정보 집약적 농업 베처러는 다음과 같이 설명한다. "오늘날 우리는 설비사업 개발에 기술이 미치는 영향을 주목하고 있습니다. 정보집약적 농업이란 이를 추구하는 새로운 목표입니다. 농장 경영은 지금껏 늘 직관, 다시 말해서 '오 늘 파종을 해야겠다'라는 식의 환경적인 요소에 의지해온 것이 사실입니다. 농업은 마지 막 남은 영세 사업이었습니다. 지금까지 농부들은 각자 스스로 결정을 내렸고, 그런 대로 괜찮 게 운영해왔습니다. 그러나 우리는 농업분야에서만큼은 더욱더 광대한 정보를 전해주는 관 리 설비를 제공함으로써 생산품의 품질개선에 도움을 주고자 합니다." "정보집약적 농업이요? 말하자면 지금의 농부들은 종자나 비료, 날씨, 이랑의 너비, 토양 의 생태등 셀 수 없을 만큼 많은 자료에 의해 결정을 내리고 있지 않습니까? 그들은 각기 다른 방법으로 배합을 시도하지만, 그중에는 잘못된 판단을 내린 경우도 있습니다. 부적절한 정보 때문이지요. 그래서 다방면에서 얻은 각각의 단편적인 정보를 적절하게 조합하는 능력 이 필요합니다. 오늘날 많은 농부들이 유용한 정보들을 어떻게 모아야 하는지 우왕좌앙 하 는 모습을 볼 수 있는데, 우리는 바로 이러한 문제에 대한 해결책을 찾아주고자 하는 것입 니다. 예를 들면 이른바 그린스타 컴퓨터 정보라 일컫는, 인공위성으로 운영되는 아주 정밀 한 농경기술 개발에 착수해왔는데, 들판의 곡식 수확기가 정확한 지점에서 그 곡식의 성장 상태와 생산량을 정확히 계산해서 가공되도록 하는 것을 말합니다. "농부들은 그 이전에는 모든 농지를 다 똑같은 것으로 여겨왔다는 것을 서서히 알기 시작 했습니다. 결코 똑같지 않거든요. 그러나 이제는 그린스타가 있음으로써 어떤 농지에 어떤 방법으로 경작을 해야 하는지 정확히 파악할 수 있게 되었습니다. 어떤 지역에는 비료가 더 필요하고 또 어떤 곳에는 비료의 양을 줄여야 하는 것 등 말이지요. 또한 우리가 생산하고 있는 파종기와 그 외 다른 장비들을 통해 컴퓨터에서 얻은 정보를 그대로 트랙터에 주입시 킬 수 있고, 또한 자유자재로 경작 방법을 변화시킬 수도 있습니다." "통신망의 발달로 생산량이 극대화가 가능하게 됩니다. 따라서 수익도 어마어마하게 늘어 나겠지요. 우리는 정보집약적인 농업경영을 할 수 있도록 온라인 서비스를 현재 추진중입니 다. 농부들은 생산에 결정적인 영향을 미치는 날씨 가격, 최적의 수익을 올릴 수 있는 수요 와 공급의 정보를 완벽하게 알고 있어야 하니까요. 말하자면 농부들을 위한 정보가 가득한 자료창고 구축에 앞장서는 것이 우리 기업의 목적이라 할 수 있습니다." 베처러는 앞으로 추구하고자 하는 목표를 다음과 같이 설계하고 있다. "고객이 직접 기계를 통해 자료를 얻고, 그러한 정보를 평가할 수 있는 종합적 정보 시스 템의 중심에 서야 합니다. 기계 바퀴에 구멍이 났다고 생각해 보십시오. 뒤 차축의 베어링은 다 닳았고, 유압도 떨어져가고 있습니다. 우리는 이 모든 것을 살펴본 후 원인을 밝혀내어 이렇게 말할 것입니다. '농부양반 혹은 건축가 양반, 당신이 사용하고 있는 기계 몇 호에 이 러한 문제가 나타나고 있습니다. 이 부분을 뽑고 이렇게저렇게 해보시는 것이 좋을 것 같은 데요'또는 기술자를 보내서 그 자리에서 직접 고쳐줄 것입니다." "이것은 앞으로 등장할 정보를 바탕으로 생겨날 어마어마한 새로운 게임입니다. 이것에 잘 대응하는 기업이 결국은 발전하게 될 것입니다. 우리 디레가 해낼 것입니다. 우리는 세 가지의 설비 관련 분야에 대한 기술을 이미 갖추고 있는 유리한 위치에 서 있습니다. 누가 해낼 것인지는 알 수 없지요. 그러나 이것은 새로운 게임이고, 새로운 기술을 향한 고객의 요구에 귀를 기울이는 자만이 게임에서 승리하게 될 것입니다. 사람들은 대게 디레가 기술 집약적 기업이 아니라고 생각하지만, 오늘날 디레는 바로 그러한 기업입니다." 기업의 미래와 농업 발전을 위한 기술에 대해 얘기하는 베처러의 목소리에는 뜨거운 열정 이 담겨 있었다. 기업의 성공이 결코 우연한 결과가 아닌 것이다. "성공을 이룬 CEO들은 일과 신념에서 열정을 잃지 않습니다. 그 열정은 어느새 어느새 조직 속으로 진하게 스며될게 되지요. 열정이란 절대적으로 필요한 요소입니다." 베처러는 다음과 같이 덧붙인다. "열정적으로 미래에 대한 신념을 다져야 합니다. 그리고 어떤 방향으로 나아갈 것인가를 인식해야 합니다. 기업이 나아갈 방향을 바로 보지 못하는 CEO 는 그 자리에 있을 자격이 없습니다. 또한 CEO는 기업의 미래를 뒷받침해줄 동기를 부여할 능력을 가지고 있어야만 합니다." "CEO가 해야 할 일 중 또 하나는 새로운 패러다임 미래를 위한 새로운 도전을 제시하는 것입니다." 디레는 미래에 대한 이상인 '참된 가치 추구'와 그 전략인 '비즈니스 프로세스 엑셀런 스 (Business Process Excellence)'에 관해 배처러는 다음과 같이 역설한다. "'참된 가치 추구'는 디레의 미래이고 사업의 본질이지요. 우리는 기업의 성장과 재투자 같은 재정적 목표를 통해 이것을 추구하고 있습니다. 그리고 식스 시그마, 고급 경영, 고객 만족, 모든 직원들의 조직적 설계와 개발을 통해 끊임없는 질적 성장을 이룩하는 것이 우리 의 목표입니다." 이러한 목표들은 모두 '비즈니스 프로세스 엑셀런스'라는 전략을 통해서 이루어질 거라 고 베처러는 설명한다. "BPE (Business Process Excellence) 는 디레가 기능 위주의 조직에서 과정 위주의 조직 으로 나아가기 위한 길잡이라 할 수 있습니다. 이것은 미래 우리 기업의 모습을 아주 특별 하게 바꾸어줄 것입니다. 이를 위해서 우리는 지속적인 기업의 개선과 공급 경영, 모든 직원 의 조직과 개발, 고객 위주에 중점을 둘 것입니다. 따라서 성과업적에 가깝지요." "BPE는 디레가 미래에 얻게 될 진정한 가치를 위해 많은 변화를 가져다줄 것으로 믿습니 다." 베처러가 생각하는 또 하나의 위대한 리더들의 공통점은 바로 마음을 열고 변화를 받아들 이는 것이다. "오늘날의 CEO와 그 이전 세대의 CEO들간의 가장 큰 차이점은 바로 변화의 속도에 있습니다. 우리 모두는 끊임없이 돌아가 있는 바퀴 위에 있는 거지요. '어느 한 곳' 에 집착해서는 안됩니다. 그저 그 자리에 익숙해지는 겁니다. 목표가 변화하고 그 목표를 이룰 수 있는 능력도 너무 빠르게 변화해버리기 때문이지요. 이러한 새로운 환경에 적응하기 위 해 우선 사고방식을 바꿔야 합니다. 이것이야말로 뛰어난 CEO들이 공통적으로 지녀야 할 특성입니다. 때문에 그들은 학습조직을 창조하는 것입니다. 교육시키고 유지하는 작업을 반 복해야 합니다." 오늘날 최고의 리더는 변화를 받아들일 수 밖에 없다. 그러나 외부 환경만 변화하는 것이 아니기 때문에 아마도 다음 세대들에게는 더 가혹해질 거라고 배처러는 내다보고 있다. 이러한 점에서 배처러의 또 하나의 신념은 다음과 같다. "포용의 태도가 중요합니다. 우리가 이 세계의 다양성을 인정한다면 포용할 수 있는 능력 또한 잃지 않을 것입니다. 다양성을 수용하지 못한다면 우리 스스로에게 분개해야만 합니다. 남을 포용한다는 것은 변환에 대한 적절한 대응방법입니다. 즉 세계화의 첫걸음인 셈이지요. 다양성을 받아들이지 못하면서 어떻게 전세계의 갖가지 일들을 감수할 수 있겠습니까?" "기업발전의 가장 힘든 시기는 기업을 위해서 헌신적으로 일하는 이들이 적고 이직률이 높을 때입니다. 내가 처음 이 회사에 들어올 때는 오직 이곳에 대한 커다란 애착뿐이었습니 다. 이리저리 회사를 옮기면서 어떻게 자신의 가치와 열정과 신념을 전할 수 있겠습니까? 직원들이 혼란을 겪을수록 가치 추구의 개념은 더욱 중요하게 자리잡을 것입니다. 경영인들 의 리더십에 관한 기술 또한 더욱 그 비중이 높아질 것입니다. 기업의 가치 구조를 알리는 것도 직원들과의 교감에 중요한 역할을 합니다. 이것이야말로 조직의 존속을 결정짓는 중요 한 요소들입니다." 이러한 교감 속에서 성실하고 정직하며, 개방적이고 무엇보다도 열정을 잃지 말아야 한다 고 베처러는 다시 한번 강조한다. "가끔 직원들 몇 명을 무작위로 뽑아 함께 커피를 마십니다. 한 시간 정도 함께 차를 마 시면서 마음을 열고 대화하지요. 나는 기업이 바라는 바와 저의 신념 등을 들려줍니다. 그리 고 직원들에게 기업이 발전하려면 그들의 역할이 얼마나 중요한지 이해시키고자 노력하지 요. 많은 도전들을 극복할 수 있는 방법을 제시하는 것이 그들의 역할이라고." "대화를 마치고 나면 주로 '옳으신 말씀입니다. 그것이 바로 제 일이지요.'이런 대답들 을 듣습니다. 마치 나의 열정에 응답해주는 듯이 말이지요. 그것이면 충분합니다. 그리고 그 반 응은 급속도로 퍼져나가지요. 자신이 해야 할 일의 중요성을 가슴속 깊이 느끼지 못한 채 다른 사람에게 열정을 가지라고 말할 수는 없습니다." 고객 우선주의, 참된 가치 추구, 지속적이고 변함없는 가치, 세계화, 변화의 수용과 일에 대한 열정. 이것이 바로 디레의 성공 열쇠이다. 고든 비선(Gordon Bethune) 컨티넨탈 항공(Continental Airlines) - "항공사 경영원칙" 1980년대에서 1990년 초반까지는 항공기 운항에 대한 모든 환경이 매우 열악한 상태였 다. 비행기의 운행은 늦어지기 일쑤였고, 비행기의 이륙과 도착 예정시간은 그야말로 예정된 시간일 뿐 제대로 지키지는 일이 없었다. 수화물이 안전하게 운송되는지 확인할 길도 없었 다. 이유는 간단했다. 짐이 자신의 도착 시간에 맞춰 목적지에 도착해야 한다는 생각을 아무 도 하지 않았기 때문이다. 이 회사는 두 번이나 도산한 경험이 있다. 게다가 고든 M. 비선이 1994년의 성 발렌타이 에 CEO 와 COO 로 지목된 때부터 1994년 11월로 CEO, 그리고 1996년 11월 회장으로 취 임하는 사이에 세 번째 도산 위기를 맞았다. 고등학교 낙제생이던 고든은 후에 고등학교 절업장과 대학 졸업 학위를 땄고, 하버드 경 영대학원의 고위 리더과정을 이수하였다. 되돌아보면 그당시에는 문제의 심각서을 전혀 인 식하지 못했음을 고든 자신도 인정한다. 미리 그것을 알았더라면 어려운 문제들을 회피하기 위해서 보잉을 떠났을지도 모른다고 말한다. 도대체 얼마나 심각했던 것인가? 그당시 컨티넨탈은 확보 자금이 거의 바닥날 지경이었 다. 직원들은 경영진을 더 이상 신뢰하지 않았다. 항공기는 제 시간에 이,착륙을 하지 못했 고, 수화물의 허술한 관리, 먹을 만한 음식조차 제대로 제공되지 않아 승객들의 불만이 최고 조에 이르렀다. 그래서 가장 이용하기를 꺼리는 항공사에 손꼽힐 정도였다. 그의 자서전 [꼴찌에서 일등까지]는 상당한 혹평을 듣기는 했으나, 고든은 회복하기 위해 노력했다. 이토록 기업을 위해 무던히 애쓴 사람이라면 최고의 비즈니스 리더로서 손색이 없을 것이다. 컨티넨탈의 강력한 프랜차이즈 덕분에 기업이 소생할 가능성이 보이자, 이제는 방법이 시 급한 문제로 떠올랐다고 비선은 말한다. 그리하여 전 베인 앤 컴퍼니(Bain & Company)의 컨설턴트이자 컨티넨탈의 현 CEO이며 중역인 그레그 브레네만(Greg Brenneman)과 '최후 의 마찬'이라 이름 지은 식사를 함께하면서 발전을 위해 상세한 전략을 세웠다. 지금 생각해보면 그 계획은 지극히 상식적이고 너무나 뻔한 거이었다. 그러나 잊지 말하 야 할 두 가지가 있었다. 첫 번째는 기업이 위기상황에 처해 있다는 것이다(심할 때는 직원 들의 월급조차 지불하지 못한 경우도 있었다). 두 번째는 누구도 생각해낸 적이 없고, 실행 된 적도 없는 특별한 계획을 세워야 한다는 것이다(이 기업은 10년 동안 CEO 가 10번이나 바뀐 전적을 가지고 있다). "첫 단계는 우리의 목표를 확실히 하는 것이었습니다. 누구나 쉽게 이해할 수 있는 단순 하고도 확실한 전략 개발의 필요성을 피부로 느끼고 있었지요. 일단 시작하면 결코 빗나가 지 않을 그런 전략 말입니다." 그러나 직접 실행한다는 것은 생각보다 훨씬 더 힘든 일이었다. 비선은 기업이 맞닥뜨린 위기상황 속에서, 그것도 비상사태를 대처할 만한 최소한의 현금보유 여부조차 절망적인 항 공사를 소생시키고자, 지푸라기라도 잡고 싶은 심정으로 1~2주 안에 지불 간으한 현금을 구 할 수만 있다면 무슨 일이라도 할 자세로 이리저리 뛰어다녔다. 비선은 위험을 감지했고 이와 싸워서 이겨냈다. 이 기업은 오로지 다음의 네 가지 원리에 만 매달리게 되는데, 이는 후에 '선봉 기획안(Go Forward Plan)'으로 알려지게 된다. * 이익 추구로의 전환, 경비 삭감과 관련된 부분이다. 별다른 수익을 올리지 못하는 칼라 이트 (CALite)부서는 없어졌다. 극심한 손실을 내고 있는 항공편은 예정표에서 누락되었다. 그러나 아직도 갈 길이 멀었다. 컨티넨탈은 그들만의 강점, 즉 클리블랜드와 휴스턴, 뉴옥을 사로잡을 만한 중추적 요지를 세울 계획이었다. * 자금유통의 원활화, 차관은 재조정되었다. 이에 따른 합리적인 운영이 이루어졌다. 또한 관리와 구매를 단순화하고, 유동성을 늘리기 위해서 13종의 비행기를 6종으로 줄였다. * 운영, 정시에 출발하고 도착할 수 있도록 개선방안을 마련하였다. 수화물 분실에 관한 사고를 줄였으며 품질 높은 음식을 제공하였다. * 새로운 사내문화 창출. 모든 사람이 함께 승자이며 함께 패자가 되는 기업을 만들었다. "우리는 다같이 승리하거나 그렇지 않으면 다같이 실패하게 되어 있었습니다"라고 비선은 말한다. 전략 수립이 확정되자, 비선은 컨티넨탈의 모든 직원들에게 직접 이같은 전략을 알렸다. 중간 직급부터 그 아래의 직원들에게 이 전략은 정확히 전달되었다. 1980년대와 90년대 초 반의 컨티넨탈의 모습만을 기억하는 승객들은 잘 알지 못하겠지만, 이 항공사는 수많은 업 적 달성의 역사를 간직한 기업이다. 이것은 항공사의 창립자인 전 곡예 비행사 로버트 F. 식스 (Robert F, Six)의 등장으로 거슬러 올라가는데, 식스를 기억하는 오랫동안 근무했던 직원들은 비선이 항공사를 수익성 높은 회사로 바꿔주기를 원해왔다. 경험이 적은 직원들까 지도, 비록 영예롭지 않은 일이라 할지라도, 계속 일하기를 원했다. "직원들의 잘못이 전혀 아니었습니다. 당시에는 고장이 날 대로 난 기업이었지만 무엇보 다도 직장풍토가 문제였지요. 이전에는 직원들에 대한 대우가 형편없었기 때문에 비뿔어지 고 학대받는 아이 같은 모습이었지만, 사실은 모두 좋은 사람들이었습니다." 직원들이 비선과 브레네만을 중심으로 다시 결합했던 반면, 간부 경영진들의 상황은 전혀 달랐다. 내외적인 이유 때문에 커다란 변화가 절실히 요구 되었다. 구세대의 고위 경영진들이 컨티넨탈이 위기를 맞게 된 원인 제공의 장본인들임에도 불구 하고, 컨티넨탈이 저지른 실수를 받아들이고 이제까지 그들이 걸어온 길을 변화시키고자 하 는 이는 아무도 없었다. 실수를 인정하기를 거부했기 때문에 그들은 새로운 시작에 맞서야 했으며, 또한 이 경영진이 계속 기업을 운영했기 때문에 내부적으로 또 다른 문제들이 발생 할 가능성이 충분했다. 그들을 그대로 둔다면 사내뿐 아니라 기업 외부에서도 문제가 일어날 것이 뻔했다. 논리 적으로도 이 오래된 경영진들이 애초에 컨티넨탈을 위기에 빠뜨린 장본인들이었다. 고객이 나 투자자들은 이들이 회사를 그러한 혼란에서 벗어나도록 이끌 사람들이라고 믿지 못했다. 대대적인 변화가 필요했다. "고통이 심한 환자에게는 당연히 훌륭한 의사가 있어야 하지요. 이에 최고의 경영진을 새 로 구성해 함께 문제를 해결하기로 했습니다. 두세 달이라는 기간 동안, 우리는 61명의 임원 중 50명을 자르고 20명을 새로 영입했지요. 많은 사람들이 바뀌었고, 새 경영인들은 맡은 임 무를 최고로 수행해야 할 의무를 지게 되었습니다." 이러한 변화에서 직접적으로 두 가지 이득을 얻게 되었다. "관료주의를 타파했고, 여러 가지 경비를 삭감했습니다. 또한 올바른 직장 풍토를 정립시 키는 아주 중요한 일을 해냈지요. 기업마다 각각의 풍토가 있습니다. 그런데 기존의 우리 기 업의 풍토를 정착시켰던 사람들은 파벌 중심의 문화에 젖어 있었습니다. '나는 이기고 너 는 진다'는 식이지요. 이러한 사고방식을 가진 사람들과 함께 한 팀의 구성원으로서 활동한다 는 것은 쉽지 않았습니다. 이에 우리는 변화의 필요성을 절실히 느끼게 되었습니다." 이러한 변화는 최고 감독관에서부터 수화물 관리자에 이르는 조직 전체로 퍼져나갔다. 비 선은 암울했던 옛 컨티넨탈의 흔적을 지우고자 애썼다. 쓰라린 고통의 나날들 고객이 기업을 찾지 않는다면 아무리 훌륭한 사람들이 근무하고 있어도 소용없다. 컨티넨 탈은 고객을 한꺼번에 잃어버렸다. 보잘것없는 과거의 전적 때문에 단골 승객들도 컨티넨탈 항공사를 외면했다. 비선이 '새롭고 개선된' 항공사를 만들고 있다는 광고에도 불구하고 컨티넨탈은 고객들 의 발길을 돌리지 못했다. 소비자들, 특히 컨티넨탈의 고객들은 이러한 방법이 그다지 효과적이 지 않다고 생각했다. 그래서 무엇보다도 비선과 경영진은 새로운 단골 승객을 모으고, 이전 단골 승객들을 찾 아내 컨티넨탈이 이전에 행했던 불편 사항들에 대해 사과하기로 했다. 그러면서 동시에 그 들에게 두 가지를 조사하였다. 즉 단골 승객들에게 항공사에 대한 그들의 요구사항을 구하 고, 그 요구사항 중에서 어떠한 일에 기꺼이 돈을 지불하겠는가에 대해 질문하는 거이었다. 이 두 가지 질문은 상당히 중요했다. 고객에게 서비스 관리자로부터 제공받기를 원하는 사항을 이야기해줄 것을 요청하면, 아 마도 그들은 끝도 없이 이야기할 것이다. 그러나 지신들의 '요구 사항'중에서 기꺼이 값을 치러줄 수 있는 항목을 선택해줄 것을 요청 받는다면, 그 목록은 순식간에 줄어들 것이다. 고객이 기꺼이 값을 지불할 거라고 말한 사항들을 보면, 지금까지 컨티넨탈이 얼마나 형 편없는 서비스를 제공했는지 깨닫게 된다. 공항 터미널과 항공기 안에서의 안전보장, 정시 비행과 믿을 만한 수하물 관리, 정기적인 식사때마다 먹을 만한 음식 제공 등이었다. 컨티넨 탈의 자세한 기록을 보면, 안전을 제외하고는 항공기 운행에 관한 모든 사항은 비참할 정도 로 실패작이었다. 그리하여 비선과 경영진은 컨티넨탈을 아주 근본적으로 변화시키기로 결정했다. 그런데 정말 놀라운 일이 일어났다. 서로 다투기만 하던 직원들이 함께 일을 하기 시작하였다. 경비 를 삭감하는 대신 이득 분배 경영이 이루어지면서 서비스가 극적으로 개선되기 시작한 것이 다. 고객 만족도에서 주요 항공사들 중에서 하위권에 머물러 있던 컨티넨탈은 1년 사이에 최 고로 뛰어 올랐다. 이후에도 지속적으로 상위권을 유지하고 있다. "깜짝 놀란 것은 변화의 속도였습니다. 훌륭한 제품과 일을 사랑하는 사람들과 함께 있다 고 굳게 믿고 있기는 했지만, 극적으로 변화한 직원들의 생활과 우리가 얼마나 빠른 속도로 나아졌는지 놀라지 않을수 없었지요. 이렇게 바뀌려면 한 2년은 있어야 할 거라고 예상했거 든요. 인정과 존중에 목마른 사람들에게 목표를 향한 계획의 개발 기회를 준다면 극적인 결 과가 나타나게 되는 것입니다." 곧이어 비선은 그것 이전 직장에서 보아왔던 것들과 통하는 점이 많다고 덧붙였다. "피드먼트와 보잉이라는 아주 훌륭한 기업에서 근무했었습니다. 그 유명한 브래니프와 같 은 기업에서도 일을 했었지요. 항상 실패는 100퍼센트 인적 요소 때문이라는 걸 알게 되었 습니다. 리더로서 성공하기 위한 가장 커다란 기준은 아랫사람들을 대할 때 항상 마음을 열 고 인정하며 존중하는 태도를 가지는 것입니다. 그렇게 하면 그들은 아마도 목숨까지 내놓 을 수 있을 만큼 열심히 일할 것입니다. 그러나 그들이 변변치 않거나 자신보다 못한 사람 으나 대접받으면, 그런 생각을 하지 못하도록 수단과 방법을 가리지 않겠지요." "성공의 여부는 전략적 차원보다 한 단계 더 높은 높은것입니다. 어떠한 언덕을 넘어야 할지 알 필요가 없다만 말을 하는 것은 아닙니다. 그러나 어떤 언덕을 넘어야 하는지 아는 것은 전쟁의 일부분에 지나지 않는다는 겁니다. 언제나 함께 전략을 세우고 기획하고자 하 십시오. 경영대학원을 졸업한 사람들이 많습니다. 다들 수학과 경제 계획, 전략적 벤치마킹 에 대해 꿰뚫고 있을것입니다. 단 그들에게 확실하게 목표를 주지시키고 자신을 돕도록 유 도할 수 있는 능력을 갖고 있느냐가 중요합니다." 이러한 경영철학의 수행 결과는 지금도 우리에게 강한 인상을 심어주고 있다. 래리 보시디(Larry Bossidy) 얼라이드 시그널(Alied Signal) - "두뇌가 전부라고 생각했던 때가 있었다." 대기업에서 존경받는 부사령관의 위치에 있다가 어려운 상황에 처한 다른 기업의 최고 자 리르 맡기 위해 떠나는 사람들은 헤아릴 수 없을 만큼 많다. 그러나 이러한 경영인들은 실 패하는 경우도 있다. 얼마 되지 않아 깨닫게 되지만, 번창하는 기업이라 할지라도 그 경영을 하루하루 단순히 옆에서 돕는 것과, 실질적인 책임자의 위치에 있다는 것은 전혀 별개의 문 제이다. 얼라이드 시그널의 로렌스 보시디는 어느 곳에 내놓아도 부사령관이라는 역할 모델의 진 가를 잘 보여주는 인물이다. 1991년 GE의 CEO인 잭 웰치의 총애를 한몸에 받던 보시디는 뉴저지를 본거지로 새로운 대기업에 발을 내딛었다. 그 이후 식스 시그마로 알려진 종합적 품질경영 프로그램(TQM)에 서부터 20퍼센트의 인원감축에 이르기까지 전면적인 변화를 통해 보시디는 기업에 일대 전 환을 이룩하였다. 언제나 그렇지만 20퍼센트의 인원 감축 명단에서 살아남은 직원들로 이루어진 회사를 희 생시키는 일은, 남은 80퍼센트의 직원들에게 올바른 목적의식을 가지도록 하는 것뿐 아니라 그 근거에 대한 신뢰를 확고히 하는 데 달려있다. 9명의 장성한 자녀들의 아버지인 보시디 는 이 부분에서 탁월한 능력을 보였다. 그의 동료였던 한 투자가는 다음과 같이 말한다. "얼라이드 시그널에서 래리가 일을 벌이는 모습을 보면, 노틀담의 풋볼 감독도 될 수 있 을 것만 같습니다. 그만큼 대단한 인물이죠. 그런 성격을 타고났어요." 운동 경기를 예로 든 것은 아주 적절한 비유였다. 실제로 보시디는 피스필드(메사수세츠) 고교 야구부의 인기있는 투수였다. 사실 그는 아주 뛰어난 왼팔 투수였기에, 당시 디트로이 트 타이거스는 그에게 입단 계약서와 서명함과 동시에 4만 달러의 보너스를 지급하겠다고 제안했다. 보시디는 여기에 상당히 마음이 끌렸다. 그러나 고등교육을 받을 기회가 전혀 없 었던 부모님의 강력한 권유로, 보시디는 콜게이트 대학에 체육특기 장학생으로 입학하게 되 었다. 보시디가 인계받은 얼라이드 시그널은 본래 120억 달러 수익을 올리는 세 개의 지사를 가 진 대기업이었다. 항공우주 산업, 자동차 산업, 기술용품의 세분야는 지금도 예전보다 더 높 은 생산성을 유지하며 발전하고 있다. 보시디는 이전에 웰치에게서 받은 영향이 컸다. 그래서 전세계에 걸쳐 점진적 제휴를 하 는 GE의 전략을 뒤따르게 되었다. 예를 들면, 유럽에서 화물차용 제동장치 분야의 약세를 면치 못했던 얼라이드는 미국 내에서 거의 이름이 알려지지 않았던 기업인 크노르-브렘스 (Knorr-Bremse)와 손을 잡았다. 이들은 거대한 국제 벤처기업으로 떠올라 커다란 성공을 거두었던 것이다. 래리 보시디가 1991년 처음 얼라이드 시그널의 경영을 맡게 되었을 때, 직원들의 모습은 '실망스럽기 그지없는' 그 자차였다고 한다. "아주 형편없는 건 아니었지만, 성공할 만한 요인을 갖추지는 못했더군요." 그는 말한다. "회사 주식 시세도 별로 좋지 못했고, 그 이전 5-6년간 벤딕스와 시그널(Bendix & Signal)의 합병 작업이 이루어어졌지만, 두 회사가 기대만큼 하나로 통합되지는 못한 상태였 습니다." 그즈음 기업에 소속된 수많은 부서들로 인해 "복합적 문화"의 문제도 발생했다. 살마들은 보시디 또한 그 문제의 한 부분이라고 말했다. "그러나 정말 중요한 문제는 그것이 아니라고 생각했습니다. 여러 문화가 기업을 구성하 고 있다는 것은 아주 훌륭한 일이었거든요. 다양한 문화를 접할수록 그만큼 다양한시각을 얻을 수 있기 때문이지요. 항공우주 부서에 있는 친구들이 기술용품부 사람들과 똑같은 문 화를 가지는 것이 과연 바람직한 일일까요? 서로 다른 집단에 소속되어 있고, 자신의 분야 에 적합한 서로 다른 교육을 받는다는 것, 나는 그것이 참 마음에 들었습니다." 얼라이드 시그널은 이러한 다양한 문화를 구성하고 있는 직원들을 하나로 결합시킬 수 있 는 무언가가 필요했다. 그 시작점으로 보시디는 다음과 같은 비전을 만들어냈다. "모든 일에서 최고의 기업, 특별한 기업, 성공적인 기업이 되기를 원합니다." "모두가 이해할 수 있는 최고의 기업에 대한 정의를 내리고자 했습니다. 예를 들면, 법률 부서에서 생각할 수 있는 최고란 법으로 해결해야 하는 문제의 소지를 미리 방지하는 것이 었지요. 나는 세계 최고의 기소자가 이곳에서 근무하는 것을 원치 않습니다. 내가 진정으로 바랐던 것은 직원들이 법에 따라 행동하며, 기업의 정책에 따라 행동할 수 있도록 도와줄 훌륭한 교육과정을 만들어주는 것이었습니다. 애초에 우리가 고소당할 만큼 심각한 상황에 빠지지 않도록 말이지요." 그러나 그 비전이 명확했던 만큼 " 그일엔 전혀 특이할 것이 없다"는 것을 알고 있었다. 기업은 직원들을 결합시킬 수 있는 좀더 강력한 무언가가 필요했다. 그 해결책은 바로 식스 시그마, 즉 품질개선 프로그램이었다. 기업 전체에 걸친 이같은 프로그램의 시행으로 보시디는 품질개선뿐만 아니라 공통의 언 어까지 만들어냈다. 우선 직원들에게 체계적으로 결함이나 단점을 인식시키고, 발생한 문제 를 바로잡을 수 있는 방법을 그들에게 가르치는 것이 이 프로그램의 핵심이었다. 사안의 중 요성을 알리기 위해서 보시디는 위에서부터 이것을 시작해 나갔다. "우리는 간부급 직원들을 모아서 식스 시그마 학회를 열었습니다. 그리고 식스 시그마에 대해 정통한 외부 인사들을 초빙해서 강의를 부탁했지요. 결국 우리는 이른바 이 분야의 유 단자(식스시그마는 전문성을 그린벨트, 블랙벨트 등으로 등급화함-역자 주.)들을 양성했습니 다. 이 전문가들은 회사전체에 식스 시그마를 보급하는 트레이너의 역할을 맡게 된 것입니 다." "우선 제조분야부터 시작했습니다. 이 분야에서 더 많은 수익을 올려야 했기 때문이죠. 그 러나 최근 몇 년간, 이것을 모든 분야로 확장 적용했습니다. 이 방법론이 제조분야에서 능력 을 발휘한 만큼, 마케팅 분야에서도 그 효과를 발휘할 거라는 사실을 알게 되었기 때문입니 다." 어떠한 분야를 막론하고 식스 시그마는 효과가 있었다. 몇몇 단계에 적용되면서 기업의 효율성이 증대되었을 뿐 아니라, 문제제기를 통한 논의에서도 훨씬 높은 성과를 올리게 되 었다. "직원들의 마음가짐이 변화했습니다. 아주 긍정적인 변화였지요. 이제는 어떠한 문제가 닥 쳐도 식스 시그마를 통해 터득한 방법으로 그 문제를 해결하려 합니다. 뿐만 아니라 무슨 일이든 언제나 맨 앞줄에 서려는 자세를 가지게 되었습니다. 따라서 자신뿐 아니라 기업을 위해서도 더욱 즐거운 마음으로 일하게 되었습니다. 결과는 대성공이었고, 이 방법은 다양한 분야에 걸쳐 전면적으로 시행되기에 이르렀습니다." 얼라이드 시그널과 같이 광범위한 기업일수록 보편성은 매우 중요했다. 전세계 40개국에 나가 있는 7만 7천여 명의 직원들이 거둬들이는 연간 총수익은 무려 150억 달러나 되었다. "우리처럼 다양한 분야를 다루는 기업에서는 공동의 이상, 공동의 목표, 공동의 가치를 통 해 결속을 다질 수 있어야 합니다. 그러나 수많은 부서들이 서로 독립적인 관계를 유지해야 한다는 것도 유념해야 합니다. 저마다 다른 분야의 고객을 가지고 있으며 공략해야 할 시장 도 서로 다르니까요." 일반적으로 대기업을 유지하는 것은 하나의 특정 시장을 중점적으로 공략하여 운영하는 것보다 훨씬 어려운 일이다. 바로 이것이 대기업들이 쉽게 경쟁력을 잃고 뒤떨어지게 되는 이유이기도 하다. 보시디도 전에 이러한 주장을 들은 적이 있었지만 그대로 일축해버렸다. "다양한 제품을 생산하는 기업을 운영한다고 해서, 경영에 관한 이런저런 자질구레한 일 들을 다루기가 더 어려운 것은 아닙니다. 많은 문제에 대한 전략적인 대안을 더욱더 많이 가지고 있기 때문에 알고 보면 더 수월한 일이기도 하지요. 한 가지 제품만을 다루는 기업 은 생각만 해도 복잡한 수많은 선택사항을 고려할 필요는 없지요. 다양한 제품을 생산하는 기업에게는 몇 가지 단점이 있기는 합니다. 단순히 한 제품을 다루는 기업과는 반대로, 항상 내가 누구고 또 무엇을 하는 사람인가를 설명해야 한다는 것입니다. 그러나 동시에 장점도 가지고 있습니다. 정책 전환이 쉽고, 경기의 주기적 순환에서도 어느 정도까지는 자기 방어 가 가능하다는 것 등." CEO의 직무 그러나 대기업을 운영하든, 어느 한 제품을 위해 특정 시장을 공략하고자 하는 신설 기업 을 운영하든, 책임자로서의 직무는 똑같다고 보시디는 말한다. "오늘날의 CEO는 전보다 훨씬 더 적극적으로 참여해야 합니다. 수많은 고개들과 더욱 많 은 소통을 해야 하지요. 또한 더욱더 재치 있고 융통성이 있어야 합니다." "예를 하나 들까요. 기업들은 일반적으로 기업 발전을 위한 5개년 계획을 수행하곤 했습 니다. 지금은 이것이 3년으로 줄어들었는데, 이것도 길다고 느껴질 것입니다. 세계의 급속한 변화 속에서 자신이 어디에 서 있는가를 항상 정확하게 알고 있어야 합니다. 그렇지 않으면 버스는 이미 지나간 후이지요." "그래서 항상 스스로에게 묻곤 합니다. 과연 내가 이 기업에 영향을 줄 수 있는 일이 무 엇일까? 직원들의 발전과정과 전략, 그리고 운영에 영향을 주고 있다는 해답을 얻게 됩니다. 그래서 내게 주어지는 시간을 이 세 가지 일에 모두 쏟으려 노력하지요. 기업을 통솔하는 책임자로서의 역할만 하는 CEO는 이 나라에 더 이상 필요 없는 존재라고 생각합니다. 내가 벌여놓은 일들 때문이라도 더욱 회사 일에 적극적으로 관여해야만 하는 것입니다." "그 시기에는 머리로 모든 것이 가능하다고 생각했습니다. 지금은 이런 생각이 많이 희미 해졌지요. 두뇌도 중요하지만, 이제는 확실한 인재들을 찾는데 주력하고 있습니다. 생각에만 갇혀 꼼짝 못하는 사람이 아니라 팀워크를 잘 구축해나가고, 끊임없이 의견을 교환하며 고 정관념에 사로잡히지 않는 용기 있는 사람을 찾고 있지요. 융통성이 있고, 눈코 뜰 새 없이 변화하는 떠들썩한 시대 속에서도 동요하지 않고 안전하게 기업을 이끌어갈 수 있는 능력을 가진 사람이 필요합니다. 도의를 저버리라는 뜻이 아닙니다. 사건과 화제를 또 다른 관점으 로도 바라볼 수 있다면, 1년 안에 지금과는 다른 시각을 얻을 수 있게 될 것입니다." "신뢰를 얻기 위해서는 기업을 어떠한 방향으로 이끌 것인가에 대해 설명할 수 있어야 합 니다. '내가 왜 이 일을 하고 있는가?'라는 질문에 대답할 의무가 있지요. 식스 시그마를 원 한다면, 식스 시그마를 원하는 목적을 설명해 주어야만 합니다. 아무런 부연 설명도 없이 10 퍼센트의 수익을 더 올리자고 종용한다면, 직원들은 무엇 때문에 그래야 하는지 더욱 의아 해 하겠지요. 목표에 대한 설명도 중요하지만, 그 목표에 도달했는가 또한 설명할 수 있어야 합니다." "뿐만 아니라 끊임없이 직원들에게 그 자신들이 얼마나 중요한 사람들인가지 인식시켜야 합니다. 사람들이 CEO를 필요로 하는 것 이상으로, 사실은 그들이 CEO에게 더 필요한 사 람입니다. 다시 말하면, 직원들이 이 기업에 머무르면서 기업과 더불어 일하고 기업과 더불 어 성장하고 기업과 더불어 번영하도록 도와주는 것이 바로 나의 업무인 셈이지요." 보시디는 새로운 인재 발굴을 위한 이같은 경영 철학을 한 단계 더 발전시켰다. 리더 직 위로 승진시키고자 하는 이들에게까지 확장한 것이다. "인간적인 됨됨이를 갖춘 리더를 원합니다. 성공하기 위해서 스스로 최선을 다하는 사람 을 원합니다. 성공하기 위해서 스스로 최선을 다하는 사람을 원합니다. 또한 그 성공을 다른 이들과 함께 나눌 수 있는 그런 리더를 원합니다. 이러한 인재들을 얻을 수 있다면 기업을 이끌어나가기가 훨씬 더 수월 할 것입니다." 그렇다면 구체적으로 어떠한 인격을 갖춘 인물을 찾을까요? "무엇보다도 긍정적인 사고방식을 가지고 있어야 합니다. 언제나 얼굴 가득 미소를 머금 고 있는 사람 말입니다. 사업은 결코 호락호락한 일이 아닙니다. 그래서 웃음으로 남을 대할 수 있다는 것은 아주 중요하지요. 위대한 업적을 이룬 인물들 중에서 부정적인 사고방식을 가졌던 사람은 아마 한 사람도 없을 것입니다. 그래서 긍정적인 사람을 찾는 거지요. 간단해 보일지 모르겠으나, 나에게는 아주 중요한 일입니다. 그리고 또 한가지, 무엇이든 이루고자 하는 야심찬 인물을 찾습니다. 글너 다음에는 이기적인 생각을 자제할 수 있는 사람인가를 살펴봅니다. 다른 사람들과 함께 일을 잘해낼 사람일까? 다른 일에 관심을 보이는 사람일 까? 지식을 남과 공유하고, 솔직하고 흔쾌히 일할 사람일까? 아니면 자기 중심적이고, 야심 만만하지만 타인의 이득을 생각하지 않는 이들은 아닐까?" 승진을 고려중인 인재들을 선별하기 위해서 던지는 질문은 한 가지가 더 있었다. "항상 이 질문을 던집니다. '자신있는 것이 뭐지요?' 주목할 만한 건 이 질문에 자신있게 대답 할 수 있는 사람들이 별로 없다는 것입니다. 자신이 잘하는 것이 무엇인지 알아야 합니다. 나는 운이 좋았습니다. 일을 해내는 방법을 알고 있었거든요. 사람들에게 우리의 목표를 확실히 알임으로써 그 일을 성공으로 이끌 수 있었으니까요. 자신이 무엇을 잘하는가를 알아야 합 니다. 바로 그것이 당신을 성공으로 이끌 비장의 무기이기 때문입니다." 다시 말해 성공적인 경영자가 되고자 한다면, 내가 누구이며 나아가야 할 방향을 확실하 게 감지하는 감각이 필요하다는 것이다. "리더십이라는 것은 미래를 보는 눈이라고 생각합니다. 사람들을 그 미래에 끌어들일 수 있느냐가 중요합니다. 또한 리더십이란 조직에 부여한 모든 의무를 완벽하게 해내고 소화해 낼 수 있는 적임자를 선택할 수 있는가 하는 것입니다. 과거에는 최고 리더라면 모든 것을 알고 있는 사람을 의미했지요. 그러나 지금의 CEO는 겸손을 최우선으로 하는 직업입니다. 더 많은 것을 추구할수록 스스로를 낮추어야 하는 이유를 더욱더 깨닫게 될 것입니다. 잘난 척할 그 시간에 해야 할 일들이 언제나 산더미처럼 쌓여 있기 때문입니다." 짐 브로드헤드(Jim Broadhead) FPL 그룹(FPL Group) - "실행하라!" 제임스 브로드헤드는 엔지니어에서 변호사로, 또 전화회사 리더로 변신했다. 그는 에너지 규제 철폐의 시대에 플로리다 파워 앤 라이트라는 이름의 기업을 경영하기 위해 필요했던 모든 기술을 가지고 있었다. 제임스 브로드헤드는 평범하지 않은 배경을 지닌 인물이다. 주노비치에 자리잡은 기업에 대한 그의 기획들 또한 평범하지 않다. 지금은 FPL 그룹으로 알려진 이 기업은 '선샤인 주 (Sunshine State)'라는 애칭으로 불리기도 하는 플로리다 주의 360만 고객에게 지속적으로 에너지를 공급해왔다. 그러는 사이 이 기업은 플로리다에서 가장 큰 공익 사업체로 알려졌 다. 장기적인 기업의 목표는 더욱 광범위해졌다. 브로드헤드는 미국과 국제시장에 확보하고 있는 투자가들을 위한 보호책으로서 FPL 에너 지라는 새로운 계열사를 설립하였다. 이 부서는 캘리포니아, 버지니아, 메인, 메사추세츠, 그 리고 뉴저지를 비롯한 12개 중의 발전소를 매입하거나 건설했으며, 해외시장에도 손길을 뻗 치고 있다. 또한 FPL 은 콜롬비아와 북아일랜드에도 실비 기지를 소유하고 있다. 브로드헤드는 FPL에 발을 들여 놓기 이전에 이미 많은 기술을 개발했으며, 급속히 성장 하는 다분화된 전력회사 운영을 위해많은 도전을 시도하면서 그 모든 기술을 사용하였다. 뿐만 아니라 브로드헤드는 FPL로 옮기면서 모든 분야를 경험할 수 있게 되었다고 말한다. 그는 기술자 훈련을 받았다. 그의 첫 번째 직업은 잉거솔-랜드의 전력기업 공급자였다. 양 수기, 압착기, 터빈(원동기), 응축장치 등을 FPL 같은 전력 회사에 납품하는 일을 하였다. 그 당시만 해도 FPL(플로리다 전력) 같은 기업의 CEO 자리를 넘겨받은 브로드헤드의 상 황은 상당히 전형적인 모습이었다. "고약하게 말하고 싶지는 않지만, 이 기업은 아주 구식의 전력공익설비 업체였습니다. 품 질면의 기술은 훌륭했지만, 가격이나 생산성에는 거의 관심을 두지 않았더군요. 게다가 움직 임이 아주 느리고, 융통성도 없는 관료주의적인 기업이었습니다." "지독할 만큼 경쟁이 치열한 천연자원 사업 속에서 성장해왔고, 통신사업 분야에서 일어 났던 많은 변화들을 직접 목격해왔기 때문에, 어떤 점에서는 여기에서도 경쟁적인 환경에 직접 맞닥뜨리게 될 것을 확신했던 것 같습니다." 인계받은 지위에 대한 브로드헤드의 반응 또한 낙후된 사업을 경영하는 방법을 스스로 찾 아낸 솜씨좋은 경영인의 전형이었다. "우리는 변화에 대비해야 했습니다. 확실한 전략 개발이 절실했지요. 전략을 개발하기 위 해 우선 직원들에게 다음과 같은 질문에 대답해줄 것을 요청했습니다. '우리의 기업 환경 이 10년 후에는 어떤 모습으로 변해 있을 거라고 생각합니까?' 이에 대해 각자가 기대하는 기 업이 환경을 기반으로 우리는 계속 노력했습니다." "첫 1년이 지나고 나서 우리는 다음의 네 가지 사항에 주력했습니다. 원가 상태를 개선할 것, 품질을 강화할 것, 더욱 고객 중심으로 임할 것, 신속하고 융통성을 지닐 것, 이것이 우 리가 전념해야 하는 사항이었습니다." 그후 브로드헤드는 새로운 CEO의 자리에 오르면서 유감스럽게도 전혀 전형적이지 않은 일을 시작했다. "일단 전략을 세웠으면, 그 시점 이후의 모든 일은 이 네 가지를 성취하기 위해서 행해져 야 했습니다." "승자와 패자의 경계는 실행했는냐 아니냐에 달려 있다고 생각합니다. 승자가 되기 위해 서는 자신이 해야 하는 일에 대한 명확한 신념을 보이는 것도 중요하지만, 실제로 그것을 해내야만 합니다. 전국의 수많은 기업들에게도 셀 수 없을 만큼 훌륭하고 중요한 전략들이 있겠지만, 그 전략들을 지정으로 훌륭하게 시행하는 경우는 그렇게 많지 않다고 봅니다." 미래의 이상을 실현하기 위한 첫 단계는 모든 이들에게 그것을 확실하게 알리는 일이었 다. 기업의 새로운 비전에 관한 설명은 간단했다. "안전과 신뢰는 기본입니다. 모든 고객의 필요를 충족시킬 수 있는 효율적 가격과 제품과 관리를 남보다 먼저 공급하는 기업이 되는 것이 바로 우리의 비전입니다." 이렇게 임무를 정의함으로써 브로드헤드는 다음과 같은 몇 가지 중요한 요점을 세웠다. 과거와는 달리, 누가 전력을 공급할 것인가의 문제에서 첫 번째로 중요한 사항은 선택권이 고객에게 있다는 것, 다음으로는 고객 주도의 선택에 품질과 가격이 중요한 요소라는 것. 그 것도 전기도 생활필수품이기 때문에 다른 공급자들과 다른 공급자들의 차별화를 위해서 그 이상의 무언가를 판매할 필요가 있다는 것이었다. 브로드헤드는 FPL이 단지 가스와 전기 판매업체에 한정되기를 바라지 않았다. 기업이 취 급하는 것이 생활필수품이기 때문에, 기업이 할 일은 합리적인 가격에 그 필수품을 판매하 는 것뿐이었다. 해고한다는 것은 무엇인가? 미래가 분명하더라도 변화가 필수불가결한 기업 내의 모든 사람에게 그 미래가 명확하게 인식되는 것은 아니다. 고객을 낚아가고 손해를 끼치는 경쟁자들과 만나면 직원들에게 사업방식 변화에 필요성을 주지시키는 것은 쉬운 일이다. 그러나 FPL은 아직 그런 어려운 상황에 부딫히지는 않았다. 어떻게 보면 더 유리한 일이기도 했다. 그렇다면 동기부여를 할 만한 위기가 닥치지 않는 경우에는 과연 어떠한 방법으로 일하는 방식을 변화시킬 수 있을까? "아주 힘든 도전이었습니다. 변화 과정의 초창기에서부터 말씀을 드리지요. 사실 처음에는 가만히 앉아서 우리가 추구해야 하는 전략이 이러이러한 거라고 설명한 후, 직원들에게 이 대로 실행하라고 명령할 수 있을 것만 같았습니다. 그러나 이렇게 하지 않았지요." "많은 사람들이 기억하듯이, 비전은 모든 직원이 하나의 팀을 이루는 것부터 시작한다고 말했습니다. 그리고 미래의 환경을 위한 중대한 성공 요소가 무엇인가를 밝혀줄 만한 또 다 른 팀을 구성했습니다. 또한 우리의 장점과 단점을 파악하기 위한 팀을 이루었고, 마지막으 로 최고의 조직적 구조를 만들기 위해서 이와 관련된 팀을 만들었습니다. 전체적으로 우리 의 기획 과정에 약 100명 정도가 함께하게 되었던 것입니다." "품질 프로그램도 변화시켰습니다. 약 500명의 직원들이 20명에서 25명 정도의 그룹을 이 루어 대화를 했습니다. 그 결과를 토대로 회사 전체에 걸쳐 약 15명의 직원들로 또 한 팀을 구성했습니다. 매매 관련 부서의 직원들을 포함해서 말입니다. 그들의 임무는 품질 프로그램 의 변화 방법을 모색하는 것이었지요. 우리가 직면하게 될 경쟁적 환경에 대비하기 위해서." "기업을 변화시켜야 한다고 부르짖던 나를 비롯한 많은 이들이 초창기부터 함께 일해왔습 니다." "동시에 산업분야의 변화를 직시하고, 그러한 변화가 우리에게 주는 의미를 파악하기 위 해서 의욕적인 의사소통을 시도했습니다. 매달 비디오도 찍기 시작했는데, 나중에는 매주 찍 는 것으로 바꾸었지요. 또한 작은 월보를 발간하게 되었고, 곧이어 격주의 타블로이드판 신 문도 발행하기 시작했습니다. 그리고 1년에 4번꼴로 150명의 고위급 경영진들이 참석하는 회의를 개최했습니다. 또 중요한 실행안건은 모든 사무실에 내보냈는데, 내용은 언제나 똑같 았습니다. '세계가 변화하고 있다. 우리는 대비해야만 한다. 그렇지 않으면 우리는 심각한 문 제에 부딪칠 것이다.' 원가개선, 품질 개선, 고개 위주, 민첩성과 융통성 함양 이 네 가지 중 점 사항을 달성하기 위해 계속 노력했습니다." "앞서도 말했지만, 우리는 많은 일을 해냈습니다. 성공을 이룰 때마다 자부심을 느끼며 서 로가 끝없이 이야기했지요. 이러한 의사소통을 통해 안목을 넓혔습니다. 동시에 작업 방식을 발전시킬 수 있었습니다." "앞서도 말했지만, 우리는 많은 일을 해냈습니다. 성공을 이룰 때마다 자부심을 느끼며 서 로가 끝없이 이야기했지요. 이러한 의사소통을 통해 안목을 넓혔습니다. 동시에 작업 방식을 발전시킬 수 있었습니다." "또한 고위직에 대해 대대적으로 변화시켰습니다. 내가 이곳에 발을 들여 놓으면서 이런 모든 변화가 가능했던 것은 설득이라는 방법 때문입니다. 조직을 변화시키는 데에는, 특히 거의 75년 동안 똑같은 방식으로 일해오던 조직을 변화시키기 위한 가장 효과적인 방법 중 하나는, 외부에서든 혹은 조직의 말단 직원이든 상관없이 핵심이 되어줄 인재를 영입하는 것입니다. 그럼으로써 폭넓은 경험과 사물을 내다보는 힘을 기를 수 있습니다. 뿐만 아니라 영입한 인재들에게는 남다른 일을 아주 기꺼운 마음으로 할 수 있도록 해주지요." "또한 모든 훈련 프로그램의 묶은 찌꺼기를 없앴습니다. 새로운 확장 프로그램을 도입하 여 필요한 기술과 행동을 교육했지요. 심지어 공동작업 절차까지도 바꾸었습니다. 기업에서 이루어지는 그런 과정에서 무엇이 중요한지 정의내릴 수 있기 때문입니다. FPL의 전통적인 위계구조는 수십 년에 걸쳐 발전돼왔습니다. 그래서 아무런 실수도 없었음을 확인시키기 위 해서는 상당수의 세부적인 비공동 작업절차를 제거해야 했습니다. 그런 절차를 담당하는 부 서까지 있었습니다. 그저 작문을 쓰는데도 절차가 있을 정도였거든요!" "그런 절차들을 거의 강제로 축소시키게 되면, 기업의 오랜 관습에 길들여져 있던 사람들 이라 할지라도 과거의 방식이 잘못되었다는 정도는 알고 있습니다. 그래서 모든 비공동 작 업절차를 검토하고 불필요한 점들을 제거했습니다. 또한 계속 보존할 필요가 있다고 생각되 는 것을 재정비하기 위해서 직원들과 함께 교차 기능적 팀을 만들었습니다. 또한 계속 보존 할 필요가 있다고 생각되는 것을 재정비하기 위해서 직원들과 교차 기능적 팀을 만들었습니 다. 이 팀은 공동 절차의 80퍼센트를 제거했습니다. 고작 20퍼센트만 남겨둔 거지요. 그러나 이러한 노력은 기업 전체에 걸쳐 직원들의 일하는 방식에 일대 변화를 일으켰습니다. 바라 던 일이었지요." "우리는 개개인의 능력을 높이 사기 위한 보상 프로그램을 도입했고, 효율성에 장애가 되 는 작업 규칙들도 제거했습니다. 생산성에 걸림돌이 되는 사항을 제거하고자 우리와 함께 일하고 있는 선견지명을 가진 노조는 굉장한 신뢰를 받고 있습니다." 간단히 말해 브로드헤드는 FPL의 모든 사업방식을 체계적으로 일일이 살펴보았으며, 그 것들을 기업의 새로운 비전에 맞추어 재정비시킨 것이었다. "앞서 말했듯이 우리는 가격과 품질, 고객 관리, 속도와 융통성의 네 가지 사항을 위해서 정말 열심히 뛰었습니다. 결국 우리는 이 모든 분야에서 주도권을 잡게 되었고, 지금도 그러 헥 하고 있답니다." "내가 아는 다른 전력 기업에 비해 생산성에서만큼은 많은 개선이 이뤄졌다고 생각합니 다. 6, 7년 안에 단위 원가가 30퍼센트 이상 줄어들 것이고, 지금도 감소하고 있는 추세입니 다. 게다가 발전소의 유용성도 상당히 높아졌습니다. 즉 우리가 가진 이점을 더욱 효과적으 로 이용하고 있습니다. 거의 모든 품질 척도 또한 개선되었고요." "지속적으로 산업분야의 최고 기업들과 우리를 비교 분석합니다. 할 수 있다면 세계 최고 의 기업이 되는 것이 우리의 목표입니다." 브로드헤드는 자랑스럽게 말한다. "우리가 성공할 수 있었던 이유 중 하나는, 진정으로 공동 문화를 변화시키면서 목표에 도달하고자 했기 때문이 아닌가 생각합니다. '공동 문화'라는 말을 좋아하지는 않습니다. 마 치 '권력 위임'처럼 점잔빼는 말투같이 들리거든요. 그러나 어찌됐던 중요한 것은 우리의 마 음가짐이 바뀌었다는 것입니다." 다시 말하면 이 기업은 미래의 이상형을 향해 달려갈 그 무언가가 필요했던 것이다. 이 모든 노력의 결말은 무엇인가? 오늘날 전국의 수십 개에 달하는 전략회사들은 새로운 경쟁자들과 필사적으로 맞서서 그 들의 고객 기반을 유지하기 위해 안간힘을 쓰고 있다. 그러나 FPL은 그러한 문제가 없었다. 전일근무를 하는 직원의 수가 1991년 이래로 40퍼센트 까지 떨어졌다. 이는 곧 더욱 효율적 이고 저렴한 가격으로 전력을 공급하고 있음을 말해주는 것이다. "플로리다의 고객들은 1985년보다 10퍼센트 더 저렴한 가격으로 전력을 사용하고 있습니 다. 물가 상승폭을 계산하면, 40퍼센트 이상 더 싼 가격이지요. 이곳에는 고정된 수입으로 생활하는 사람들이 많이 살고 있습니다. 그들의 생활에 조금이나마 보탬이 되고 있다면 그 것으로도 자부심을 느끼기에 충분하다고 생각합니다. 또한 부담없이 플로리다에서 새로운 사업을 시작하고 운영할 수 있도록 했습니다. 전력가격은 더욱 저렴하면서도, 전력 배급은 더 믿을 만하니까요. 문명사회의 필수요소를 공급하는 중요한 일을 아주 훌륭하게 공급하는 중요한 일을 아주 훌륭하게 수행해왔다고 생각합니다. 한 기업의 지휘자로서 이것이 너무나 도 자랑스럽습니다." "그것은 고객의 편에서 나온 것입니다. 주주의 입장에서는, 우리 기업이 생산성과 품질면 에서 많은 개선을 이룩하면서, 주주들이 산업지수 이상으로 더 많은 수익을 올릴 수 있었던 것에 자부심을 운영되어온 성장 기업으로 인식하고 있으며, <포천>의 여론조사에서 가장 존경받는 전력업체로 선정된 것 또한 기분 좋은 일이 아닐 수 없지요." 되돌아보면 이 모든 성과는 브로브헤드 덕분이다. 그가 전략을 착실히 실행했기 때문인 것이다. "전략이라는 것은 실행에 옮기지 않으면 한 장의 종이에 지나지 않으면 한 장의 종이에 지나지 않습니다. 그것이 바로 CEO의 임무이지요. 겉으로 보기에는 번지르르하고 훌륭한 전략을 가지고 있는 듯이 보이는 리더들이 많습니다. 하지만 그것만으로는 부족합니다. 훌륭 한 전략만 가지고는 기업이 성공할 수 없기 때문입니다." "책임을 지고 있는 이라면 어떤 일이 필요한가를 아는 것도 중요하지만, 반드시 그에 응 하는 결과를 얻어내야만 합니다." 그는 이 모든 것을 직접 실행했던 것이다. 스티브 케이스(Steve Case) AOL(America Online) - "편지 왔습니다!" 수년간 기술 전문가들은 AOL은 죽었다고 생각했다. 또한 그것이 정말 사실인 듯 여기게 만드는 사건도 일어났다. 우선 '전문가'들은 AOL의 기술이 시대에 한참 뒤떨어져 있다고 보았다. 많은 사람들이 인 터넷에 접속하기 위해서 AOL을 사용하고 있지만, 1990년대 중반에 개발된 새로운 기술 덕 분에 인터넷 사용은 더욱 인터넷으로 들어갈 수 있게 되었다. 이렇게 되자 AOL은 접속 시간에 따라 사용료를 부과하는 기존의 요금제 대신에 접속 시 간에 상관없이 매월 고정된 사용료를 납부하는 일종의 균일가 제도를 도입했다. 다시 사용 자들이 폭발적으로 증가하게 되었다. 그러나 갑작스러운 사용자의 폭주로 인해서 서버로의 접속이 자주 불통되자 집단 소송이 일어났다. 그러나 이제는 AOL의 절박한 상황을 언급하는 이들은 아무도 없다. 용량을 증설함으로써 접속을 시도할 때 계속됐던 통화중 신호는 문제는 더 이상 발생하지 않았다. 게다가 1998년 후반, 넷스케이프를 인수하겠다고 발표함으로써 AOL이 시스템이 미 숙한 인터넷이라며 조롱을 일삼던 비평가들을 침묵시켰다. AOL이 제공하는 갖가지 컨텐츠와 선택사항 덕분에 회원수는 꾸준했다. 특히 '대화방' 의 인기는 놀라울 정도였다. 서비스 내용이 사용하기에 아주 간단했던 것도 이러한 인기 유지 의 비결이었다. 사실 케이스가 사업 계획 초안을 잡는 데 사용했던 원리도 이와 똑같은 것 이었다. 그 원리는 고객들에게 작업하기 쉬운 서비스, 지극히 유용한 서비스, 즐거운 서비스, 부담 없는 가격의 서비스를 제공한다는 것이었다. 기업의 설립자이자 CEO인 스티브 케이스는 결국 최후에 웃는 자가 되었다. 사실 그 이상 의 수확을 거두어들인 셈이었다. 그것은 바로 15년 전 그가 꿈꾸었던 이상을 실현했다는 것 이다. 1985년 케이스가 AOL을 세웠을 무렵, 그의 목표는 광대한 온라인 서비스 시장을 창 출했다는 것이었고, 그의 바램은 한치의 오차도 없이 정확하게 이루어졌다. 요즘 할리우드에서는 때와 장소를 가리지 않고 '편지 왔습니다.'라는 말을 들을 수 있 다. AOL이 얼마나 성공했는가를 단번에 알아볼 수 있는 이 말은 전자우편을 받는 사용자들이 라면 언제나 듣는 말이며, 또한 1998년 톰 행크스와 맥 라이언 주연의 영화 제목이기도 하 다. 산업의 공동묘지 안에는 신설기업으로서 똑같이 출발했으나 별다른 성장을 이루지 못하고 거대한 사업체로서의 존속에 실패한 수천 개의 기업들이 남긴 유물로 가득하다. 그 원인은 거의 비슷하다. 기업의 설립자가 급속한 발을 맞추지 못했거나, 신속하게 변화에 적응하지 못했기 때문이다. 오직 한 사람의 경영방식에 얽매이는 기업은 결코 출발지점을 벗어나 앞 으로 나아갈 수 없었다. 스티브 케이스는 새로운 상업적 범주로 자리잡은 자동차, 텔레비젼, 컴퓨터 산업의 가장 뛰어난 개척자들의 내력을 상세히 연구하며, 그들의 문제점을 자세히 파악하였다. 이를 통해 기업의 신설에서 경영에 이르는 과정의 변화가 생각보다 비교적 수월한 일이라는 것을 깨달 았다고 한다. "원래 한 5년 전쯤에 가지고 있던 생각이 아이디어로 떠올랐습니다. 내 자신에게 이렇게 말했지요. 모든 것을 내가 직접 해야 한다고 생각하지 말고 실질적으로 내가 꼭 해야 하는 일은 하나도 없다고 가정해서 거기에 맞춰 일을 조직화시키면 어떨까 하고 말입니다. 이런 생각을 실행에 옮기는 데는 좀 시간이 걸렸지만, 나중에는 절대적으로 옳은 생각이었다는 것이 증명되었지요." "5년이나 10년 전에는 직원수가 고작 몇백 명 정도밖에 안 되었습니다. 나는 모든 결정에 관여했지요. 각종 발표문과 광고문도 작성했고, 그밖에 아주 고전적인 업무를 했지요. 그러 나 날이 갈수록 너무 많은 상황들이 벌어지게 되었습니다. 굉장히 많은 부분이 변화되고 있 었기 때문에 책상 위에는 일이 계속 쌓이기 시작했는데, 혼자서는 도저히 그 많은 일을 다 할 수가 없더군요. 직원들도 절망하게 됐지요. 그제서야 훌륭한 기업을 건설하기 위해서는 내게 주어진 임무를 '이행하는 것'에서 벗어나 '이행하도록 지도하는 것'으로 바꾸어야 한 다 는 것을 깨닫게 된 것입니다." "이 방법을 제대로 시행하기 위한 '비결'은 별다른 것이 아닙니다. 중요한 문제는 훌륭한 인재를 영입하는 거지요. 진정으로 확신을 주고 믿음을 주는 그런 인재들 말입니다. 한 사람 은 이것을 책임지면, 또 다른 사람은 저것을 책임지는 식으로 일을 조직합니다. 내가 책임져 야 하는 일을 하나도 남기지 않고 말이지요." "이렇게 하면 CEO으로서의 임무는 변화합니다. 얼마나 많은 일을 했는가 혹은 얼마나 많 은 결정을 내렸는가에 근거한 평가 대신에, 얼마나 많은 핵심적인 결단을 내렸는가로 그 기 여도를 평가받게 되지요." "이러한 새로운 방식에서 내 역할이야말로 신설 기업에서 선두주자로 입장 서게 되는 열 쇠입니다. 그러나 그 자리는 또 다른 마음가짐을 요구하는 일이기도 합니다. 어떤 문제가 생 기면, 이렇게 되물어야 합니다. '내가 꼭 개인적으로 처리해야 되는 일입니까? 알고 보면 거 의 언제나 아니었습니다. 내가 처리해야 하는 일도 물론 있기는 하지만, 거의 대부분의 문제 는 그럴 필요가 없었지요." 우리가 무엇을 대표하고 있는가를 알아야만 한다. 물론 케이스는 자신을 표면에 드러내지는 않지만, 그의 생각은 일리가 있었다. 설립된 기 업은 자유롭게 나가도록 해야 한다는 것이다. 그러나 이렇게 간섭하지 않는 접근방식으로 경영하는 경우에는, 그 지도방식이 조직 전체에 속속들이 알려져야 할 필요가 있다. AOL에 는 이런 것들이 이미 존재하고 있었다. 아마도 케이스가 성공할 수 있었던 두 가지의 커다란 요소는 열정과 편집증이라고 할 수 있다. 그에게는 이 두 가지를 열렬히 신봉하는 정당한 이유가 있었다. 케이스가 수년 전에 마이크로소프트 사장인 빌 게이츠를 방문했던 것은 지금도 유명한 일 화이다. 이 실화에 따르면, 당시 게이츠는 케이스에게 이렇게 말했다고 한다. "우리의 AOL의 20퍼센트를 매입할 능력이 있습니다. 100퍼센트를 인수할 수도 있습니다. 아니면 AOL를 사장시킬 수도 있습니다." 컴퓨터 산업의 리더가 내뱉은 이 같은 조언은 그에게 성취하고자 하는 일에서 눈을 떼지 말아야 한다는 것뿐만 아니라, 그 잠재적인 가능성이 어떻든 경쟁사에 대비해서 끊임없이 연구에 몰두해야 한다는 것을 다시 한번 확신 시켜주었다. "5년 전만 해도 야후나 아마존과 같이 이 시장에서 거대한 영향력을 행사하는 대기업은 존재하지 않았지만, 지금 그들은 아주 중요한 신생 기업이 되었습니다. 수많은 기업들이 이 시장에 뛰어들었습니다. 소위 인터넷 시대에 살고 있는 기업은 생성될 수도 있고 혹은 몰락 할 수도 있습니다." "이러한 정황으로 미루어, 편집증적 감각을 갖는 것이 아주 중요하다는 생각이 들었습니 다. 물론 이런 얘기는 다른 사람들로부터는 많이 들으셨겠죠. 기업이 거만하거나 자기 만족 에 빠지게 되는 날이 바로 끝이 보이지 않는 깊은 수렁 속으로 떨어지는 날이 될 것입니다. 이곳은 치열한 경쟁이 난무하는 시장이며, 급속도로 변화하는 시장입니다. 자기 만족에 빠지 게 되면 훌륭한 사람들을 끌어당길 수 없습니다. 그들은 따분함을 느끼고 실망스러워하다가 결국은 달아나게 될 테니 말입니다. 그렇게 되면 우리는 휘청거리는 거인이 될 것입니다. 창 창한 미래가 기다리기는커녕 전성기는 이미 과거 속에 묻혀 버린 덩치가 커다란 거인 말입 니다." 편집증을 가진 사람들이 만들어놓은 제품을 신경쓰지 않는다면, 편집증 그 자체로는 과히 좋은 것이 아니다. "AOL은 훌륭한 인재를 영입하고 그들을 유지했기 때문에 성공했다고 생각합니다. 우리 직원과 회의했던 사람들에게서 그들의 지성과 열정에 커다란 감명을 받았다는 말을 전해 듣 는 것이 내 기쁨이지요." 열정은 대단히 결정적인 요소이다. "자신의 일에 대해 확신이 있을 때, 그것이 중요하다고 스스로 믿을 때, 비로소 자신이 아 주 중대한 과업을 맡고 있는 개척자 같은 느낌을 받게 됩니다. 물론 실수를 할 수도 있지만, 그들은 충분한 에너지와 헌신적인 태도로 그 실수를 충분히 극복할 수 있을 것입니다." "새로운 산업에서 인내력은 무엇보다도 중요합니다. 소위 지식인이라고 불리는 이들이라 할지라도, 일이 어렵다고 또는 장벽에 부딪쳤다고 두손들고 물러나거나 그만두는 경우가 많 거든요. 그렇지만 항상 '좋아, 우리는 견뎌냈다. 그것이 중요하다.'라고 생각할 수 있어야 합 니다." AOL이 지나온 기나긴 고난의 시간 속에는 이러한 인내가 숨어 있었다. 초기에는 인터넷 에 접속하는 것은 어렵기로 유명했다. 많은 사람들이 지금은 잊어버렸겠지만, 보수적인 사람 들은 CBS, IBM, 시어즈(Sears)가 맨 처음 탄생시킨 인터넷 서비스에서부터 AT&T, MCI 그리고 다른 기업들이 제공해온 컴퓨서브(Compuserve)에 이르는 다양한 경쟁 상품들로 인 해, AOL이이 사업에서 손을 떼게 될 거라고 오랫동안 생각해왔다. 그러나 패더럴 익스프레스(Federal Express)의 윌리엄 J.라조크(William J. Razzouk)가 AOL의 최고 경영관리자로 영입되면서 균일가 제도 도입 때문에 생긴 문제들은 단 4개월 만에 자취를 감추었다. 이러한 모든 문제에서 AOL에게 가장 필요한 것은 다름아닌 인내심이었다. 이것은 생존의 문제였던 것이다. 더욱 필요한 것 케이스 인내심과 더불어 미래를 제대로 전망하는 힘이 필요하다고 말한다. "아주 오랫동안 이 일을 해왔기 때문에 역사적인 정황을 파악할 수 있지만, 어떤 경우에 는 오히려 상황을 뒤집는 전망을 하기도 하죠. 전에 그런 유의 영화를 많이 봤는데, 그 영향 을 받은 것 같아요. 최근에 우리 회사에 들어온 사람들은 보지 못한 것도 있을 겁니다." "새로운 산업에서 어느 정도 영향력을 갖기까지는 시간이 필요합니다. 균형을 맞추는 것 이 필요하지요. 한편으로는 열정을 가지고 모든 사람이 연결되는 사회를 이룰 수 있다는 가 능성을 믿어야 합니다. 그러나 약속의 땅을 기다리기만 할 뿐, 그곳에 도달하기 위해서 한 걸음씩 나아가야 한다는 사실을 망각한다면, 결코 그곳에 다다르지 못할 것입니다. 그래서 미래와 열정에 대한 균형을 잃지 말아야 한다는 것입니다. 또 한편으로는 실용적인 접근법 을 만들어야 합니다." AOL의 성공을 살펴보면 케이스가 이러한 생각을 그대로 실천에 옮겨왔다는 것을 엿볼 수 있다. 어디서 이 같은 새로운 사업을 일으키겠다는 아이디어를 얻었는지 물으면, 그는 이 렇게 간단하게 대답한다. "50년 후면 지금의 이런 매체들도 역사책의 한 부분을 차지하고 있겠지요. 그때 사람들이 지금의 매체들에 대해서 '수많은 장밋빛 미래에 대한 약속은 있었지만 어쩌다 보니 그 가능 성에 대한 기대에는 부흥하지 못했다.'고 결론짓는다면 정말 비극일 것입니다. 그리고 우리 를 텔레비젼 같다고 생각한다면 아주 실망스럽겠지요. 사람들은 텔레비젼이 좋은 일을 많이 했다고 생각합니다. 그러나 다른 한편으로는 아주 부정적인 영향을 받았고, 텔레비젼 때문에 광대한 황무지의 시대에 살고 있다고 여깁니다." 케이스가 온라인 서비스에 기대하는 일반적인 비전, AOL에 품고 있는 특별한 미래의 모 습은 기대 이상이었다. 그의 소원은 전화처럼 혹은 그보다 더욱 실용적으로 사람들의 일상 한가운데에 우뚝 설 수 있는 세계적인 매체를 만들어내는 것이었다. "50년 전, 나중에 우리 손자들에게 이런 이야기들을 해주겠다고 다짐했었지요. '나도 그때 있었단다. 지금은 대화 매체라고 부르는 것을 만들어낸 개척자 중 한 사람이었지'라고 말 입 니다." 케이스가 이르기 위한 길을 가고 있다는 흔적은 여러 곳에서 발견할 수 있다. 성인이지만 케이스는 아이처럼 편지 받는 것을 무척 좋아한다. "항상 더 많은 편지를 받고 싶어요. 하루에 5천여 통의 전자 우편을 받는데도 말입니다(at Steve Case@aol.com)" 존 챔버스 (John Chambers) 시스코 시스템즈(Cisco Systems) - "여기 있는 모든 사람들은 성취하고자 하는 것을 알 고 있다." 아마도 우리 모두는 편집증 환자가 되기를 열망하고 있을지도 모른다. 인텔의 앤디 그로 브는 자신의 베스트셀러인 [편집증 환자만이 살아남는다]라는 제목을 그의 개인적 기도문에 서 빌려왔다고 한다. 자신을 한마디로 표현해라는 부탁에 존 챔버스는 재빨리 "P"라는 단어 를 사용하였다. 편집증(paranoia) 안에는 무엇인가 있는 것 같다. 챔버스의 지도 아래 시스 코 시스템즈가 이룩한 성과는 인텔만큼이나 인상적이기 때문이다. 1991년 존 챔버스가 시스코에 합류했을 당시, 이 기업은 12억 달러의 연매출을 올리고 있 었다. 8년 이 후 기업은 100억 달러의 매출을 올리며 성공의 대열에 올라섰다. 이에 대한 챔 버스의 전략적 목표는 매우 인상적이었다. 그는 시스코는 모든 주요 컴퓨터 통신분야에서 1 등이나 2등을 하기를 바랐다. 궁극적으로 고객을 위한 원스톱 통신망과 인터넷 쇼핑을 제공 할 수 있기를 바랐다. 이를 위해 시스코는 두드러진 내부 성장이 필요했다. 또한 계속적인 인수 작업을 진행해 왔다는 점을 주목해야 한다. 챔버스가 CEO에 오른 다음부터 지금까지 무려 12개의 기업을 인수했다. 인수작업이란 언제나 까다로운 일이다. 그래서 챔버스가 법학 박사학위뿐 아니라 MBA 학위와 기술분야의 전문지식을 두루 갖추고 있는 것도 그리 놀라운 일은 아니다. 많은 기업을 인수하면서, 챔버스는 성공요인을 5단계 공식으로 구체화시켰다. 1) 두 기업간 공통된 이상을 갖도록 한다. 2) 거의 즉각적으로 단기간의 승리를 일궈낸다. 그렇지 않으면 기업간의 직원들은 서로 흥미를 잃게 될 것이다. 3) 제휴에는 장기적으로 전략상 중요한 가능성이 뒷받침되어야 한다. 4) 두 기업의 직원들간에 훌륭한 성격적 조화가 이루어져야 한다. 5) 지리적으로 가까울수록 습득된 재능이 오래 유지될 것이다. 챔버스는 이 다섯 가지 사항에 많은 시간을 투자하였다. 재능이 곧 핵심 요소인 산업에서 가장 관심을 집중시킬 수 있는 것은 수완이다. 시스코가 능수 능란했던 부분이 바로 그것이 었다. 비결은 무엇인가? 그것은 주식 매입 선택권, 즉 스톡옵션이다. 1년 후, 직원들이 가지 고 있던 상장되지 않은 옵션의 평균 가공 가격 이익은 12억 5천 달러를 넘어섰다. 평균 초 봉은 기업 최고 수준인 약 7천만 달러에 이르렀고, 20대 초반의 직장인으로서는 가히 최고 의 대우였다. 존 챔버스에게 성취하고자 하는 일이 무엇인지 묻는다면, 그는 일초도 머뭇거리지 않고 이렇게 답할 것이다. "고객, 직원, 주주, 파트너들에게 전에 없던 기회를 부여하는 것입니 다." 이 대답이 대본에 쓰여진 대로 보고 읽는 것처럼 들린다면, 그것도 맞는 말이다. 모든 직 원들은 기업의 목표가 적힌 작은 카드를 항상 지니고 다닌다. 이것은 시스코가 목표에서 눈 을 떼지 않도록 하기 위한 챔버스의 작은 방법이었다. "내가 CEO가 되었을 때 이 목표를 세웠습니다. 조금 도전적으로 그 목표를 달성하겠노라 고 말했습니다. 이전에 누구도 한 적이 없는 일을 하게 될 것이며, 이 산업에서 확실한 선두 주자가 될 거라고 말이지요." 월 스트리트의 하이테크 산업 전체에 걸쳐 시스코의 주식은 동나버렸다. 이러한 시스코의 성공으로 그의 성공 또한 증명된 셈이었다. 비결은 무엇일까? 기업의 기술적 능력을 자신하면서도 늘 섬세한 균형을 유지했던 것, 그 리고 고객의 요구에 늘 귀를 기울였던 것이 바로 성공 비결이었다. "그 두 가지의 균형을 유지하기 위해서 건전한 편집증 증세가 필요하죠. 기업의 초창기부 터 해낼 수 있다고 믿었습니다. 끊임없이 커나가리라는 것을 확신했어요. 그런 식으로 일이 풀렸습니다. 데이터 통신망에서 선두에 서게 되었으며, 역사상 가장 빠른 성장과 가장 높은 수익을 올리는 컴퓨터 기업이 되는 행운을 얻었습니다. 또한 가장 처음으로, 가장 빠른 시일 내에 시장자본 형성 금액 천억 달러 시대를 이룩하였습니다(시스코는 창업 이래 12년 만에 천억 달러에 도달하였다. 마이크로소프트는 20년이 걸렸다.)" 시스코가 명실상부한 선두임을 확실히 하기 위해서, 챔버스는 종합적인 기술 시장에서의 살아있는 본보고기가 되기 기업의 대대적인 전환을 시도하였다. "우리는 5부분으로 구성되어 있는 세계 제 1의 전자상거래 사이트입니다. 하루에 2천만 건의 주문이 들어옵니다. 그중 64퍼센트가 인터넷을 통해 들어오지요. 고객과 연결되는 인터 페이스의 70퍼센트가 사람의 개입 없이 통신망을 통해서 이루어지는 것입니다. 여기까지 오 는 데 4년이 걸렸지요. 이제 고객들은 기술자와 이야기하는 것보다 통신망을 이용하는 것을 더 좋아합니다. 그 덕분에 직원들에게 경비를 1년에 1억 5천만 달러나 절감하게 되었습니 다." "내가 여기에 왔을 무렵, 정보시스템 기능은 그저 값비싼 항목이었습니다. 그러나 이것을 경쟁력을 갖춘 이점으로 전환시켰습니다. 드디어 작년에는 7개의 웹망을 토대로, 20억 달러 의 기본 지출 중 5억 달러를 절감하게 되었고, 그것을 연구개발(R&D)에 투자, 분배하였습니 다. 매년 가까운 경쟁자들이 R&D에 소비하는 것보다 더 많은 돈을 절감했지요. 기술력이 없는 사업가에게 경쟁력을 갖춘 이점을 설명하는 것은 아무 의미가 없습니다. 기술에 전념하는 것은 내부적인 이득이기도 하였다. "직원들이 처음 시스코에 지원하는 순간부터 마지막 월급을 받을 때까지 모든 의사소통은 인터넷을 통해서 이루어졌습니다. 아마도 모든 교과서에 쓰여 있듯이 공급자들은 실질적인 기업의 한 부분이나 한 부분이나 다름없습니다." "사람들에게 이 모든 것이 무엇을 의미하는지 설명하고 천천히 그들을 끌어들이려 할 때, 우선 시스코의 예를 들고 그 다음에 다른 산업에 어떻게 적용되고 있는지 확대시켜 설명한 다면, 비로소 왜 인터넷이 모든 것을 변화시키기 시작했는지 이해하게 될 것입니다. 산업혁 명은 어떤 국가가, 어떤 기업이 개인을 위한 최고가 될 것인가를 다시금 바로잡았습니다. 인터넷 혁명이 이룩한 성과 또한 이와 같습니다. 인터넷은 사람들이 활동할 공간을 잘 닦아 놓을 것입니다. 인터넷을 효과적으로 잘 이용하는 국가, 기업, 개인이야말로 성장하고 살아 남은 이들이 될 것입니다." 분명히 챔버스는 시스코를 변화의 최전선에 올려놓고 있다. 뿐만 아니라 기업의 생존을 넘어서 기업의 번영을 이룩하고 있다. "우리는 모든 것을 평가합니다." 이를 분명히 하기 위해서, 챔버스는 기업의 재정을 추적하는 데서만큼은 냉혹할 정도로 정확했다. "우리는 모든 것을 평가합니다. 모든 분야를 실시간으로 평가하지요. 예를 들면, 하루를 마치면서 지리적인 사항, 제품 유형, 수익에 따라서 뭘 주문하겠는지 알게 됩니다. 매일 점 검하지요. 이제 회계장부를 거의 이틀 안에 마감할 수 있습니다. 어떤 기업도 이런 일을 할 능력이 없을 겁니다. 우리는 이런 능력을 가졌습니다. 동시에 앞으로 나아가고 있습니다. 즉 장부를 꼭 마감하지 않아도 되는 지점을 향해 움직이는 거지요. 언제 어느 때라도 어느 정 도의 위치에 서 있는지 정확히 파악할 수 있습니다." 숫자를 추적하는 것과 그것을 실행하는 일은 별개의 문제라는 것을 챔버스는 인정한다. 다음과 같은 예를 들어주었다. "고객 만족은 가장 중요한 척도였습니다. 그것을 신뢰함으로써 보상 시스템과 실제적인 경영 방침 등에 결합시켜야 했습니다. 우리가 어떻게 했는지 말하겠습니다." "우리는 고객 만족도를 상상할 수 있는 모든 방법을 동원해서 측정하였습니다. 모든 고객 의 방문 후에 1에서 5까지의 척도를 가지고 측정했습니다. 모든 문제는 얼마나 그것에 잘 대처하는가에 달렸습니다. 나는 매일 밤 모든 중요한 대응을 얼마나 잘했는가를 검토했습니 다. 평가는 절대적인 기준에 따라 이루어진 것이 아니라, 항상 우리의 핵심 경쟁자들과 비교 해서 이루어졌습니다. 1년에 한번 우리는 이 모든 결과를 종합했고, 점수를 가장 잘 받은 관 리자에게 수당금을 지급했습니다." 이것이 챔버스가 만들고자 하던 기업의 모습이다. "내가 가장 자랑스러워하는 것이 무엇이냐 묻는다면, 우리의 성공으로 얻은 세 가지 결과 라고 하고 싶군요. 첫 번째는 고객의 성공에 열광적으로 다가간 것입니다. 우리는 이것을 말 이 아니라 행동으로 보여주었습니다. 얘기했던 것을 진행시켰고, 보상 제도와 결합시켰으며, 우리의 시간 활용에도 접목 시켰습니다. 회사 내의 누구에게도 더 이상 설명이 필요 없는 것이기도 합니다." "두 번째는 우리가 만든 팀의 수준입니다. 우리 팀이 얼마나 광범위하고 깊이 있는 가에 대해서 리더로서 너무나 자랑스럽게 여기고 있습니다. 우리는 산업에 종사하는 사람들 중 상위 10퍼센트에서 15퍼센트에 올라 있던 사람들을 영입했고, 그들에게 한 팀으로서 유일한 방법은 계속 동기를 부여하는 것, 목표를 위해 한 팀으로서 함께 일하기를 원하도록 만드는 것이었습니다. 봉급을 주는 것만으로는 이곳에서 계속 일하게 할 수는 없습니다. 그들은 돈 을 원하는 것이 아니거든요." "마지막으로 적절한 이상을 가졌다는 것입니다. 성공하고자 하는 것, 성공을 위해 실행해 야 하는 것에 대한 핵심 원칙을 정했습니다. 엉터리 기술자의 지식이 아니었기에 거대한 경 쟁력을 갖추기 위해서 시스템을 이용할 수 있었습니다. 또한 사회적으로 어떤 변화가 일어 날 것인지도 예측했습니다. 앞으로도 더욱 발전적으로 일관된 일을 해나갈 것입니다. 인터넷 덕분에 정보의 흐름은 더욱 빠라질 것입니다. 우리는 인터넷을 기반으로 하는 기업으로서 최고 본보기가 될 것입니다." 어디서나 통하는 전략 우선 고객을 잡을 것, 계속 주시할 것, 주위의 모든 자원에 의존할 것, 이것이 시스코의 성공을 위해 챔버스가 내린 처방전이었다. 직업적 조언을 구하는 사람들에게 챔버스가 들려 주는 말이기도 하다. "내가 항상 가장 먼저 말하는 것은 인생에서 스스로 이루고자 하는 일은 모두 일어질 수 있다는 것입니다. 두 번째는 주어진 인생을 그 자체로 받아들여야 한다는 것입니다. 자신 앞 에 놓인 장애물이 자신을 비껴가기를 바라기보다는 그것을 뛰어넘는 방법을 배워야 합니다. 어린 시절에 나는 학습에 커다란 장애가 되는 난독증을 가지고 있었습니다. 고등학교나 졸 업 할 수 있을지 의심스러웠지요. 부모님들은 전혀 그렇게 생각하지 않으셨지만, 항간에는 그런 사람들도 많았습니다. 이것은 전적으로 내 문제였습니다. 머릿속에서 일어나는 일들을 스스로 이해할 수 있도록 물심양면으로 돌봐주신 너무나도 훌륭한 한 선생님의 도움으로 결 국 그 병을 고치게 되었습니다. 그때는 학습장애가 널리 인식되기도 훨씬 전이었거든요. 그 래서 '나는 이러저러해서 못하겠다' 고 말하는 우리 젊은이들에게 좋은 본보기로 이 예를 들 려줍니다." "그것은 핑계에 지나지 않아요. 세 번째는 자신이 대우받기를 바라는 것처럼 남을 대할 수 있어야 한다는 것입니다. 마지막 비결이요? 매사에 즐거운 마음으로 하라는 거지요. 인생 을 너무 심각하게만 생각하지 마십시오." 이 방법은 의심의 여지없이 존 챔버스와 시스코에 적중했다. 마이클 델(Michael Dell) 델 컴퓨터(Dell Computer) - "직접 판매의 힘" 가장 짧고도 가장 효과적인 주주간담회가 열렸다. 2년 전, 델 컴퓨터 주주들이 연차 모임을 위해 모였을 때였다. 설립자이며 사장인 마이클 델은 앞으로 나와서 델의 주식을 코카콜라, 컴팩(Compaq), 인텔, 마이크로 소프트의 주식 성과와 비교한 슬라이드를 주주들에게 보였다. 청중들이 "델"이라고 이름붙은 그래프 기울 기가 최소한 다른 기업들의 두 배나 높이 서 있다는 것을 깨닫는 데는 5초도 걸리지 않았 다. 엄청난 수익을 올리는 기업으로 유명한 이들을 델이 능가했던 것이다. 주주들의 감탄이 여기저기서 울려펴지자, 델은 그들을 바라보며 "자, 이것으로 우리의 발 표를 마치겠습니다"라고 말했다. 박수갈채는 계속 이어졌다. 델은 설명을 이어나갔지만, 사실은 그럴 필요가 없었다. 차트가 날카롭게 핵심을 지적하고 있었기 때문이다. 일생에서 산업에 대혁명을 한 번 일으킨다는 것은 상당히 주목할 만한 일이다. 그러나 두 번이나 혁명을 일으키는 것, 그것도 서른 살 생일을 채 맞이하기도 전에 그 일을 이루었다 는 것은 깜짝 놀랄 일이 아닐 수 없다. 그러나 그가 컴퓨터 회사를 만들기 시작한 초창기부 터 함께 했던 투자가들이 알고 있듯이, 역시 마이클 델은 대단히 인상적인 인물이었다. 델과 델 컴퓨터의 역사는 아주 잘 알려져 있다. 델은 부모님을 기쁘게 해드리기 위해 1983년 텍사스 의과대학에 입학했지만, 그는 오직 컴퓨터를 이리저리 마지작거리는 것에만 관심이 있었다. 첫 학기 동안 델은 유행이 지나가 재고로 쌓여 있는 구형 IBM 컴퓨터들을 지역 소매상들 로부터 구입하여 기숙사방에 가져다놓았다. 그리고 학교뿐 아니라 지방의 사업체들에 팔기 작했고, 첫 달의 총수입은 무려 18만 달러였다. 델은 곧 낡은 기계들의 성능을 향상시키는 대신, 컴퓨터 전체에 들어가는 부품을 더 저렴 한 가격으로 구입해 이를 직접 조립했다. 그렇게 조립한 기계들을 기존 상표 가격보다 15퍼 센트 할인된 가격으로 고객들에게 판매했다. 델은 모델이 실질적으로 더욱 성능이 뛰어나긴 했지만 아주 우연히 그는 첫 번째 혁명을 이룩하였다. 이 무렵만 해도, 사실상 모든 개인 컴퓨터는 다른 소매품들과 같이 상점(개인 컴퓨터만 취급하는 곳이나 전자제품 할인매장)을 통해서 판매하고 있었다. 델은 그럴 필요가 없으며, 또한 자신의 유통방식이 적절하다는 것을 증명했다는 것이다. 두 번째 혁명은 몇 년 뒤, 델이 직접 컴퓨터를 주문 받아 제작, 판매하기 시작했을 즈음에 일어났다. 새로운 상표가 생기게 되었던 것도 이때였다. 고객은 전화를 하거나 인터넷을 통 해 회사와 연락을 취하고, 자신의 컴퓨터를 구매할 때 반드시 필요한(혹은 원하지 않는)사양 등을 설명한다. 미리 놓아놓은 주문에 따라서 만들어진 기계는 36시간 내에 배달된다. 이 방법은 기업이 값싼 제고품들을 최소화하는 데 한몫했다. 델의 성공에 자극을 받은 경 쟁자들이 이 방법을 모방하기 시작했다. 그렇다 하더라도 고객을 직접 만나는 델 컴퓨터의 성공 전략과는 거리가 멀었다. 개인적으로 델은 이전까지 존재했던 모든 이정표를 새로 세웠다. 1992년 27세의 델은 <포 천> 선정 500대 기업 중 가장 젊은 CEO가 되었다. 오늘날 텍사스에서 가장 부유한 남자로 사람들의 입에 오르내린다. 델 컴퓨터의 주제가를 공모한다면, 2년 전에 유행했던 '미래가 너무 밝아, 내겐 그들이 필 요하네'라는 가사가 어울릴 것이다. 다음의 세 가지 요소에 주목해보자. 1) 컴퓨터 가격이 계속 하락함에 따라 수익을 조금이라도 남겨보려고 어떻게 고객과 직접 거래할 것인가를 알아내려고만 하는 경쟁사들에 비하면, 이 기업은 화려하게 자리를 잡았다. 델은 이미 전문가였으며, 고객들에게 직접 컴퓨터를 판매할 뿐이다. 2) 인터넷은 델의 위치를 직접 리더로서 확고히 하도록 도움을 줄뿐이다. 3) 컴퓨터 기업은 델고 같은 비교적 신세대 기업을 괴롭히는 수많은 다양하고 광범위한 문제들을 이미 극복해왔다. 델은 영원히 존속할 것처럼 보이지만, 1984년에 세워진 기업일 뿐이다. 마이클 델은 이것들을 한 가지로 압축한다. "초창기부터 우리는 상인들의 가격 인상에 신경쓸 필요없이 직접 고객들에게 판매할 수 있었습니다. 만약 더 좋은 가격, 더 훌륭한 서비스에 최신식 기술까지 더해 고객들에게 직접 제공할 수 있다면, 무엇 때문에 굳이 상인들을 통해 판매하려 하겠습니까?" 직접 판매 방식은 거대하고 치열한 경쟁이 나무하는 컴퓨터 업계에서 델의 보호막이 되어 주었다. 컴팩이나 IBM과 같은 경쟁사들이 전통적인 방식으로 유통하면서 동시에 직접 판매 를 시작했지만 마이클 델은 그다지 걱정하지 않았다. "문제는 '과연 그 기업들이 우리가 그의 제도를 이용해서 얻은 효과만큼의 성과를 얻을 수 있는가?'라는 것이었습니다. 모든 분석가들도 이제는 우리 같은 모델이 이룩한 성과에 동 의한다고 생각합니다. 우리는 기본적으로 중개상인을 없앴는데, IBM이나 컴팩에게는 이런 방식은 아마 문제가 좀 있었을 것입니다." "하나는 중개상인들이 이러한 생각에 아주 강력하게 반대한다는 것입니다." "또 하나는 소매상인을 거쳐 물건을 파는 방식으로 사업했던 모든 기업들이 직접 판매방 식으로 전환한다는 것은 매우 어려운 일입니다. 실수요자들을 다루는 능력이 떨어지게 되니 가요." "다시 말하면, 가령 델의 2만 2천여 명에 달하는 모든 직원들을 한 방에 넣고 '지금부 터 직접 판매를 중지하고 간접 판매를 실시할 예정입니다.'라고 말한다고 상상해봅시다. 이것은 너무나 급진적인 전환이지요. 간접 산업속에서 자라게 되면, 직접은 적이 됩니다." "그래서 경쟁자들이 직접 판매에 뛰어드는 것은 커다란 변화인 것입니다. 이 산업분야에 서 간접에서 직접으로 변화를 시도해 성공한 기업의 이름을 혹시 알고 있습니까?" 델은 다 소 과장된 질문을 던졌다. 숨은 강점 고객을 직접 다루었던 델의 경험이 유리하게 작용하기는 했으나, 그것이 기업의 유일한 강점이 아니라고 한다. "델은 종종 고정관념에 빠지기도 합니다. 사람들은 델이 그저 유통수단일 뿐이라고 말하 기도 합니다. 네, 물론 그렇지요. 그렇지만 우리는 거의 1년에 3억 3천만 달러를 연구비와 발전 비용으로 사용하고 있습니다. 또한 3천여 명의 기술자를 보유하고 있으며, 1년에 수백 가지의 특허를 취득하고 있습니다. 생산력에서 산업을 주도하고 있으며, 리더십을 창출하고 있다는 것이 중요합니다." "기본적인 재료를 찾거나 컴퓨터 양식을 개발하는 데 돈을 들이지 않으려 합니다. 오히려 우리는 고객의 문제를 해결해줄 방법인 연구개발(R&D)에 매년 컴퓨터 기업들이 투자하는 십억 달러에 이르는 많은 돈들을 어떻게 사용할 것인가를 생각해내려고 합니다." "따라서 제품의 보급이나 물류관리 또는 제조업체에만 한정되어 있는 것이 아니라, 이 모 든 것들의 조화를 이루는 것이 우리가 할 일입니다." "4, 5년 전 델을 생산기업과 보급기업으로 나누어, 각각의 충분한 잠재력을 발휘할 수 있 도록 해야 한다고 누군가가 제안한 적이 있었습니다. 나는 잠시 동안 이에 대해 생각하고 이렇게 말했습니다. '아마 무언가 특별한 것이 있을 수도 있겠군요.' 그렇지만 후에 다시 생 각해보니, 그것은 잘못된 생각이었습니다. 기업이 성공할 수 있었던 큰 이유는 이 두 가지가 완벽하게 조화를 이루었기 때문이거든요. 전에는 누구도 가능하리라는 생각조차 하지 못했 던 방식이었습니다." 인터넷의 성장은 커다란 도움이 되었습니다. "뒤에 가만히 앉아서, '기업에 급진적인 영향을 미칠 수 있는 긍정적인 측면의 기술을 고 안합시다.'라고 말만 하고 있다면, 인터넷보다 더 훌륭한 것을 창조하기란 참으로 어렵습니 다. 본질적으로 인터넷은 고객에게 더욱 가까이 다가갈 수 있는 발판을 마련해 주었습니다. 직접의 궁극적인 모습이 바로 그런 것이었지요." "이미 고객을 직접 다루고 있었기 때문에, 그것은 상당히 자연스러운 확장이었습니다. 기 존의 사업방식을 인터넷에 맞추기 위해서 바꿀 필요가 없었지요. 모든 것은 이미 적당히 제 자리에 자리잡고 있었기 때문이지요. 우리가 판매, 지원 사양에 대해서 일일이 설명하든지, 그렇지 않으면 고객이 직접 그 정보를 얻든지 결과적으로 인터넷은 고객과의 거래비용을 절 감시켰고, 거래속도는 더욱 빨라졌습니다." "예를 하나 들지요. 우리의 큰 사업 고객을 위해서 우리는 거래담당 임원을 보유하고 있 습니다. 이 전문 고용인들이 고객을 책임집니다. 특히 포드를 위해서 많은 거래담당 임원을 두었는데, 1년에 5만여 대의 컴퓨터를 여기에 구입하기 때문입니다." "지금 중소기업들은 1년에 100여 대의 컴퓨터를 구입합니다. 그렇지만 그 정도 규모에까 지 고객담당 직원을 보낼 여유가 없습니다. 그래서 우리는 실질적 고객담당 임원들을 또 만 들었습니다. 델의 제품에 관심있는 중소기업들을 이해서 우리는 기본적으로 간단한 온라인 브리핑을 실시합니다. 이 브리핑은 한 오후 1시 30분전쯤 시작합니다. 담당 판매원은 고객과 전화로 연결되어, 컴퓨터를 켠 후 "www.dell.com.virtuale' 화면을 띄우라고 우리가 말할 때 까지 전화기를 들고 있습니다. 우선 브리핑을 안내하는 판매원과 전화를 통해 연결됩니다. 그리고 생생한 브리핑을 하는 동안에 고객이 볼 비디오 클립인 비디오 온라인과 연결됩니 다. 예를 들면 내가 직접 델의 사업 모델에 관해서 설명하는 것을 보게 될 것처럼 말입니다. 그리고 다음에는 델만이 장점을 공개하는 보고서가 파워포인트 프로그램을 통해서 나가게 됩니다." "이 때문에 이전보다 더욱더 효과적인 판매 환경을 만들어주는 인터넷 기술을 이용하고 있고, 이 과정을 온라인에 올립니다. 더 이상 우리는 '우편 번호를 말씀해주시면, 이 물건 을 보내드리겠습니다' 식의 평범한 고객담당 임원은 두지 않습니다. 고객의 시간을 더욱 소중 히 여기기 때문입니다." "결과적으로 효율은 더욱 증가했습니다. 고객은 더욱 빨리 정보를 얻을 수 있고, 우리는 일종의 부가가치가 있는 먹이사슬을 제공하는 셈입니다. 주어진 도구를 더욱 효과적으로 사 용한 거죠." "웹 토크라는 우리의 웹 사이트에 대해서도 얘기하지요. 이 사이트는 현재 등록되어 있는 회원만도 셀 수 없을 정도입니다. 일종의 온라인 게시판이나 인터넷상의 대화방과 같은데, 델 회원만이 사용할 수 있지요. 이 안에서 수많은 사용자들은 서로의 컴퓨터를 최대한으로 활용할 수 있도록 도와주고 있습니다. '내 키보드가 망가졌어요'와 같은 식이 아닙니다. 말 하 자면 '지금 굉장히 복잡한 소프트웨어를 설치중인데, 도무지 생각처럼 잘되지 않는군요. 무 슨 좋은 방법이 없을까요?'라는 문의를 사이트에 올리면, 이에 대해 의견을 보내주는 사람 이 있을 것이고, 그 의견에 대한 또 다른 대답들도 나올 수 있겠지요. '아, 네. 저도 그 프로그 램을 설치했지요. 완벽하게 끝낼 수 있는 방법을 알려 드릴게요!라고 말입니다' "대용품이 아닙니다. 그렇다고 고객과 직접 얼굴을 맞대고 상담하거나 전화로 연락해야 할 필요가 없다는 뜻은 아닙니다. 그렇지만 분명히 많은 일에서 능률을 올려주고 있다는 점 이 중요합니다." 인터넷을 통한 활동은 델의 모든 업무와 완전한 융화를 이루었다. 그리고 마이클 델이 말 한 내용은 델 컴퓨터가 다른 경쟁기업들을 따돌리는 데 한몫했다. "소매상을 통해 간접적으로 판매하는 경쟁기업이 인터넷상에 모습을 드러낸다면, 아마도 직접 판매보다 훨씬 안 좋은 상황이 발생할 것입니다. 그 이유는 한 소매상이 크라이슬러와 거래한다고 합시다. 크라이슬러에 1년에 수천 대의 컴퓨터를 판매할 것입니다. 크라이슬러는 지금은 대단히 괜찮은 조달체계를 가지고 있지만, 한편으로는 다른 곳에서 이 제품들을 살 수 없을까 하는 궁금증이 생길 수도 있겠지요. 그리고는 온라인을 통해 제조업자에게서 제 품을 직접 살 수 있다는 사실을 알게 될 것입니다. 그것도 소매상에게 지불해야 하는 가격 보다 46달러나 싸게 말입니다. 과연 이 상인들이 제품을 크라이슬러에 또다시 판매할 수 있 을까요? 아마 그럴 기회가 없을 것입니다." "그래서 이것은 간접 판매 기업이 가지고 있는 죄인의 딜레마와도 같은 것입니다. 갇혀 있는 갖아 밖으로 탈출하여 직접 판매를 시작하려면, 그들의 총수익의 98퍼센트를 차지하는 소매상들로부터 제거해야 하니까요." 분명히 델 컴퓨터에는 이러한 문제가 없었다. 그렇다고 해서 전혀 실수를 하지 않는다는 의미는 아니다. 사실 실수를 하기도 한다. 그러나 유능한 배우처럼 실수를 통해 배우며 궁극 적으로 훨씬 더 좋은 결과를 얻는다. "80년대 중반에 델은 유닉스(UNIX)의 자체 버전을 개발했습니다. 사실 우리 기업으로서 는 성공하기 힘들 거라고 여겨졌습니다. 당시에는 굉장한 아이디어라고 생각했지만, 결국은 가지고 있던 재산을 형편없는 용도로 사용한 셈이었으며, 더없는 시간 낭비였습니다." "우리는 대형 슈퍼마켓을 통해 처음으로 개인용 컴퓨터를 판매한 가장 큰 PC 업체 였습 니다. 우리는 이 결정에 빠져들었고, 사람들은 무엇이든지 직접 판매한다면, 더 큰 이익을 낼 수 있을 거라고 말했습니다. 그들을 믿었지요. 결국은 그들이 틀렸지만, 그들의 말에 귀 기울였습니다. 그런데 그것은 중대한 실수였지요. 우리 사업에서 그다지 큰 비중을 차지하는 것은 아니어서 천만다행이었습니다. 그 경로를 없애버리자, 그 결과는 기업의 재정 성과로 나타났습니다. 그러나 더 중요한 변화는 기업 내부에 진정한 우리의 전략이 뚜렷하게 인식 되어 있었다는 것입니다. 우리는 직접 판매를 하였고, 그 투명성은 경이로운 결과를 증명되 었습니다. 또한 이 덕분에 다섯 가지 다른 방향을 유지할 수 있었으며, 모든 관심이 우리에 게 쏠렸습니다." 물론 그 결과는 밝은 미래의 보장이었다. 엘리자베스 돌(Elizabeth Dole) 미국 적십자(American Red Cross) - "한 나라의 물적, 인적, 내적 자원을 운영하는 법" 위대한 정치적 순간이었다. 그녀가 방으로 들어오자, 사회자는 큰소리로 이렇게 소개했다. "미국 적십자를 대표하는 엘리자베스 돌 여사를 소개합니다." 500여 명의 직원들은 뜨거운 환호로 그녀를 맞이했다. 1999년 초, 미국의 걸출한 비영리 기업에서 다시 새롭게 시작할 돌의 연설은 이렇게 막을 올렸다. 그녀는 정치적으로 평범한 사건, 즉 한 조직의 CEO의 위치에서의 사임으로부터 자신의 리더십과 미래, 그리고 국가에 미친 영향력으로 인해 끝없이 칭송 받던 곳인 실질적인 랠리로 접어들게 되었다. 또한 언론 의 취재를 보장해주면서 자신의 사임을 발표하기 이해 시간적 여유를 두고 보도될 날을 정 했다. 남편의 대통령 출마가 있은 지 2년 후, 그리고 미국 적십자사 역사상 최고의 재정성과를 이룩한 그해(자연 재해가 가장 심각했던 해이기는 하지만), 돌은 2000년 백악관 입성을 위한 자신의 캠페인 방향을 효과적으로 정립했다. 드디어 그녀는 후보자의 맨 앞줄에 나섰다. 최고 워싱턴 소식통은 언제나 돌에 대해 적절히 보도하였다. 어떻게 보면 이런 일 모두는 그녀의 교육적 투자에 대한 산물이라고 할 수 있다. 지성을 겸비한 여성인 돌은 잘난 척 떠들지 않아도 자신을 내세우기에 충분한 경력을 가졌다. 노스 캐롤라이나에서 성장하여 듀크를 수석으로 졸업하고 옥스퍼드 대학원 과정을 이수하였으며, 하버드 대학에서 법학을 전공한 총명함과 재능으로 가득 찬 여성이었다. 이것은 또한 내적인 추진력을 기르기 위해 헌신적으로 전념한 결과이기도 하다. 결과는 돌이 여러 해 동안 미국에서 가장 칭송 받던 리더들 중 한사람으로서 여러 사람들이 입에 오르내리는 사실로 증명된다. 자신이 여성인권 주의자라고 생각하느냐는 질문을 받으면 돌 은 이렇게 대답한다. "정치적 교정을 염두 하여 미리 포장된 대답을 할 것으로 예상하고 던지는 질문이라면, 나는 여성인권주의자가 아닙니다. 그렇지만 여성에게 동등한 기회와 자유보장에 대한 대답 을 듣고자 하는 거라면, 두말할 나위 없이 나는 여성인권주의자입니다." 돌이 다른 CEO 들과 차별화 된 길을 걸었던 것은 분명했다. 그러나 그녀의 경력이 말해 주듯이, 비영리 기업의 효과적인 리더십과 민간부문의 경영과 정부 부처간의 평행관계가 이 보다 더 분명할 수 없을 것이다. 또한 그녀의 경력을 통틀어 자신의 목표를 성취하기 위해 서 걸었던 대부분의 길은 주로 민간부문 쪽이라는 사실은 흥미롭다. 일반 기업에서 근무했다면, 재벌 베스트 500의 중간 정도에서 충분히 올랐을 것이다. 그렇 지만 미국 적십자는 무보수로 일해주는 많은 손길에 전적으로 의존하는 인본주의적 기업이 다. 3만 1천여 명 직원들이 월급을 받으며 일하는 21억 달러의 조직인 것이다. 그 외에도 자 원봉사 차원의 직원들이 1천 3백만 명이나 된다. 이러한 조직을 운영한다는 것은 세상사람들에게 존경받을 만한 가치 있는 일이다. 하지만 돌은 항상 그런 대접을 받은 것은 아니었다. 1962년 법학 대학원의 입학 첫날을 그녀가 어 떻게 맞이했는지 들어보자. "도서관에 들어가자, 가장 처음 들린 말은 이것이었습니다. 한 남학생이 크게 부르더군요. '엘리자베스, 여기서 뭐하는 거야? 여기는 남자들만 들어올 수 있는 곳이라는 걸 모르냐? 교 육받은 법을 실제로 사용할 수 있는 남자들 말이야.'" "그 남자는 지금 워싱턴에서 가장 잘 나가는 명문 법률회사의 사장이더군요."돌은 웃으며 회상한다. 오늘날 돌이 그녀가 받은 교육을 얼마나 유효 적절하게 사용하였는지 또는 CEO로서 그 녀의 능력을 어떻게 발휘하고 있는지 질문하는 사람들을 찾기란 아주 어려운 일이다. 그녀 의 의사소통 기술과 조직관리 능력은 믿기 어려울 정도로 출중했다. 워싱턴에서 돌은 누구 나 보다도 자신의 능력을 십분 발휘하는 사람으로 유명하다. 또한 탁월한 기금 조달자로도 명성이 자자하다. (적십자사의 예산 70퍼센트 정도가 근로소득에서 나오는 반면, 1년에 7억 달러에 이르는 나머지 30퍼센트는 거의 기부금을 통해서 모아진다. 또한 적십자사의 수입은 병원에 매매한 혈액 수익금과 교육과정에서 얻은 수익금, 투자해서 돌아온 수익금을 통해 생겨나는 것이다. 이 조직은 많은 사람들이 알 듯이, 정부 산하 기관이 아니다.) 그녀의 명성과 조직의 신뢰는 기부금으로 이루어진 것이었다. 우리는 반 농담조로 그런 성공적인 기금 조달자가 될 수 있었던 비결이 무엇인지 물었다. 잔켈로비치(JanKelovich) 조 사기관의 조사결과, 적십자사가 미국에서 가장 존경받은 비영리 단체가 될 수 있었던 이유 를 자세히 설명했주었다. "일단 시장조사라는 중요한 도구를 민간 기업체로부터 본떠오면서 자금 조달에 능숙해지 게 되었습니다. 우리는 고객에게 진심 어린 보답을 하기 위해서 고객이 원하는 것이 무엇인 지 정확히 알 필요가 있었습니다." "우리의 경우 고객이란 혈액 기증자, 성금 기부자, 자원봉사자, 우리의 혈액을 제공받는 환자, 재해대책 대상자, 우리의 훈련을 받는 모든 사람들입니다." "따라서 그들의 필요사항이 무엇인지 파악하는 것, 이에 대처하기 위해서 연구하는 것이 아주 중요합니다." 방향 설정하기 돌이 적십자사를 인계 받았을 당시 가장 중요한 문제는 이 조직에 적합한 방침을 세우는 것이었다. 혈액의 수혈을 통해서 에이즈에 감염될 수 있다는 보도가 있었다. 그 때문에 혈액 수입 사업을 어떻게 처리할 것인지 심각한 문제가 생겼다. 유나이티드 웨이(United Way)라 는 일반 자금조달 출처로부터의 수입도 줄어들었다. 뿐만 아니라 이제껏 적십자는 부서가 너무 많고 겹쳐 있었기 때문에 비효율적으로 구성되어 있었다. 물어볼 것도 없이 혈액사업의 문제가 최우선이었다. "나는 이것이 얼마나 힘겨운 변화였는지 차마 말할 수 없습니다. 미국 혈액공급의 거의 반 이상을 테스트하고, 수집하고, 분류해오던 방법을 전체적으로 바꾸어야 했습니다. 제 2차 세계대전 이래로 시행해오던 기존의 절차가 잘못된 건 아니었지만, 모두 바꿔야만 했지요. 예를 들어, 기존에는 각 혈액을 유형을 두 가지 방법으로 테스트해왔지만, 지금은 여덟 가지 방법으로 하지요. 이 작업을 완수하는 데 7년이라는 세월이 걸렸고, 금액으로는 무려 2억 8 천 7백만 달러가 들었습니다." 그러나 자금조달은 더욱 어려워졌다. 미국 적십자사의 기부금 대부분은 수많은 자선사업 을 펼치고 있는 유나이티드 웨이 라는 조직으로부터 모금된 것이었다. 최근 몇 년간 유나이 티드 웨이가 지역과 국가 자선사업을 늘리기로 결정했기 때문에, 미국 적십자사로 들어오는 비율은 상대적으로 감소하게 되었다. 자금의 이같은 감소로 조직은 효율성을 증대시키면서 동시에 새로운 수입원을 찾아야 했 다. "비전을 확실히 세우고 공동전략 기획과정을 통해 한 걸음씩 나아갔습니다. 우선 사람들 에게 도움을 청하기 위해 직접 현장으로 뛰어들었습니다. 여기에서 우리의 비전을 세웠지요. 우리 조직은 그때그때 상황에 민감하게 대처하고, 또한 의견이치와 주인의식을 확립해야 하 는 구조로 이루어졌습니다. 주인의식을 가져야 하는 것은 너무 많은 자원봉사자들이 광범위 하게 퍼져 있는 조직이기 때문이지요." 현장에서의 직접적인 시장조사와 직원, 자원봉사들과의 만남이라는 두 가지 임무를 이행 하면서, 적십자사의 이미지가 분명해야 할 필요성을 느끼게 되었다. 지금 하고 있는 것이 어 떤 일인지 설명하기에는 더없이 좋은 방법이었다. "지난 수년간 그래왔듯이 전통 있고 명망 있으며 좋은 일을 많이 해온 조직의 모습을 알 리기에는 충분하지 못했습니다. 일반 대중의 자비로운 기부금과 자원봉사자, 혈액 기증자가 절실히 필요했습니다. 그래서 사람들에게 우리의 열의와 의욕을 몸소 느끼게 할 필요가 있 었지요." 적십자의 후원자들이 모두 함께 절실함을 널리 알리기 위한 통합 마케팅 캠페인에 나설 필요가 있다고 생각했다. 이것은 그냐가 민간 기업체로부터 본떠온 거라고 선뜻 인정한 부 분이기도 하다. "적십자라는 조직과 기업체간에는 우리가 기꺼이 인정했던 것 이상의 더 많은 공통점이 있습니다. 비록 비영리 단체이기는 하지만, 훌륭한 운영을 위한 대가는 주어져야 합니다. 고 객 위주의 운영방식과 남보다 먼저 변화하는 모습은, 이익을 추구하는 기업이나 비영리 단 체를 막론하고 어떤 사업에서건 결정적인 요소입니다. 전에 잭 웰치가 어떤 조직이든 경영 을 둘러싼 환경에 맞추어 빠르게 변화하지 못한다면, 그 끝이 임박한 것라고 말했던 게 기 억나는군요. 훌륭한 이름과 유서 깊은 서비스, 존경받는 조직으로서의 긴 역사를 가지고 있 다 하더라도, 만약 세계의 면화에 발맞추지 못하고 도중에서 멈추면 아마 다음 세기에는 존 재하지 못할 것입니다." 사람들 없이는 그러한 변화 또한 불가능하다는 것은 자명한 사실이다. 직원들의 가슴속에 기업의 사명에 대한 열정이 가득하기를 원한다면, 먼저 회원들의 가슴속에 기업의 사명에 대한 열정이 가득하기를 원한다면, 먼저 최고 지위에 있는 사람부터 뜨거운 가슴을 가지고 있음을 보여주어야 한다. "마음으로부터 우러난 신념이 있다면, 스스로에게 힘과 추진력을 가져다줄 것입니다. 또한 커다란 영향을 미칠 수 있는 열의가 생길 것입니다."라고 둘은 말한다. 그러면서 다음의 세 가지 원칙을 지적하였다. 1단계 : 자신의 시장에서 진정으로 원하는 바를 파악할 것. 2단계 : 자신이 성취하고자 하는 것에 대해 열정을 가질 것. 3단계 : 조직의 작은 구석에 이르기까지 비전에 대해서 효과적으로 전달할 것. "누구나 이 세상에서 가장 헌신적인 사람이 될 수 있습니다. 또한 남들이 가지지 못한 놀 라운 기술을 가질 수도 있습니다. 그렇지만 자신이 성취하려는 것이 무엇인지 제대로 전달 하지 못하고, 사람들에게 직접 다가서서 충분한 설명과 함께 그들을 격려할 능력이 못 된다 면, 조직은 어떤 일도 해내지 못할 것입니다." 이러한 뼈대를 세운 후, 돌은 구체적인 목표를 달성하기 위해 출발하였다. 집중, 집중, 집중! "교통부 장관이 되었을 때, 전임자였던 드류 루이스(Drew Lewis)는 '오직 정말 중요하 다 고 생각하는 다섯 가지 사항을 정해서 그것만을 향해서 가시오'라고 충고해주었습니다. 너 무 많은 일을 벌여놓기만 하면, 몇 년 후에는 밤낮으로 일만 하면서 내가 이루고자 했던 것이 과연 무엇이었는지 궁금해 하는 모습을 발견하게 될 거란 말이었지요. 결국 자신의 노력을 낭비하는 일이 없도록 경계하라는 뜻이었습니다." "정말 훌륭한 조언이었습니다. 어떤 직책을 맡게 될 때마다 성심성의 껏 노력한 부분이기 도 합니다. 진정 중요하게 생각하는 것에 집중하고자 노력했고, 목표를 실현시키기 위해서 전력을 다했습니다." 이 확실한 목표는 돌의 삶에서 주요 시기마다 커다란 역할을 해냈다. 교통부를 이끌던(돌은 미국 역사상 첫 번째의 여성 3군 리더였으며, 국가해상보안대는 교 통부의 한 부분이었다.)돌의 임무는 "미국의 물적 자원을 감독하는 것"이었다. 고속도로 건 설, 조선, 항공 수송 통제, 수많은 국가의 철로 시설 관리 등이었다. "민영화의 본거지가 되 자는 것이 주된 목표였습니다."라고 돌은 설명한다. 정부 자산의 매각은 콘레일(화물철 도:Conrail process)과 알래스칸 철도(Alaskan Railway)를 포함하고 있었다. "3년간의 험난한 콘레일 사업 과정 동안 때로는 철도 전문가, 때로는 투자은행가, 또 어떤 때는 독점 금지 변호사가 되어야만 했습니다. 그때까지 최대의 산업 매물이었던 이 매각 수 익이 20억 달러나 증가하여 국가의 적자를 감소시킬 수 있었지요. 노동부에서 돌의 임무는 '인적 자원의 운영'이었다. "미국 노동인구의 기술력 개선을 위해서라면 가능한 한 모든 일을 다하고자 노력했습니 다." 다시 돌은 최우선권에 초점을 맞춘다. "우리 앞에 놓인 문제는 실제로 잠재적인 노동력의 위기였습니다. 고동학교 졸업생 중 네 명에 한 명꼴로 직무를 수행할 수 없는 문맹자들이었습니다. 오늘날과 같이 경쟁이 치열한 세계 경제에서 살아남을 수 있는 기술을 소유하지 못한 자들이 너무나 많았습니다. 그리하 여 취업이 가능한 인재를 양성할 국가 경쟁력 지침을 개발하기 위해서 블루 리본(최우수 인 재)계획에 착수했습니다. 각 학교와 교육자들에게 교육과정 개선과 다른 프로그램에 있어서 도 이 지침을 사용할 것을 촉구했습니다." 노동부는 미국의 기업들과 함께 업무를 기본으로 하는 훈련과 직원들이 조언에 광범위한 프로그램을 만들기 위해 노력했다. 적십자사에서는 내적 자원을 관리하는 데 모든 시간을 썼다고 말한다. 사람들로 하여금 시간과 돈, 혈액을 지원하도록 격려하는 것이 조직의 목표였다. "우리의 목적은 가슴에서 우러나오는 사업을 위한 새로운 신조를 만들어가는 비영리 모범 조직이 되는 것이었습니다." 적십자사가 이 목표를 달성하기 위해서 사용한 방법은 바로 인터넷이었다. "학교, 사무실, 가정 등 인터넷으로 접속 가능한 모든 곳이 적십자와 연결 될 수 있기를 바랐습니다. 자원 봉사의 기회를 제공할 수도 있고, 혈액 기증을 위한 약속을 잡을 수도 있 고, 강의를 들을 수도 있고, 또한 온라인을 통해서 재정적 기부까지도 가능했기 때문입니 다." 그녀가 초점을 맞췄던 또 다른 부분은 조직이 신속하게 발전할 수 있도록 하는 것이었다. "우리는 적십자 역사에서 처음으로 조직을 개편했습니다. 이제는 예전만큼 부서가 많지 않습니다. 사실 예전의 절반으로 줄었지요. 이젠 더욱더 능률적인 서비스가 이루어질 것입니 다. 모든 주에 걸쳐 부서를 재조직했기 때문입니다. 다시 말하면 윗 부서에서 아래 부서로 하달된 업무를 수행하는 것 보다는 함께 협력하며 자원을 나누기 때문에, 서비스 배급이 훨 씬 더 좋아지는 것입니다." 혈액 공급에는 거의 완벽한 정밀검사가 이루어져왔다. 자금 조성의 노력은 고객의 요구를 바탕으로 세워졌다. 돌은 미국 적십자를 탄탄한 바탕 위에 세워놓고 떠난다. 올해 적십자사 는 역사상 최고의 재정적 성과를 올렸으며, 최악의 자연 재해와 최고의 물가를 기록한 해였 음에도 불구하고, 이들은 5천만 달러에 달하는 최대의 자금조성 캠페인을 훌륭히 수행하였 다. 돌은 정말 중요한 일을 해냈다는 것을 스스로 느끼고 있었다. 그녀에게는 너무나도 중요 한 것이었다. "어머니 연세가 97세이십니다. 내가 그 나이가 되면 이런 질문을 하겠지요. '내가 무슨 일 을 했지요? 다른 사람들에게 내가 긍정적인 영향을 준 일이었던가? 하고 말입니다. 다른 어 떤 사소한 일보다도 내게는 중요합니다." 우리의 관심이 쏠린 또 하나의 질문은 돌이 적지 않은 에너지와 추진력, 지성과 리더십을 다음에 쓸 곳이 어디인가 하는 것이다. 밥 이튼(Bob Eaton) 다임러 크라이슬러(Daimler Chrysler) - "관리자가 되기보다는 리더가 되기를 바라야 한 다." 자동차 산업은 늘 경기순환에 좌우되기 마련이다. 경제 주기는 항상 디트로이트의 자동차 회사 '빅3' 중 가장 작은 크라이슬러에게는 유독 심한 타격을 안겨주었다. 1980년대 초반, 정부의 융자담보는 가장 큰 예이다. 그러나 이 기업은 그것 말고도 이미 셀 수 없을 만큼 곤경을 겪어왔다. 그것이 로버트 J. 이튼이 1992년 크라이슬러로 부임한 후 자신의 포부에 대한 질문을 받았을 때, 슬며시 미소를 띄우며 대답한 이유였다. 모든 직업 경력을 제너럴 모터스에서 쌓여왔던 이튼의 목표 중 하나는 '더이상 파산의 낭떠러지 끝에 서 구해낼 일이 없는 크라이슬러의 첫 번째 사장이 되는 것'이었다고 말한다. "또한 반대로 세계에서 재정적으로 가장 안정된 자동차 기업이 되기를 원합니다." 1998년 다임러-벤츠와의 합병 전에도, 메르세데스-벤츠의 제조자이던 이튼은 그 분야에 정통했다. 물론 다임러의 경영인들은 크라이슬러와 합병을 원하는 이유 중 하나로서 이튼이 이행해야 하는 일에 대해서 예를 들었다. 오늘날 이튼은 새 다임러 크라이슬러의 공동 사장 이며 공동 CEO 이다. 다임러-벤츠 가 크라이슬러의 어디에 매력을 느꼈을까 아는 것은 그리 어렵지 않다. 자동 차 산업에서는 이미지가 모든 것을 대변하지는 않는다. 하지만 이미지는 아주 중요하다. 크 라이슬러에 이튼이 존재한다는 단순한 사실만으로도 메시지를 전달했다. 우선 이튼이 제너 럴 모터스(GM)유럽지사의 전 지휘자였기 때문이다. 모든 사람들이 그가 크라이슬러의 국제 적 모습을 넓혀줄 거라고 기대했다. 동남 아시아와 남미 쪽은 특히 전망이 좋은 지역이었다. 크라이슬러가 수출에 박차를 가하고 있다는 사실을 메르세데스에서 놓칠 리가 없었다. 두 번째는 이튼이 '자동차 사나이'라는 점이었다. 그는 4대의 자동차를 소유하고 있다. 말 만 나오면 2대의 닷지 바이퍼(Dodge Vipers)와 플리머스 프라울러 쿠페(Plymouth Prowler coupe), 지프 웽글러(Jeep Wrangler : 총기용 선반이 완벽히 갖추어진 것)를 운전하는 것이 얼마나 즐거운 일인지 끝없이 얘기해줄 것이다. 이 차들은 모두 열렬한 자동차 애호가로부터 애정 어린 시선을 받고 있었다. 또한 이튼은 크라이슬러를 인계받았을 때 크라이슬러 고객의 평균 연령층이 벤츠의 고객보다 더 젊은 이 유를 설명하기 위해 애썼다. 그 역시 젊은 고객을 확보하기 위해서 노력하고 있는 메르세데 스(Mercedes)에게는 매력적인 일이었다. 마지막으로 이튼은 숙련된 기술자이다. 이것은 미국 분석가들의 말을 빌리면, "왜 국내외 를 막론하고 다른 어떤 자동차 제어업자들보다 크라이슬러가 제품생산 발전을 힘있는 경쟁 적 무기로 만들어놓았는가?"라는 질문에 대한 설명이기도 하다. 예를 들면, 1993년형 인트레 피드(Intrepid)는 처음에 시장으로 진출하는 데 39개월이 걸렸고, 1998년형 듀랑고 SUV(Durango SUV : 스포츠용 자동차)는 23개월이 걸렸다. 산업적 평균은 30개월이다. 또 한 독일인들은 기술과 능률에 대한 열정으로 유명하다. 퍼만 셀츠(Furman Seltz) 자동차 분석가인 마리얀 켈러(Maryann Keller)는 합병 이전에 다음과 같이 말했다. "크라이슬러는 능력 보유와 가격 구조, 신제품 생산이라는 미국의 트리오 중 최고임에 틀 림없다." 물건을 사려는 사람이 새로운 시장에 들어오면, 맨 처음 가장 좋다는 기계로 다가가게 마 련이다. 다임러가 미국에서 동업자를 찾았을 때 크라이슬러에게 접근한 것도 당연한 일이었 다. 합병은 기습적으로 이루어졌다. 그러나 이튼이 CEO가 된 이래 말해온 것은 전적으로 일 관된 것이었다. 연설과 인터뷰에서, "세계 어느 기업들 중에서도 최고의 팀을 만들었다고 알려지고 싶습 니다. 사람들이 사고 싶어하고, 즐길 수 있는 교통수단을 만드는 데에 온 관심을 집중하는 그런 팀 말입니다." 메르세데스의 합병 후에도 바뀌지 않는 한 가지가 있다면, 바로 이튼이 크라이슬러의 직 원들과 계속 의사소통을 했다는 사실이다. "처음부터 합병이라는 일이 기업에서는 중요한 일이라고 생각했습니다. 수많은 제3자들에 게 그것을 확신시키는 것은 조금 더 어려울 거라고 생각했습니다. 그런데 그렇지가 않더군 요. 첫날부터 조합과 직원들이 합병에 찬성해준 것입니다. 상인들도 물론이고요. 사실 돈을 맡고 있는 제 3자들은 모두 아주 긍정적인 반응을 보였습니다." 아마 그들은 크라이슬러의 지불 능력이 언젠가는 바닥날 거라고 미리 내다보고 있었을 것 이다. 기술자라는 직업에 걸맞게 밥 이튼은 크라이슬러의 성공적인 앞날에 대한 정밀한 설계도 를 작성했다. "우리는 성공을 위한 중요 요소들을 정리했습니다. 어떠한 믿음과 가치를 추구해야 할 것 인지 개념을 정립하였고, 6년이라는 길고도 험난한 세월 동안 여기에서 눈을 떼지 않았습니 다. 고객의 구매욕을 자극하는, 운전을 즐길 수 있는, 그래서 다시 또 사고 싶게 만드는 자 동차와 트럭을 생산하는 것이 기업의 목표라고 생각했습니다. 따라서 우리의 목표는 2000년 까지 세계에서 으뜸가는 자동차 기업으로 올라서는 것입니다." "모든 직원들은 이제 우리의 목표를 정확하게 인식하고 있습니다. 또한 어떻게 이룰 것인 지 그 방법을 잘 알고 있습니다. 그래서 표어를 만들거나 벽에 써서 붙이는 일 따위는 하지 않습니다. 다들 잘 알고 있으니까요." 가장 광범위한 목표는 지속적인 발전을 유지한다는 것이다. 모호하게 들릴 수도 있으나, 크라이슬러가 실행에 옮긴 일은 사실상 이것뿐이다. "어떠한 사업이든 오직 다섯 가지만 걱정하면 된다고 굳게 믿는 사람입니다. 더도 말고 덜도 말고 딱 다섯 가지입니다. 항상 말합니다. 여섯 번째 걱정이 무엇이든 우선 순위인 다 섯 가지 목록에 오를 정도로 심각한 것은 아니라고 말이지요." "가장 중요한 것은 제품입니다. 모든 기업에 해당되는 사항이겠지만 말이지요. 서비스업도 물론입니다. 사실 제품생산이라는 일도 일종의 서비스 직종이나 마찬가지입니다. 그 다음에 고려해야 할 사항이 가격, 품질, 고객 만족, 사람들이죠. 우리는 계속 이 다섯 가지 사항을 잘 수행하고 있는지 평가합니다. 예를 들면, 제품평가에는 무수히 많은 방법을 동원합니다. 각종 경연대회나 품평회도 개최합니다. 또한 고객의 선호도를 지켜봅니다. 제품을 평가할 때 는 이 모든 것을 복합적으로 활용합니다." 이제는 다임러 크라이슬러에 속해 있지만, 이 다섯 가지 사항은 조직의 구성방식을 포함 해 크라이슬러의 모든 부분에 적용된다. 제품의 발전양상을 살펴본다면 누구나 충분히 짐작 할 것이다. "우리는 마케팅, 제조, 제품 조작, 디자인, 조달과 공급에 이르는 모든 부서의 대표로 구성 된 플랫폼 팀으로 이루어져 있습니다. 모든 분야를 섭렵한 이들이지요. 아주 초창기에 우리 는 기업에서 대단히 중요한 결정사항에 동의했습니다. 그리고 프라울러(Prowler:스포츠카)에 서 일하는 80명의 인원들에서부터 자동차를 대량 생산하는 1천여 명에 달하는 사람들에 이 르기까지 모든 분야에 걸친 직원 그룹과 단 한 페이지로 계약했지요." "12개 패널 차트라고 불립니다. 문자 그대로 연료경제, 항공역학, 가격수익, 종합 수익률, 투자, 가중치와 고객만족에 관한 모든 것을 포함하는 한 장의 종이 위에 쓰인 12개의 작은 패널입니다. 여기에는 자동차 승차감이 어떠해야 하는지, 취급이 얼마나 쉬워야 하는지, 소 리는 얼마나 조용해야 하는지 등의 모든 사항이 포함되어 있습니다. 이러한 일에 착수하기 로 합의하고 이팀의 활동이 이 계획표의 범위 내에서 일어나는 한, 이들은 상관에게 가서 결재를 맡을 필요가 없습니다. 스스로 실행해야 하는 것입니다." "두 가지 일을 해냈습니다. 첫 번째는 시간을 조절했다는 것입니다. 각종 승인이나 자금 조달을 위해서 총본부를 왔다갔다할 필요가 없었기 때문이지요. 더욱 중요한 것은 이것이 팀의 과업이 되었다는 것입니다. 우리가 혹시라도 어떤 것을 변화시킬 것인지 혹은 수정할 것인지 어깨 너머 눈치를 살피거나 추측할 필요가 없습니다. 계획의 범위를 벗어나지 않는 한, 이것은 그들의 프로그램인 거지요. 범위를 벗어나지 않기 위해서 노력하기 때문에 우리 도 그들을 살필 필요가 없는 것입니다." "그래서 매일매일 상관에게 보고하는 제도를 없애버렸습니다. 각각의 팀이 스스로 경영하 도록 한 것입니다." 이러한 냉정한 관점은 기업 내 모든 것을 지배했다. "지난 10년 또는 12년간 크라이슬러의 가장 큰 실수는 산업 전반에 걸쳐 일어났습니다. 우리에게도 막대한 영향을 끼쳤습니다. 그 실수는 바로 사업의 다각화입니다. 자동차 산업은 경기순환에 지대한 영향을 받습니다. 다양한 사업을 가지고 있다고 칩시다. 그렇게 여러 곳 으로 사업을 다각화시켜 놓았는데, 자동차 산업의 경기를 활성화시켜줄 수입이 충분하지 못 했다면 전체적으로 수입을 평준화시키려 하겠지요. "그렇지만 현실적으로 경쟁력을 갖춘 기업으로서 전문기술을 가지고 있지 못했습니다. 사 실 몇몇 부분은 그다지 큰 규모도 아니었습니다. 그래서 우리는 방향을 바꾸게 되었습니다." 이 기업은 이튼이 부임하기 전에 걸프 스트림 애비에이션(Gulf Stream Aviation)을 매각 했고, 자동차 임대업(자도차나 트럭을 제외한), 금융 서비스, 그 외의 방어 사업에서 탈피했 다. "우리는 핵심 사업의 중추 사항을 가지고 있습니다. 이 핵심 사업에서 수직적 통합을 감 소시켰습니다. 또한 집단적 움직임이 대단히 중요한 긍정적 영향을 미친다고 생각합니다." 기업의 중심을 바꾸기로 한 이같은 결심은 이튼이 어떻게 CEO로서의 역할을 발전시켰는 지 단적으로 보여준다. "나는 CEO라는 직업이 아주 극적으로 변화해왔다고 봅니다. 무엇보다도 관리한다는 것과 지휘한다는 것은 큰 차이가 있습니다. 20년 전으로 돌아간다면 대부분의 사람들이 기업 경 영은 일종의 관리라고 여길 것입니다. 현재 대기업의 고위 간부들은 관리에는 많은 시간을 허비 하지 않는다고 생각합니다. 그래서도 안 되는 것이고요. 대부분의 시간을 리더십에 쏟 고 있지요. 세계는 더욱더 경쟁이 치열해지고 급속히 변화하고 있습니다. 관리나 통제, 결과 를 쫓아다닐 틈이 없습니다. 비전과 신념, 가치 이러한 정신을 사람들에게 고취시키고 그들 이 목표를 이루기 위해 장애물을 깨뜨려줄 수 있어야 합니다." 이것이 이튼의 지도 아래 크라이슬러가 변모된 모습이다. 이제 크라이슬러에서 다임러 크 라이슬러로 바뀌었지만, 그들의 목표는 다시 한번 이같은 성공을 이룩하는 것이다. 버니 에버스(Bernie Ebbers) MCI 월드컴(MCI WorldCom) - "진정한 가치는 영원하다" 1997년 말까지 버나드 J. 에버스는 해외 원격통신 사업의 비밀을 잘 지키는 사람이었다. 그는 40개사 이상의 기업인수를 통해 월드컴을 억만장자의 기업으로 변모시켰다. 미국에서 네 번째로 큰 규모의 전화회사인 월드컴이 AT&T 다음가는 기업인 MCI로 탈바꿈한 것이 다. 그러나 통신사업에서 4위는 미국의 자동차 산업에서의 4위에 버금가는 것이지만, 보통 사람들은 3위까지밖에 잘 기억하지 못한다. 에버스는 모든 것을 맹렬한 공격을 통한 바꾸었다. 430억 달러를 들여서 MCI 커뮤니케이 션을 인수했던 것이다. 그래서 MCI는 지금의 MCI 월드컴이라는 이름으로 알려지게 되었다. 또한 미국의 두 번 째로 큰 장거리통신 공급업체로, 세계적인 대규모 인터넷 기업 중 하나로, 전화시장에서 막 강한 국제적 영향력을 자랑하는 기업으로 알려졌다. 카우보이 모자와 청바지, 핀스트 라이프 무늬의 실크 넥타이를 좋아하는 캐나다 이민자가 기업을 경영하고 있다는 것은 굉장한 관심거리 였다. 미시시피 주 잭슨에 위치한 미시시피 대학의 야구선수였던 에버스는 처음부터 원격통신의 거물로서 첫발을 내디딘 것은 아니었다. 그는 졸업 후에 고등학교 교사를 했고, 그 다음에는 서비스업에 종사했으며, 마침내는 모텔마다 각종 선을 연결하는 일을 하였다. 항상 유망한 아이디어를 생각하던 그와 몇 명의 투자가들은 1983년에 규제 없는 새로운 시장인 장거리통 신 시장의 이점을 이용하여 작은 전화회사를 차렸다. 얼마 되지 않아 MCI의 인수가 활발히 진행되었다. 인수 후에도 윌텔(Wiltel), MFS 커뮤니케이션(MFS Communication), 그리고 지금의 MCI 의 계획은 언제나 똑같았다. 둔해보이는 것은 모두 제거할 것, 운영 수익을 보존하고, 기업 이 주가를 지원하기 위한 방편이다. 에비스는 지나친 고객의 환대 또는 광고 지출을 믿지 않는다. 모든 분야에서 이익을 증가시키기 위해, 값비싼 경영인들의 직무상 부수입을 포함한 각종 경비를 줄이는 것을 요점으로 했다. 대단히 복잡한 원격통신 사업에 버니 에버스는 매우 간단한 방법으로 CEO로서의 역할에 다갔다. 사실 처음에 그는 아무런 계획도 없었다. "월드컴 초창기에 나는 수동적인 투자자였을 뿐 기업에는 관여하지 않았습니다. 내가 관 여하게 된 건 단지 기업이 절망적인 재정적 곤경에 빠지게 되었기 때문입니다. 엄밀히 말해 생존의 문제였습니다. 그리고 기업 내부로 들어왔을 때, 내 비전은 간단했습니다. 수익을 올 려 누군가가 우리를 인수하게 만들자는 것이었죠. 당연히 그런 일은 일어나지 않았습니다." 일단 기업에 관여하자, 에버시는 기업이 금융위기에 다시는 빠지지 않도록 하기 위해서 강력한 재정적 통제를 강요하였다. 이것은 기업의 재정적 재난 때문일 수도 있고, 어쩌면 숙 박 사업의 초창기로 되돌아가는 것일 수도 있었다. 그러나 에버스는 기업의 이익을 가져올 평가방법을 찾아내는 것에 대해서는 광적이었다. 기업을 보장하는 가장 확실한 방법은 직원들에게 성과에 대해 보상해주는 것, 직원들이 이 사실을 알도록 하는 것이다. 에버스는 이걸 너무나 잘 알고 있었다. 이것은 직원들이 사 장과 같은 봉급을 받게 된 이유이기도 하다. 기업의 모든 이들이 스톡옵션을 가지고 있기 때문이다. "우리 기업의 건물 어디서든 차트를 볼 수 있습니다. 그 옵션이 어떤 가치가 있는지 볼 수 있도록 날마다 새로 개정되는 거지요. MCI는 모든 직원에게 스톡옵션을 제공하지 못했 지만, 우리는 해낼 것입니다." "솔직하게 말해, 내 직업 중 가장 마음에 드는 일입니다. 직원들로부터 셀 수 없을 만큼 편지를 받습니다. '그 주식이 아니었으면, 제 아이를 대학에 보낼 수 없었을 것입니다.' 또는 '제 집을 가질 만한 기회가 없었는데, 이제는 첫 계약금을 지불할 수 있게 되었습니다. 이게 다 주식이 오른 덕분입니다.'등의 내용도 있습니다. 기업의 시각으로는, 주주들에게 이러 한 이익이 돌아가게 되어 너무 기분이 좋았고, 이사회가 직원들을 여기에 포함시키도록 승인해 주어 너무 고마웠습니다. 결과는 놀라울 정도였지요." 기업의 예산과 사업기획에 맞게 얼마나 잘 운영되었는가에 따라 대부분의 옵션 배당액이 결정되었다. 당연히 에버스는 기업 활동에 관한 연구에 많은 시간을 할애하였다. 그러한 생 각을 한 줄로 압축했다. "총 수익이 얼마나 늘어가는가는 중요하지 않습니다. 문제는 증가된 총수익에서 얼마나 많은 돈이 빠져나갔는가 하는 것입니다. 수익률이 있는 돈이 아니라면 총수익이라는 것은 별 가치가 없기 때문이지요." 인수에 적용되었던 철학도 이와 똑같은 생각이었다. "돈을 가지고 있는 사람이 인수할 수 있습니다. 문제는 얻는 것(또는 갖게 된 소유물)으로 과연 무엇을 할 수 있는가 하는 것입니다." MCI 월드컴의 대답은 "아주 많은 것을 할 수 있다."는 것이었다. 기업의 초창기로 돌아가 면, 판매와 수익이 최소한 1년에 16퍼센트도 성장하지 못한 해는 한번도 없었다. 그 당시는 판매율 5퍼센트에 불과했다. 새로운 사람들, 새로운 시각 인수는 또 다른 이점이 있었다. 바로 새로운 관점의 제시였다. "내가 직접 쓴 보고서를 보면, 처음부터 지금까지 나와 함께 한 직원은 단 한명 뿐입니다. 다른 모든 사람들은 인수를 통해 회사에 들어온 사람들이었습니다. 이것은 우리를 위해서도 좋은 기회였습니다. 일하는 방식에서 수많은 다른 관점을 얻을 수 있었기 때문이지요." "내 역할은 어떤 특정 분야에서 최고의 지식을 가지는 것이 아니었습니다. 내 과업은 각 분야에서 탁월한 능력을 보이는 것이었습니다. 지금 우리는 수많은 마이클 조던이 모두 우 리 팀이라서 너무나 운이 좋으며, 한 팀에 그 많은 마이클 조던이 다같이 뛸 수 있어서 더 욱 운이 좋습니다." "합병할 때 가장 힘든 일 중 하나는 인수하게 될 사람들에 대해 거의 아는 게 없다는 것 입닏. 그렇지만 그 반대도 또한 옳습니다. 같은 무에서 출발하게 되면, 당신을 댄스파티에 데리고 간 사림이 집에는 데려다 줄 수 없다는 것이 커다란 고민거리입니다. 우리는 계속 사람들이 성장할 수 있도록 지켜봐야 했습니다. 어떤 사람들은 성장했지만, 그렇지 못한 사 람들도 있었습니다." 에버스는 또 다른 핵심적인 사항을 말해준다. "내가 곧 아니라는 것을 깨달았습니다. 그 사실은 참으로 중요한 것이었습니다. 나는 이 기업의 집사입니다. 나로서는 MCI 월드컴과 같은 기업에 참여할 수 있는 기회를 갖게 된 것만으로도 영광스러운 일입니다. 집사로서의 책임을 지게 되어 얼마나 행운인가 매일같이 되뇌었답니다." "이것은 아주 중요한 사항입니다. 그러나 이 생각을 한 단계씩 발전시키고자 합니다. 하나 님께서 주신 기회인 이 기업의 집사로서의 마음가짐을 살펴봅니다. 내 인생의 기본 원칙은 하나님께 봉사하고, 그분이 주신 기회를 통해서 사람들에게 헌신하는 것입니다." 그의 추진력은 어디에서 나오는 것일까? "글쎄요, 나는 캐나다에서 태어났습니다. 내 가족들 모두 캐나다에서 이민을 왔지요. 내가 1학년을 마쳤을 때, 아버지가 4년동안 캘리포니아에 계셨습니다. 우리는 5년간 뉴멕시코의 갤럽(Gallup)이라는 곳으로 옮겨왔지요. 나바조(Navajo) 보호거주지의 전도자 거주지역에서 살았습니다. 아버지는 전도 사업의 간사님이셨지요. 그리 넉넉치 못한 형편이었지요. 매달 말에 아버지 호주머니 속에 몇 달러가 남게 되면, 가족 모두 나가서 햄버거를 사먹곤 했답 니다." "가장 신났던 크리스마스는, 누나에게 '올드 메이드', 나에게는 '애니멀러미'라고 쓰인 카 드 가 배달되었던 해였습니다." "그것 때문에 열정이 생긴 건지는 모르겠습니다. 아버지와 형제들, 나는 아주 경쟁적이고 적극적인 사람들이었습니다. 모든 사람들이 '성공'하고자 혹은 가족을 위해서 무엇인가를 하 고자 하는 욕망을 가지고 있는 것 같습니다. 그렇지만 나는 그 이상이라고 생각합니다. 부모 님께서 유일하게 참된 가치는 영원하다고 늘 말씀하셨거든요." 이 말은 에버스에게 겸손과 야망이 조화되어 있음을 보여준다. MCI월드컴의 성공은 직원 들의 반응으로 분명히 나타났다. 에버스는 성공할 수밖에 없었던 이론을 가졌다. "내가 누구인지 알고 있습니다. 직위 대 직위가 아니라 1대 1로 사람들을 대할 때 참여를 이끌어낼 수 있는 것입니다. 함께 일을 하면서 기업의 중요한 결정에도 참여하게 됩니다. 그 러면 독재적으로 하는 것보다 훨씬 수월하게 일이 풀려나간다는 것을 깨닫게 될 것입니다." "항상 격식없는 관계를 유지하려고 노력합니다. 직원으로서가 아니라 똑같은 사람으로서 함께하려고 노력하는 것. 그것이 곧 보상으로 되돌아오는 지름길입니다." "최악의 상황은 사람들에게 시키는 것입니다. 그들이 동의해서 어떤 일을 하도록 하는 것 이 아니라, 시켜서 일을 하게 만드는 것이 가장 나쁜 방법입니다. 기업이 성장하기는커녕 더 복잡한 일만 만들게 되고, 이렇다 할 변화도 이루지 못할 것입니다." 에버스에게 기업의 개성에 대해 한마디로 표현해주길 부탁하자, 그는 당연스레 이렇게 말 했다. "겸손입니다." "언제나 자만해지지 않으려고 열심히 노력해왔습니다. 여기에서 일하고 있는 것이 내게는 아주 운좋은 일이라고 생각합니다." 마이클 아이스너(Michael Eisner) 월트디즈니(Walt Disney) - "우리는 완벽이 아닌 마법을 위해 노력한다." 마이클 아이스너와 월트 디즈니는 타임 워너 다음으로 세계에서 가장 큰, 그러나 타임 워 너보다도 훨씬 널리 알려진 미디어 엔터테이먼트 기업이다. 그가 겪어온 경험에 대한 많은 이야기를 나누었다. 1994년은 이 기업이 지극히 힘든 한해였다. 아이스너와 오랜 파트너로 일해온 디즈니의 사장 르랭크 웰스가 비극적인 죽음을 맞이했다. 버지니아에 계획되었던 역사 테마 유원지인 디즈니 아메리카는 사람들의 항의로 결국 철수되었다. 아이스너 자신도 네 차례에 걸쳐서 수술을 받았다. "내가 수술 때문에 탈진 상태로 병원에 있는 동안에 들은 얘기인데요. 할리우드 거래처의 한 편집자가 그쪽의 여기자를, 로스앤젤리스 시더-사이저가 병원의 간호사로 위장하도록 지 시해서, 나를 취재하도록 보냈답니다. 다음날 기자는 사무실로 들어갔고, 편집장은 '무슨 기 사거리를 좀 얻었습니까?'라고 물었더니, 그 기자는 '아뇨, LA타임즈에서 의사로 위장한 기 자에게 내쫓겼어요. 하고 대답했다 하더군요." 아이스너와 디즈니의 훌륭한 성공은 전세계가 이 기업의 일거수 일투족을 주시하고 있다 는 것으로 미루어 짐작할 수 있다. 모든 매체와 수많은 사람들이 이 디즈니의 일거수 일투 족을 쫓아다녔기 때문에, 기업의 실패는 더욱 커보였다. 디즈니의 서비스와 제품은 당연히 고급으로 여겨졌기 때문에, 오히려 더 높은 기준으로 평가받고 있었다. 그러나 많은 가람들이 곧잘 잊은 사실은 이러한 방식이 항상 유지되는 것은 아니라는 점 이다. 아니스너가 파라마운트 픽처스의 사장 겸 COO를 그만 둔 직후인 1984년 디즈니의 CEO로 지목되었을 당시만 해도, 월트 디즈니사는 문제가 많은 소규모 애니메이션과 테마 유원지 사업을 하는 기업일 뿐이었다. 디즈니랜드와 디즈니 월드는 이미 쇠퇴한 상태였다. 흥행에 큰 성공을 거두었던 영화들은 그 기억조차 아련할 정도였다. 월스트리트의 전문가들 은 이 기업이 다른 기업으로 팔려가 조각조각 해체될 것으로 내다보았다. 지난 15년 동안, 아이스너는 기업의 자산가치를 약 30억 달러에서 오늘날 700억 달러를 호가하는 수준으로 성장시킴으로써 디즈니 최고의 전성기를 가져왔다. 이는 인어공주, 알라 딘, 라이온킹, 토이 스토리, 뮬란, 벅스라이프에 이르는 만화영화의 부활을 가져온 결과였 다. 터치스톤이 새로이 영화사업에 뛰어 들었지만 모든 연령층을 포괄하는 영화제작에는 실 패했다. 테마 유원지도 대대적으로 개선하고 확장했다. 지금은 커다란 성공을 거두고 있는 디즈니랜드 파리 지점도 개장했다. 최근에는 애니멀 킹덤과 디즈니 크루즈 라인 건설작업에 착수하는 등 새로운 볼거리를 더 많이 제공했다. 또한 수천 개의 방이 있는 호텔을 테마 유 원지 곳곳에 세움으로써 관광객들이 다른 곳으로 떠날 필요가 없게 만들었다. 회사가 이루 어놓은 방대한 소비상품들을 판매하고, 대형 스크린이나 케이블 TV 디즈니 채널에 새로 출 시될 캐릭터를 선전하고 판매하기 위해 수백 개의 디즈니 점포들을 점점 더 많이 세웠다. 가장 커다란 재기는 아이스너가 1995년 190억 달러를 들여서 ABC 텔레비전 방송망과 케이 블 TV사업의 황금알이라 할수 있는 스포츠 발전소 ESPN을 포함한 캡 시티즈/ABC를 인수 하기로 결정한 것이었다. 디즈니는 또한 더욱 박차를 가하여 갖가지 서적과 잡지를 발행했다. 디즈니 온라인, ESPN.com, 정보 탐색 사이트인 GO.com 등의 인터넷 사업도 촉진 시켰다. 그리고 마이티 덕스와 애너하임 엔젤스 등의 스포츠팀을 활발히 운영하였다. 또한 미녀와 야수, 라이온 킹 등을 브로드웨이의 무대에 올려 흥행에 대성공했다. 그러나 사업의 이러한 다순한 성장을 넘어, 아이스너는 연예 분야에서 전에 한번도 시행 된 적이 없었던 일, 즉 기업의 다양한 사업 노선간의 시너지 효과를 이룩했다는 점에서 큰 박수를 받을 만하다. 이 시너지라는 말은 종종 경제용어로 가볍게 취급되는 말이기도 하다. 하지만 디즈니가 새 만화영화 사업을 육성하고 촉진하기 위해 회사의 모든 부분을 긴밀히 연결시킨 방법은 시너지라는 개념이 어떻게 실해에 옮겨져야 하는지 잘보여주고 있다. 피터 드러커의 질문으로 유명한 말 중 하나는 "'진정으로' 어떠한 직종에 종사하고 있 는 가?"라는 것이다. 우리는 마이클 아이스너에게 드러커 교수의 이 질문을 약간 바꾸어 물어 보았다. '당신의 경쟁자가 누구라고 생각하십니까?" 아이스너는 디즈니의 성공을 다음고 같이 길게 설명했다. "나는 레저, 교육, 사람들의 여가 시간을 다루는 모든 분야가 곧 경쟁자라고 생각합니다. 이는 영화 회사일 수도 있고, 음반 회사일 수도 있겠지요. 또한 방송사나 인터넷 기업일 수 도 있고, 소프트웨어 업계에 진출할 뜻을 품은 하드웨어 기업일 수도 있고, 소프트웨어 업계 에 진출할 뜻을 품은 하드웨어 기업일 수도 있을 것입니다. 마이크로소프트나 전화회사일 수도 있겠지요. 그 내용이 중요하다는 것을 모르는 사람은 없을 것이며, 수많은 이들과 경쟁 하고 있습니다. 모든 산업은 사람들의 여가시간을 놓고 치열한 경쟁을 벌이고 있는 것입니 다. 그들이 쇼핑을 나가는지, 아니면 운동경기를 보러 나가는지, 아니면 운동경기를 보러 가 는지가 중요한 관심사가 되지요. 그러나 코카콜라라는 단 하나의 선두기업과 경쟁을 벌여야 하는 펩시콜라와는 달리, 우리는 경쟁자가 하나밖에 없는 호사를 누리지는 못하지요." 경쟁자는 어디에서나 나타날 수 있다. "우리의 가장 큰 경쟁자들은 버틀맨즈, 뉴스코프, 폴리그램과 같이 미국에만 있는 것이 아 닙니다. 타임 워너와 같은 미국 경쟁의 핵심도 있지요. 우리에게는 오락과 정보를 제공하는 어떤 기업도 모두 경쟁자인 것입니다." 그러한 경쟁자를 어떻게 물리치는가 하는 질문에 아이스너는 이렇게 답한다. "정면으로 맞서 싸워야지요." "기업으로서 사람들을 다루는 장소는 두 군데가 있다고 생각했습니다. 집 안과 집 밖이지 요. 집 밖에서는 운동경기, 콘서트, 브로드웨이쇼, 영화, 놀이 동산 등이 있으며, 집 안에서는 텔레비전과 컴퓨터, 텔레비전과 컴퓨터, 텔레비전 수상기의 영향을 들을 수 있습니다. 바로 이것을 적절히 공략한다면, 미래에 모든 장소와 인터넷을 포함한 각종 기술을 담당할 리더 가 필요합니다. 인터넷은 아주 중요한 오락, 교육, 통신의 장입니다. 그래서 이 점을 기업의 가장 우선 순위로 꼽고 있습니다. 세계 어디서나 우리를 만날 수 있습니다. 중국에 세워진 디즈니의 테마 유원지는 21세기 우리의 150주년 기념이 되어야 비로소 흑자를 보게 되지만, 어쩌면 좀더 빨리 올 수도 있겠지요." 드러커에게서 얻은 또 다른 질문을 했다. 아이스너의 대답을 듣자 그가 자신이 종사하는 분야에 대해 얼마나 확실히 파악하고 있는지 알 수 있었다. 수많은 리더들이 드러커가 말한 "제대로 평가된 것은 이루어진다"는 생각을 좌우명으로 삼고 있었다. 전형적인 경영인에게 사업 척도를 묻는다면, 대부분이 판매 실적, 총수익의 증가, 주주들의 수익, 고객 만족이라고 대답한다. 그러나 이 질문을 아이스너에게 던지자, 그는 "내용이 가장 중요하지요."라고 말했다. "'그 쇼 어땠어? 그 영화 얼마나 재미있어? 그 놀이동산의 음식 맛은 어때? 이러한 것을 알기를 원합니다. 나는 제품에 광적으로 집착하는 경향이 있는데, 사업을 해오던 몇 년 동안 사업의 성공이 우리가 가진 모든 무능력을 휩쓸어가는 경향이 있다는 것을 배웠기 때문입니 다." "그래서 성공하기를 원한다면 직면한 어떤 문제라도 스스로 찾아내는 것이 가장 좋은 방 법입니다. 또한 지금 당장은 경제적으로 어려움이 많아 보이는 것이라도 그 내용이 지정으 로 훌륭한 것이라면, 언젠가 경제적 어려움은 끝날 것입니다." "왜 그러냐고요? 결국에는 품질이 이기게 되니까요. 그래서 첫 번째로 유념해야 할 것은, 아마 유일한 것이기도 하겠지만, 제품의 품질을 날이면 날마다 평가해야 합니다. 품질에 대 해서 이야기할 때는 우리가 얼마나 공원과 호텔을 이용하는 대중을 생각하고 있는가에서 부 터 관객들이 얼마나 우리의 영화와 텔레비전 프로그램, 책, 잡지, 웹 사이트를 즐기고 있는 가에 이르기까지 모든 것을 생각해야 합니다." "그외에도 중요한 많은 요소들이 분명히 있습니다. 다양화에 대한 재정적인 책임에서부터 자선사업에 이르기까지, 신경써야 할 부분은 수도 없이 많지요. 이루고자 하는 기업을 만들 수 있는 다른 요소들도 많이 존재합니다. 만약 우리를 계속해 생존하고 성장하게 하는 것이 무엇인지 정확히 꼬집어 내겠다고 한다면, 그건 브로드웨이에 올린 라이언 킹 쇼가 이젠 내 릴 때가 된 것이 아니냐고 묻는 것과 같습니다." "가끔 우리의 생각이 전에 누구도 생가한 적이 없는 굉장한 것이라는 사실에 놀라곤 합니 다. 또 거의 없는 일이기는 하지만, 우리가 끔찍하다고 생각한 것이 대중에게 의외로 잘 받 아들여질 때도 있습니다. 그렇지만 주변에서 벌어지는 사소한 일에 신경쓰지 않고, 신문에서 어떤 기사를 쓰든 상관하지 않는다면, 훌륭하게 일을 해내기 위한 더욱 확실한 결정을 내릴 수 있습니다." 흥미롭게도 이러한 과거의 성공 덕분에 디즈니는 더 높은 기준을 고수했다. 아이스너는 그것을 별로 심각하게 생각하지 않았다. "한편으로는 우리는 절대적으로 더 높은 기준을 고수하고 있고, 그것을 인식해야 하며, 조 심스러워야 합니다. 그렇게 되면 우리는 아무 일도 할 수 없으며, 모든 제품은 엉터리가 될 것이고, 마침내 기업은 침체될 것입니다. 그래서 그전에는 얼마나 멀리까지 갔는지 놀라게 되고 이렇게 말하지요. 그것은 적절하지 않았다고, 불필요하게 폭력적이거나 성적인 것을 의 미하는 것이 아닙니다. 그렇지만 적절하고 부적절한 것에 관한 적정선은 항상 존재합니다. 우리가 하는 일의 품질은 항상 대중이라는 돋보기 아래에서 평가되니까요." "조지 루카스(영화 감독)에게서 배운 건데, 품질은 완벽을 의미하는 것이 아닙니다. 완벽 을 추구하면 결국은 사업 밖으로 밀려나게 되지요. 우리가 얻고자 하는 노력하는 것은 완벽 이 아니라 마법입니다." 발전 아이스너와 디즈니의 탁월한 경력에 비해 확실한 계승자가 없다는 사실 때문에, 다음 CEO로서 누가 아이스너의 뒤를 이을 것인지 수년간 관심거리로 입에 오르내렸다. 아이스너 는 특정 이름을 거론하기를 꺼렸다. 하지만 계속 승자가 갖추어야 할 성격에 대해 말한다는 사실에 기분이 좋아보였다. "디즈니 이사회가 창조적인 최고이 인재를 얻을 수 있기를 바랍니다. 동시에 그들은 재정 에 관한 확실한 이해도 가지고 있어야 겠지요. 종합적으로는 창조적인데 재정에 관한 이해 가 부족하다면 문제가 있습니다. CEO로서의 내 생각으로는, 주위에는 어떤 것이든 재정적 인 문제가 있기 마련입니다. 그렇다면 가장 기업적이고 가장 창조적일수록 좋다고 생각합니 다." 이것은 모든 기업에 적용되는 말이다. 아이스너는 이것이 비단 오락사업에만 적용되는 것 이 아니라고 말한다. "가장 평범한 산업에서도 리더가 창조력을 지녔다면, 흥미가 가득한 제품을 만들어 낼 수 있으리라고 생각합니다." 어떤 산업이든 상관없이 성공을 결정짓는 요소는 항상 같다고 아이스너는 강조한다. "모든 일에 탁월해지기 위해서는 온 힘을 다해야 합니다. 연속극을 만든다면, 최대한 재미 있는 연속극을 만드십시오. 장난감을 만든다면, 최대한 훌륭한 품질의 장난감을 만드십시오. 아이들의 축구팀 감독이라면, 할 수 있는 한 최고의 감독이 되십시오." "다시 말하면 자신이 서 있는 바로 그 자리에서 최고가 되기 위해 끊임없이 노력하십시 오. 마침내는 훌륭한 결과를 손에 쥐게 될 것입니다." 돈 피셔(Don Fisher) 더 갭(The Gap) - "하나, 둘, 셋 세기보다 쉬운 더 갭의 성공 공식 : 운, 상식, 작은 자만 심" "갭에 빠져들어라(세대를 건너뛰어라)." 이 세대 사람이라면 어디서나 아주 낮은 소리로 이 말이 울려퍼지는 것을 들어보았을 것 이다. 자라면서 록음악 방속국의 '톱 40'프로그램을 들었던 것처럼 말이다. 이 표어의 의미는 그 의미보다 더 그럴듯하다. 이것은 '제너레이션 갭(세대차이)'와 관계 있 는 말이기도 하다. 우선 반체제 문화의 핵심 품목인 청바지만을 판매하는 대형 매장에 가보 자. 선반 가득 청바지뿐이다. 이 매장은 그 즉시 대성황을 이루었다. 거기서부터 돈 피셔와 경영진들은 갭키드, 올드 네이비, 바나나 리퍼블릭 같은 의류 체인 점을 늘려나갔다. 이 기업은 오늘날 90억 달러의 소매 수익을 올리는 세계적 기업으로서 지 금도 계속 확장되고 있다. 피셔는 1995년 말, 부동산 사업을 시작하면서 CEO의 자리를 그 지방 최고의 소매상인으 로 유명하던 밀라드 "미키"드렉슬러에게 인계했다. 오늘날 피셔는 갭의 부동산과 장기적 전 략, 국내외적 기업 상표의 성장에 총력을 기울이고 있다. 1단계 - 운 30년 전 이 기업을 설립했을 당시 가졌던 장기적 비전에 대해 질문했다. 그러자 돈 피셔 는 웃음을 터뜨렸다. "무슨 비전 말이죠?" 그는 이렇게 되물었다. "첫 가게를 개업하는 데에는 다섯 가지가 따라줘야 하지요. 이게 없다면, 아마 갭은 존재 하지 않았을 것입니다." "나는 부동산 사업으로 성장했지요. 처음에는 아버지와 함께 일했습니다. 곧이어 직접 운 영하게 되었지요. 우선 오래된 호텔 리스를 구매하는 것으로 시작했습니다. 맨 처음으로 매 입했던 새크라멘토 지역에는 레비 스트라우스의 작은 매장이 있었습니다. 하루는 그곳에서 옷을 사게 되었는데, 그만 사이즈가 안 맞는 옷을 사게 되었답니다. 그래서 메이시스로 가서 교환하려 했는데, 교환 절차가 아주 엉망진창이었지요." 고약한 그 경험 덕분에 피셔는 번득이는 아이디어를 얻게 되었다. 더 나은 방법으로 리바 이스 청바지를 판매해야 했다. 자칭 리바이스 체인점이 되기로 결정한 것이다. "그때 그 호테을 사지 않았더라면, 리바이스 매장이 그곳에 있지 않았다면, 또 그곳에서 옷을 사지 않았다면, 나한테 맞는 옷이 있었거나 메이시스에 훌륭한 청바지매장이 구비되어 있었다면, 아마 더 갭은 태어나지 못했을 것입니다." "영리했다기보다는 운이 좋았던 거지요." 미국에서 가장 유명한 상표 중 하나는 이렇게 탄생되었다. 2단계 - 상식(1) 왜 청바지만을 판매하는 매장을 만들었을까? 그 당시 청바지는 베이비붐 세대의 공식 유 니폼과 같은 옷이었다. 이보다 더 멋진 이유가 또 있겠는가? 피셔에게 이것은 그저 상식이 었던 것이다. "나는 상식이야말로 사업의 성공을 가져오는 커다란 부분이라고 봅니다. 여러 면에서 탁 월한 능력을 가졌어도 올바른 결정을 하지 못하는 사람은 패배하게 되어 있거든요. 부동산 과 건설에 대해 알고 있어서, 어떻게 가게를 발전시켜야 하는지 알았습니다. 목좋은 장소를 찾는 남다른 감각도 있었고, 충분한 사업 경험도 있어지요." 피셔의 판매 개념만큼이나 관심을 끄는 두 가지 문제가 있었다. 첫 번째는 리바이스 체인 점 체제를 인정하지 않는다는 것이었다. 그러나 피셔는 상관없다고 결론지었다. 그는 리바이 스의 제품만을 취급하는 가게를 열어 사실상 체인점 주인이 되었던 것이다. "리바이스는 바지에 대한 모든 것을 알고 있는 것 같았습니다. 그때는 리바이스 바지뿐이 었거든요." 피셔는 6만 3천 달러를 긁어 모았다. 대부분 아들의 교육비로 준비해두었던 돈이었다. 그 리고 드디어 더 갭이 막을 올리게 된 것이다. 두 번째는 피셔가 소매업에 관해서 아는 것이 하나도 없었다는 점이다. "아버지의 친구분께서 가게를 운영해주기로 했습니다. 그런데 일을 전혀 하지 않더군요. 그래서 개점하고 한 달쯤 뒤에 해고했습니다. 그후부터 직접 판매도 하고, 그외의 모든 일을 하기로 했지요." 마침내 피셔는 앤 테일러에서 근무하던 드렉슬러라는 진주를 찾아내게 된다. "미키와 함께 일하기 전까지는 내가 하려는 사업을 이해하거나 도와주는 사람은 아무도 없었습니다." 상식(2) 피셔가 바라던 것은 무엇일까? 이치에 맞게 사업을 성장시키는 것이었다. "1974년, 그러니까 개점 5년 뒤에 우리는 여성용 리바이스 제품을 공급하기 시작했습니다. 리바이스 제2의 제품인 여성 의류였습니다. 그런데 리바이스에서 나오는 이 여성용 의류는 멋진 디자인이 없었습니다. 잘 만들지 못하더라는 말이지요. 그래서 직접 여성 의류를 만들 기로 결정하게 되었지요." "상표를 생각할 시간이 없었습니다. 그래서 일단 "더 갭"으로 부르기로 결정했고, 여성용 리바이스 제품보다 더 낮은 가격을 매겼습니다. (1980년에 '더'를 뺐지요.)" 왜 굳이 다른 상표를 만들었을까? 리바이스가 가진 여성제품 판매 능력에 회의적이었기 때문만은 아니었다. "이 시점에서 우리는 경쟁자를 만났습니다. '슈퍼 벨류(Super Value) 소유' 컨트리 시트가 새로운 경쟁 상대로 떠올랐죠. 그래서 경쟁력을 갖추기 위해서는 다른 이들과 차별화된 어 떤 것이 필요하다고 생각했습니다. 나는 경영대학원을 나온 것도 아닙니다. 사실 1974년에 사용했던 그 방법을 지금 정확하게 설명하고 있는지도 잘 모르겠습니다. 그렇지만 무언가 달리지기를 원했던 것만은 분명합니다. 고객이 우리 매장을 찾아와 다른 곳에서는 볼 수 없 는 옷들을 발견하기를 바랐습니다. 그래서 쇼핑할 때 첫 번째로 우리 매장을 선택할 수 있 도록 말이지요." "1974년 이후 매년 리바이스의 판매량을 5퍼센트씩 줄여나가면서 우리 상표의 판매량을 5 퍼센트씩 늘려나갔습니다. 약 20년이 걸렸군요. 결국 1991년에 우리는 마지막 남은 한 벌의 리바이스 바지까지 모두 팔았습니다." 초기의 계획은 더 갭이 리바이스보다 다소 적은 양을 판매하는 것이었다. "슈퍼에서나 볼 수 있는 '특가 판매'전략을 쓰기로 했습니다. 가령 버터를 일주일 동안 세 일해서 팔면 다음주에는 그 가격을 다시 올려야 하는데, 사업을 운영하는 사람들은 이러한 계획을 위반하거든요. 그래서 10일 동안만 가격을 내리는 것이 아니라 20일, 30일 할인된 가 격 그대로 내버려두지요. 어떤 때는 아예 제 가격으로 올리지 않는 경우도 있었습니다. 아주 미칠 지경이었지요." "궁극적으로 모든 매장이 소심한 '특별 가격' 꼬리표를 가지고 있습니다. 그런 매장들은 싸구려로 보이기 시작합니다. 사업은 잘 되었지만, 이런 식으로 사업하기는 싫었습니다. 가 격에 좌우되어 판매한다고 생각 자체가 싫었지요. 월마트처럼 되지 않는다면 결코 이길 수 없다고 생각했습니다." "싼 것보다는 더 좋은 것이 되고 싶었습니다. 그렇지만 이런 생각을 알아주는 사람은 아 무도 없었습니다. 미키와 함께 일하기 전까지는 말이지요. 미키와 나는 함께 어떻게 할 것인 지를 연구했습니다." 상식(3) 제품에 최고라는 이름을 붙이기 위한 가장 쉬운 방법은 더 좋은 제품을 공급하는 것이다. 1984년 중반에 시작한 피셔와 드렉슬러는 더 갭을 디자인에서 제조와 판매에 이르기까지 모 든 것을 총괄하는 수직적으로 구성된 기업으로 전환시키기로 결정했다. "처음에는 뉴욕의 한 유명 청바지 제조업자를 찾아갔습니다. '여기서 나오는 바지 모양 이 마음에 드는데, 2만 5천 벌을 만들어서 더 갭이라는 상표를 붙여줄 수 있을까요?' 하고 부 탁 했지요." 그렇지만 결국 직접 디자인을 하기 시작했고, 제조업자들과도 직접 계약을 맺게 되었다. "모든 과정에서 품질 개선이 우선 이었습니다. 결국 더 갭이라는 상표가 붙은 옷이 '이 름 난' 경쟁자들이 생산하는 제품만큼이나 잘 만들어졌다는 평을 듣게 되었지요." 더 갭은 제조공정을 직접 관리했기 때문에 중개상인에게 돈을 들일 필요가 없었다. 대신 그 돈을 절약하여 상표 광고에 사용했다. 1년에 최고 3억 달러 이상을 광고에 투자한 결과, 지금 더 갭은 최고의 상표로 자리를 굳혔다. 3단계 - 자만심은 처음부터 경계하라 피셔는 모든 제조 과정을 통합하기 위해 열심히 일했을 뿐만 아니라, 모든 직원에게 회사 가 잘 통합되고 있다는 것을 확신시키고자 노력했다. "사업을 운영할 때에는 자만심이 큰 적이라고 생각합니다. 나는 결코 내 자신이 자만하도 록 내버려두지 않습니다. 좋은 결과를 얻게 되면 나보다는 다른 사람들이 공으로 돌리고 싶 습니다. 모든 공을 내가 갖는다면, 정말로 열심히 일한 사람들이 크게 낙담하게 될 테니까 요. 각 매장을 운영하는 상인들은 저마다 공을 인정받기를 원합니다. 다른 이에게 돌리려 하 지 않지요. 진정한 창조자는 그 때문에 떠나게 됩니다. 옳은 방법이 아니라는 말이지요. 공 은 진정으로 받아야 할 사람에게 가야 합니다. 인정받는 것은 아주 중요한 일이라고 생각합 니다." "다른 사람의 아이디어를 존중해야 합니다. 그렇다고 자신이 옳은데 침묵할 수는 없겠지 요. 다른 사람의 의견이 더 낫다면 그것을 받아들일 줄 알아야 하며, 그에 대한 든든한 지원 자가 되어줄 아량도 있어야 합니다." 이 부분은 특히 요즘 이 분야로 속속들이 진출하는 MBA 출신들이 이해하지 못하는 것이 라며 피셔는 염려한다. "경영대학원을 졸업했기 때문에, 오랫동안 그 직종에서 근무하던 사람들보다 더 똑똑하고 잘한다고 착각합니다. 그렇지만 상식은 대학원에서 얻게되는 것이 아닙니다. 상식은 중요한 것입니다. 얼마나 변화가 필요한가에 대해 주장하기 전에, 우선 그 문화를 이해할 수 있어야 합니다. 모든 것을 다 알고 있다는 생각은 금물이지요." 돈 파이츠 캐터필라 "땅을 일구는 기계" 일본의 대형 불도저 장비 제조업체들이 미국 시장을 겨냥하여 건너오고 있을 뿐 아니 라, 앞으로 캐터필라와 같은 기업을 업계에서 밀어낼 것이라는 기사가 비즈니스 면을 가득 메운 것은 그리 오래 전 일이 아니었다. 그러나 그러한 일은 발생하지 않았다. 최근 몇 년간 미국 경제에서 가장 괄목할 만한 성장을 이룬 기업 중 하나가 이 캐터필라 일 것이다. 공로는 CEO인 도널드 V.파이츠에게 돌려야 한다. 그의 지도 하에서 이 기업은 수출을 판매와 재고, 제조경비 절감에서 3위에 오를 정도까지 증가시켰다. 파이츠는 1990년 CEO를 인계 받자 곧바로 공동 조직에 관한 구조조정을 감행했고, 경비 절감 프로그램을 실행했다. 가장 중요한 목적은 무엇이었을까? 캐터필라를 일본 업체들과의 경쟁에서이길 수 있는 기업으로 만드는 것이었다. 인디애나 주 티페카누의 한 가난한 농부 의 아들로 자란 그는 밖에서 일하는 것을 좋아했다. 그래서 기술자가 되었고 끝내 성공하였 다. 캣에서 경력을 쌓은 파이츠가 기업의 경쟁상대를 비롯한 그 외의 모든 면을 꿰뚫고 있다 는 것은 이 기업의 성공에 중요한 요소였다. 그 경험은 1980년대의 불경기 속에서 진가를 발휘했다. 계속되는 불경기 속에서 일본의 경쟁기업들이 앞다투어 몰려들기 때문에, 캐터필라의 미래는 그다지 밝지 못했다. 파이츠는 1971년 MIT에서 미국의 제조업자들이 일본과 경쟁할 수 있을까라는 석사 논문을 썼는데, 캣이 어떻게 해서든 현재의 시장점유율을 유지하는 것만이 유일한 방법이라고 생각하였다. 미국 시장으로 몰려드는 일본에 대응하여, 1982년과 1984년에 걸쳐 거의 10억 달러에 달 하는 손해를 무릅쓰고 캐터필라는 제품 가격을 일본 경쟁자들과 똑같은 수준으로 맞추었다. 캣은 미국 경제가 그랬듯이 어려움을 극복했고, 기업이 그 상태를 유지하도록 비용 절감을 위해 고안된 5년에 걸친 18억 달러의 현대화 프로그램에 착수했다. 동시에 기업을 분산시키 고 책임감을 기르기 위한 새로운 캠페인을 벌였다. 어느새 경영자들은 자산 목표량의 수익 에 따라오는 보상을 생각했다. 그들은 응답했고, 캣은 다시 제자리로 돌아가고 있었다. "내가 여기서 근무한 지도 42년이 되었습니다." 우리를 반갑게 맞이한 돈 파이츠는 짤막하게 말문을 열었다. 그의 장기적 헌신은 어느 회 사를 막론하고 오늘날에는 보기 드문 놀라운 거라고 말해주었다. 그러자 오히려 파이츠가 더 놀란 듯했다. "이렇게 오래 재임한다는 것은 캐터필라와 같은 기업에서는 보기 드문 일이 아닙니다. 거 의 모든 직원들이 평생을 이 기업에서 일하고 있다 해도 과언이 아닙니다." 그는 그 이유를 알고 있는 것 같았다. "무엇보다도 이곳은 거대한 기업입니다. 함께 일하는 사람들이나 제품들과 많은 접촉을 갖게되고, 저마다 생산하는 제품에 자부심을 느낍니다. 여기서 일하는 것을 진정으로 즐겁게 생각한다고 느끼지요." 리더십이란 직원들이 그 조직에 계속 머무르는 것과 관계가 깊다. 그가 책임자가 된 이후, 그 기업은 으레 미국에서 가장 존경받는 기업의 하나로서 빠진 적이 없었다. 73년의 긴 역 사 속에서도 최고의 기업으로 손꼽혔다. 파이츠는 1990년 CEO로 지명되었을 때, 특히 오랫동안 간과했던 캐터필라의 직원들을 비 롯한 기업의 강점을 바탕으로 사업을 추진하기 위해 미리 준비해두었기 때문에 이러한 결과 를 얻을 수 있었다고 말한다. "워낙에 굉장한 유산과 생산라인을 가진 기업이었습니다. 그렇지만 미국의 기업들뿐 아니 라, 전 세계의 수많은 기업들 틈에서 그것만 가지고 성공하기에는 모자란 점이 많았지요." 전 비즈니스 라운드테이블의 회장이며 워싱턴의 세계적인 200개 기업을 대표하고 있는 파 이츠는 이렇게 말한다. "이 시대에는 국제적인 경쟁력을 갖추어야 합니다. 또한 올바른 조직과 올바른 문화를 가 지고 있어야 하며, 직원들에게 성과에 걸맞은 대우를 해주어야 합니다." "훌륭한 문화를 가졌지만, 1980년대에는 국제 경쟁력에서 일본에 뒤 처져 있었습니다. 세 계적으로 선두를 달리는 오늘날의 우리 위치를 되찾기 위해 치열히 싸워야만 했지요." 경쟁력을 다시금 되찾을 수 있었던 가장 큰 요인은 무엇이었을까? 바로 기업 내부의 지적 자본을 찾기 위한 캐터필라의 개편이었다. "기본적으로 말단까지 모든 조직이 잘 어우러져 운영되는 기업이었습니다. 가능한 한 가 장 말단 조직의 의견까지도 수렴하는 것, 직원들에게 사명감을 느끼게 하며 스스로의 결정 에 책임감을 느끼도록 하는 것, 훌륭한 성과가 있을 때에 반드시 그에 걸맞은 보상을 하는 것이 내 경영 철학이었습니다. 내가 CEO로 오기 전에 이미 이 기업은 경쟁력을 키우기 위 해 행동을 개시했던 것 같습니다." 파이츠는 또한 두 가지 특별한 일을 함으로써 그의 방침을 더욱더 밀고 나갔다. 하나는 직원들에게 실질적인 권한을 부여하는 것이었고, 또 하나는 수익을 함께 나눠 갖는 것이었 다. 그가 이루어낸 일들을 살펴보면, 위로부터의 명령에 의한 변화가 아니었다. 그가 기대하는 캐터필라의 모습은 다가오는 미래에 기업과 직원들에게 얼마나 훌륭하게 일을 수행할 것인 가를 직접 관리할 수 있는 권한을 주는 것이었다. "내가 그렇게 말했기 때문에"라는 시대는 지나갔다. "전혀 빈틈없이 기업을 운영하는 CEO들도 분명히 있습니다. 모든 사항을 독재적으로 처 리하는 CEO들도 물론 있을 것이고요. 그러나 210억 달러의 수익을 올리는 캐터필라와 같은 대규모의 기업을 운영할 때는 사람들에게 확신을 주는 것이 무엇보다도 중요합니다. 그들 또한 기업 목표의 한 부분이 되어주어야 하지요. 메모를 하거나 연설을 하고 법을 제정하려 는 생각은 오늘날에는 더 이상 효력을 발휘하지 못합니다. 모든 사람을 한 팀으로 만드는 것이 오히려 훨씬 효율적이지요." 성과에 대해 수당을 지급하기로 한 것은 직원들을 한데 끌어 모을 수 있는 좋은 방법이었 다. 그리고 모든 직원들이 작업 결과에서 나오는 이익을 틀림없이 얻게 됨을 확실히 하기 위해서. 파이츠는 그의 비전에 두 번째 부분으로 옮겨간다. 그것은 바로 직접 일하고 있는 사람들에게 권한을 부여하는 것이다. "올바른 결정을 얻기 위해서는 가능한 한 말단 직원들의 의견까지 수렴할 수 있어야 합니 다. 또한 동시에 정보와 권력을 구분할 수 있어야 합니다. 기업의 문화에 관련된 사항이기도 하지요, 직원들에게 책임감을 가지기를 바란다고 말하면, 아마도 '하암' 하는 따분한 반응 이 나올 것입니다. 항상 그런 식으로 말한다는 것을 다들 알고 있으니까요. 그것이 진심이라는 것을 보여줄 수 있어야 합니다. 가장 낮은 직급에 있는 이들의 의견까지 받아들이려 한다는 것을 제대로 알려야 합니다." "그럼 그 직급이 얼마나 낮은 직급인지는 어떻게 알 수 있을까요? 어찌보면 정말 진심인 지 시험해보려고 엉터리 결정을 내리려 할 수도 있습니다. 처음에 형편없는 결정을 내렸다 고 해서 그 사람을 비난할 수 없기 때문이지요. 그들이 2,3가지의 결정을 한다면, 분명 주어 질 권한의 직급을 한두 단계 높이려고 할 것입니다. 그렇지만 그 권한은 틀림없이 직접 일 하는 사람들에게 가도록 해야 한다는 것입니다. 책임감과 사명감에 대해서 말하는지, 아니면 정말로 투자나 판매 혹은 가격 등 성공적인 기업으로 나아가기 위한 중대 사안에 대한 결정 을 내리도록 하려는 것인지 조직은 아주 빠르게 알아챈다는 것을 명심해야 합니다." "이러한 변화는 문화적인 것입니다. 올바른 조직이 되도록 이끌어야 하며, 그 조직 속에서 올바른 풍토가 조성되도록 해야 합니다. 성과에 대한 보상도 그 다음으로 중요한 사항이지 요. 동료들보다 더 우수한 성과를 거두는 사람에게는 당연히 더 많은 보상을 해줘야 하지 않겠습니까? 하지만 처음 두 가지가 제대로 이루어지지 않는 다면 이 세 번째 요소는 중요 하지 않습니다." 이를 위하여 파이츠는 기업을 개편한 것이다. "기업을 완벽한 이익 센터로 전환시키고 싶었습니다. 이 기업은 초창기부터 본사가 운영 해왔고, 나는 내 생애를 통틀어 이에 대해 부담을 지면서 일해왔습니다. 나는 본사에 속한 직원이 아닙니다. 16년은 해외에서 살았고, 5개 대륙에서 일했습니다. 과거에는 일리노이의 피오리아에서 멀리 떨어져 지냈고, 내가 하려는 일 혹은 내가 살고 있는 곳과는 전혀 상관 없는 지시사항들이 담긴 전보와 편지를 받으면서 지냈지요. 내 전임자도 이와 똑같은 길을 걸었을 것입니다. 이에 본사 조직을 분할해서, 모든 이들이 각각의 피앤엘과 이익을 올릴 대 상을 가지고 이익 센터나 서비스 센터로 가게하고, 그들이 가격을 만들어내는 사람들이라는 것을 인식시키면, 서비스 제품을 구입할 누군가를 찾아야 한다는 야망에 불타게 될 것입니 다. 이익센터를 사람들이 신뢰하지 못한다면, 외부의 상인을 찾게 됩니다. 그 가격으로 그러 한 서비스를 살 필요가 없다는 것이 분명하기 때문이지요. 실제로 내가 CEO가 된 첫날, 이 러한 일을 할 계획이라고 미리 공고했습니다. 모두가 불가능하다고 했지만, 어쨌든 계획대로 추진할 거라고 말했지요." 캐터필라는 이제 26개의 수익성 있는 센터를 가졌다. 그리고 모든 직원들이 작업 결과에 따라 이익을 얻게 된다는 것을 보장하는 200여 가지의 보상계획을 가지고 있다. "이 계획의 실행은 모든 경영 환경을 변화시켰습니다. 이제는 결과로 모든 것이 좌우됩니 다. 결과에 대한 주요 평가방법은 자산에 대한 수익입니다. 이것을 사용하는 이유가 몇 가지 있는데, 그 첫 번째는 설명하기가 간편하다는 것입니다. 수익은 최상의 수준인데 자산은 저 밑바닥 수준이라고 합시다. 그 비율을 개선시킬 수 있는 유일한 방법은 높은 숫자를 나타내 는 수익률을 더 늘리거나 낮은 숫자를 보이는 자산 수치를 더 줄이는 것뿐이지요. 기술자들 도 이해할 수 있을 정도로 쉽습니다." "아, 저도 기술자 출신이라서 이런 말을 하는 것입니다." 파이츠는 재빨리 덧붙였다. 캐터필라의 결과가 보여주듯이, 모든 면에서 성과가 있었다. 그렇지만 계속 성공의 길을 가는 대신 파이츠는 정반대의 방침을 택하여, 1999년 1월 29일 돌연 은퇴를 발표했다. "CEO로 재임한 8년 동안, 우리는 100억 달러의 기업에서 200억 달러 이상의 수익을 올리 는 기업으로 성장했습니다. 아주 많은 이익을 올렸지요. 이제는 새로운 제품을 개발, 기존에 는 약세를 보이던 전 소련 연방이나 중국 등 새로운 시장으로의 진입, 이전에는 없었던 새 로운 생산라인 개발 등 포함한 야심찬 성장 프로그램을 가득 안고 있습니다. 우리는 오는 10년 안에 300억 달러의 수익을 올리는 기업이 될 것입니다. 1년 실질 성장률이 6퍼센트에 서 7퍼센트 정도 오를 거라고 말해왔는데, 이는 계획한 모든 투자를 성공적으로 이행하게 될, 다가오는 3년 안에 반드시 일어날 중요한 일입니다. 앞으로 3년은 훌륭한 전략을 구상하 는 기간이 아니라 훌륭한 전략을 이행하는 기간입니다. 그리하여 이미 적절하게 구상된 성 장 계획을 확실히 이행하는 것에 중점을 두고자 합니다." 이러한 명확한 목표를 정착시키는 것 또한 CEO의 임무라고 말한다. 따라서 '몸소 실천하 는 것' 또한 리더의 몫인 것이다. "몸소 실천한다는 것은 어떤 작업의 수행과정을 말로만 떠드는 게 아니라 직접 수행해내 는 것입니다. 또한 훌륭한 성과를 거둔 사람에게는 보상을 하고, 별다른 실적을 올리지 못한 사람에게는 보상의 기회를 주지 않는 거지요." "또 하나 CEO로서의 성공은 자신이 승진시킨 사람이나 핵심 자리에 올려놓은 사람들에 게 평가받습니다. 말하자면 형편없는 기업에는 형편없는 사람들도 무척 많지요. 그런데 그런 기업에서는 여전히 누구에게 잘 보였는가 혹은 누구를 알고 있는가에 따라 승진이 좌우됩니 다. 연줄이나 인간관계에 상관없이 성과를 증명해 보이는 사람들이 제대로 승진하게 된다면, 그 조직은 대단히 빠른 속도로 발전할 것입니다. 실행과정에 대해 정말 중요하게 생각하는 지 직원들은 항상 주시합니다. 이것을 제대로 수행하지 않으면, 어째서 뛰어난 성과와 그에 전념하는 모습을 보여주는 이들이 승진되지 않는지 의아해할 것입니다." 파이츠의 비전은 간단했다. 자신의 직업과 성공에 책임감과 사명감을 갖도록 할 것. 그리 고 성공에 대해 보상하라는 것이다. 그는 이러한 비전을 실행하였고, 캐터필라의 직원들은 그에 응답했다. 빌 게이츠 마이크로소프트 "전도사" 빌 게이츠는 오랫동안 세상사람들의 주목을 한 몸에 받아왔다. 그래서 사람들은 종종 다음과 같은 사항을 간과하기도 한다. 1.빌 게이츠가 만들어낸 기업이 주는 엄밀한 의의 2.빌 게이츠가 아직 45세도 채 못 되었다는 사실 사람들이 이러한 사실을 대충 얼버무리는 이유는 간단하다. 빌 게이츠만큼 예찬에 가까운 명성을 얻은 기업가가 이전에는 없었다. 뿐만 아니라 그에 관한 거의 모든 기사들이 그가 얼마나 똑똑한가 혹은 얼마나 부자인가에만 촉각을 곤두세우고 있다. 빌 게이츠의 거의 모 든 수익은 마이크로소프트의 주식에서 나오며, 1999년 봄, 게이츠의 재산은 약 800억 달러로 서 세계에서 가장 부자로 알려지고 있다. 빌 게이츠에 대한 수많은 기사들은 전형적으로 이렇게 시작된다. '가장 똑똑한 산업계 의 거물이자 작은 국가들보다 더 많은 재산을 가지고 있으며, 군소의 신보다도 강력한 힘을 자 랑하는 윌리엄 헨리 게이츠 3세..." 게이츠는 타의 추종을 불허하는 최고의 명사가 되었다. (포천)에서 바바라 월터를 포함한 모든 사람들과 인터뷰를 했고, 가끔은 풍자의 대상에 오르기도 했다. (소프트웨어 패러디인 윈블로 '98에서는 '은하계의 가난한 얼간이에서 최고의 통치자로 출세'한 주인공 빌 게이 츠 를 흉내내게 된다.) 그가 얼마나 열정적이고, 얼마나 많은 일을 집에서 하며, 준비되지 않은 사람들에게는 얼마나 퉁명스럽게 대하는지는 이미 잘 알려져 있다. 심지어 그가 애용하는 골프 클럽의 상표까지도 유명세를 탈 정도이다. 그는 캘러웨이의 빅 버사 드라이버를 사용 한다. 이렇듯 전세계적으로 널리 알려져 있다는 것이 좋은 일이기는 하지만, 간혹 게이츠가 이 루어놓은 가장 중요한 사실을 간과해버린다. 빌 게이츠는 인텔의 앤디 그로브와 함께 전세 계의 퍼스널 컴퓨터 사업을 일으키는 데 앞장서왔다. 게이츠와 어릴 적 친구인 폴 알렌이 마이크로소프트를 창설했는데, 거기서 탄생시킨 운영체제는 세계 퍼스널 컴퓨터의 80퍼센트 이상을 주름 잡고 있다. (이들이 모든 시장을 거의 지배하다시피 하면서 공격적인 사업을 펼쳤기 때문에, 미국 역사상 가장 대단했던 재판 중 하나인 독점 금지에 관한 재판이 열리 기도 했다.) 지성과 개성이 어우러진 게이츠의 리더십은, 이 책에 실린 다른 리더들과 별로 다르지 않 았다. 열심히 주어진 일을 파고들며 자신의 임무를 치밀하게 수행함으로써, 직원들이 필사적 으로 따라하고자 노력하는 최고의 기준을 세웠다. 마이크로소프트에 종사하는 직원에게는 게이츠의 리더십과 접근법을 반영하려는 경향이 우리가 소개하는 대부분의 리더들보다 훨씬 높았다는 것을 알 수 있었다. 이 접근법은 냉혹할 정도로 미래에 초점을 맞추고 있었다. 게이츠는 생활방식부터 시장활 동 방식에 이르는 모든 것을 바꾸어줄 기술력에서는 줄곧 태연할 정도의 낙관론을 가지고 있었다. 그의 책 (미래로 가는 길)에 나와 있는 다음의 구절은 미래의 의사소통 방법을 묘사 하고 있다. 당신은 내부에서 받는 모든 통신의 명시적인 전달방법을 정하게될 것이다. 저녁식사 동 안에 누가 전화를 걸 수 있는지, 차안에 있을 때나 휴가를 떠나 있을 때 당신에게 연락할 수 있는 사람은 누구인지, 한밤중에 자다가도 어떠한 전화나 메시지를 보낼 것인지 결정하 게 될 것이다. 마이크로소프트와 나머지 소프트웨어 산업의 모든 돈은 연구에 투자되었다. 그러나 컴퓨 터와 인터넷이 앞으로도 세계 어디를 막론하고 널리 보급될 것이기 때문에 지금의 투자만으 로는 충분하지 않다고 말한다. 빌 게이츠는 제자리에 않아서 미래를 기다리는 사람이 아니었다. "다가오는 몇 년 안에 모든 규모의 정보처리 기능을 겸비한 새로운 기종의 퍼스널 컴퓨터 를 개발할 것입니다. 이것은 아주 커다란 발전이 될 것입니다. 고성능 무선 호출기와 휴대폰 에서 '휴대용 퍼스널 컴퓨터'나 신문처럼 손쉽게 읽을 수 있는 전자 서적에 이르기까지 모 든 것을 만지게 될 것입니다. 이 모든 것들은 군더더기 없고 투명한 방식으로 인터넷에 연결되 어 사용자들에게 전달될 것입니다. 머지않아 소프트웨어는 말하고, 듣고, 보고, 배우는 컴퓨 터를 탄생시킬 것입니다. 미래에는 믿을 수 없을 정도로 부자연스럽고 가장 기본적 사양만 을 갖춘 오늘날의 미숙한 소프트웨어를 되돌아보게 되겠지요." 사업의 세계에서 자신의 위치를 너무나 잘 아는 게이츠는 새로운 산업 개발에 대해 광범 위하게 연구했으며, 다음과 같이 지적한다. "자동차 산업과 컴퓨터 산업의 초기는 놀라운 만큼 비슷한 점이 많습니다." 이것은 그의 연설에서 자주 언급하는 주제이다. "컴퓨터와 같이, 초기의 자동차들은 열광팬들이 주로 애용했습니다. 초기의 컴퓨터를 구입 한 사람들은 퍼스널 컴퓨터로 무언가를 하는 것이 썩 재미있었을 것입니다. 비록 가장 효율 적인 방법이 아닐지라도 말이지요." "사람들은 자동차를 타고 나가서 과시하기를 즐겼습니다. 자동차 산업 초기 최고의 잡지 인 (마이 오토모빌)과 (호스리스 에이지)를 보면 알 수 있지요." "과거의 (호스리스 에이지)를 살펴보면, 컴퓨터 산업의 핵심 잡지인 (바이트)와 비슷하다 는 생각이 들 것입니다. 이 잡지는 모든 종류의 자동차를 심도있게 다루고자 했으며, 그 내 부에서 일어나는 일들을 설명하고 있습니다. (호스리스 에이지)가 장기적인 인기를 누리지는 못했지만, 이 부분만큼은 절대적으로 성공했다고 봅니다." "퍼스널 컴퓨터의 부트 과정이 나쁜지 아닌지 잘 모르기는 해도, 아주 진부한 과정입니다. 컴퓨터를 가지고 어떤 일을 하려면, 우선 컴퓨터 뚜껑을 열고, 카드를 넣고, 스위치들이 어 디에 있는지를 확인하고, 명령을 내릴 때 내부적으로 발생할 수 있는 리소스 충돌을 파악해 야 하는 시대가 있었지요. 컴퓨터를 잘 다룬다는 사람들도 컴퓨터 용량을 늘리거나, 컴퓨터 가 가진 기능을 최대한 활용할 수 있는 주변 기기들을 추가시키는 데 어려움을 겪었지요." "초기의 자동차도 어려움을 많이 겪었습니다. 진흙투성이 길에 바퀴가 빠져 꼼짝할 수 없 을 때도 있었지요. 사실 운전사의 본래 개념은 누구를 태워다주는 사람이 아니었습니다. 차 기 고장났을 때 즉시 자동차를 수리해서 목적지까지 데려다주는, 지금보다 훨씬 더 중요한 역할을 하는 사람들이었지요. 물론 그 개념이 그리 오래가지는 않았습니다. 자동차들이 차를 더욱 믿을 만하게 만들어서 모든 이들이 스스로 차를 다룰 수 있도록 했지요. 컴퓨터의 경 우는 아직 거기까지는 이르지 못했습니다." 게이츠는 자동차와 퍼스널 컴퓨터가 혁신을 일으켰다는 점에서 많은 유사성을 발견하게 된다고 말한다. "자동차는 실질적인 면에서도 놀라운 혁신의 중심이었습니다. 디트로이트와 같은 활동 요 지도 갖추었습니다. 전국적으로 새로운 기업들이 이 자동차 산업에 뛰어들었고 신제품이 속 속 등장했지요. 새로운 아이디어들이 모두다 제품으로 만들어진 것은 아니었지만, 그 중에는 자동차에 아주 핵심요소로 자리잡은 것들도 많았습니다. 예를 들면, 전기 시스템의 도입으로 자동차에 라디오를 설치했고, 헤드라이트를 설치하여 어두운 밤에도 어려움 없이 운전할 수 있게 되었지요. 처음에는 불가능하리라고 생각되었던 일들이 점차 가능해졌습니다. 전력 도 입이라는 아이디어가 현실로 이루어지면서 파워핸들과 심지어는 자동으로 창문을 올리고 내 리는 기능까지도 생겨났습니다. 너무 힘들여 운전할 필요가 없어졌지요." "퍼스널 컴퓨터에도 이 같은 혁신이 필요했습니다. 컴퓨터의 발전은 상상을 초월했습니다. 급속도로 개발이 진행되고 있는 등 기하급수적인 발전이 이루어지고 있었지만, 아직도 더 많은 개발이 필요합니다." 새로운 아이디어 측면에서 볼 때, 게이츠는 컴퓨터 산업이 자동차 업계의 발전을 연구하 는 데에 미치지 못했다고 말한다. "비즈니스 분야의 책 중에서 내가 가장 좋아하는 것은 앨프레드 슬로언이 쓴 (제너럴 모 터스와 함께한 나의 인생)이라는 책입니다. 앨프레드 슬로언은 제너럴 모터스를 이끌면서 놀라운 성공을 이룩한 사람이지요. 슬로언은 진정한 현대 경영의 기술을 만들어낸 인물입니 다. 그는 중고차 시장에서 자동차의 모델 연도라는 개념을 만들어냈습니다." "슬로언은 통합의 필요성을 주장했는데, 이것 또한 컴퓨터 산업에서도 유사한 점입니다. 그는 자동차 개발의 관건은 효율성을 높이는 거라고 보았습니다. 이것은 곧 통합의 정도를 높이는 것과 일맥상통하는 것입니다. 자동차는 수많은 복잡한 부품들이 밀접하게 통합되어 있습니다. 이런 것들은 우리 산업에서도 부품 단계와 같은 많은 부분에서 볼 수 있습니다. 이제는 밖에 나가서 자동차 부품들을 하나씩 따로 구입하지 않아도 됩니다. 이미 정비소에 준비되어 있으니까요. 이와 같은 일은 컴퓨터의 소프트웨어 산업에 있어서도 똑같이 적용되 는 것입니다. 윈도 98을 사용하기 위해서 그 안에 들어있는 똑같은 기능의 수많은 소프트웨 어 부품들을 나가서 구입해와야 한다면, 아마도 보통 일이 아닐 것입니다." "자동차의 외부적인 관련 산업은 셀 수 없을 만큼 많습니다. 신종 자동차 전시회와 이를 위한 전시실도 필요하고, 운전자들의 안전교육은 필수이며, 전국적으로 점검 센터를 운영해 서 필요한 때면 언제나 가스를 주입할 수 있도록 해야 합니다. 또한 장거리 여행 도중에 쉬 어갈 수 있는 휴게실도 필요하지요. 1925년에는 처음으로 모텔이 등장했습니다." "컴퓨터 산업에서 이러한 외부적인 사업은 아주 흥미로운 분야지요. 병목 현상도 일어날 수 있거든요. 많은 사람들이 시스템을 이해하기 위해 훈련받고 있습니다. 하이테크놀러지를 둘러싼 새로운 직업과 서비스들은 이미 기술 공급을 앞서 나가고 있습니다. 놀라운 일이 아 닐 수 없습니다. EDS나 아더 앤더슨과 같이 서비스를 제공하거나 대형 상점을 운영하는 신 생 중소기업을 막론하고, 이들은 믿기 어려운 속도로 성장하고 있습니다." 세계는 결코 제자리에 머무르지 않는다 "이 모든 것이 미치는 파장은 설명이 불가능할 정도입니다. 사람들의 모든 사고방식이 바 뀔 것이고, 그러한 변화가 몇 세대에 걸쳐 일어나면 모든 것이 너무나 달라지기 때문에 나 중에는 과거로 되돌아가서 비교할 수조차 없을 것입니다." 게이츠는 자동차의 광범위한 보급 이래로 발생한 많은 예를 들었다. "예를 들면, 쇼핑센터를 생각해봅시다. 평균 규모가 30년 전보다 4배 이상 거대해졌습니 다. 자동차를 가진 고객들이 외출해서 더 많은 물건을 사고 짐을 옮기게 되는 일이 이전보 다 늘어났기 때문이지요. 외곽에 쇼핑센터를 세울 수 있다는 그런 생각은 모두 자동차가 주 는 자유로움에서 나오는 것입니다." "자동차와 컴퓨터의 같은 점은 거리는 그다지 중요하지 않다는 것입니다. 지금은 이곳에 서 살고 있지만, 인터넷으로 연결하면 원하는 일을 할 수도 있으며, 동시에 다른 곳에 있는 사람과 컴퓨터 게임을 즐길 수도 있습니다. 나도 전국에 퍼져 있는 친구들과 인터넷을 이용 해서 컴퓨터 카드게임을 즐긴답니다. 인터넷으로 서로 연락하는 것이 너무도 익숙해져 있어 서 정작 얼굴을 보게 되면 그렇게 낯설 수가 없습니다. 짧은 명령어를 치는 것이 더 익숙합 니다. 무슨 옷을 입고 나가야 하는지 고민할 필요도 없으니까요. 지금은 인터넷으로 하는 것 을 더 선호하는 이들이 많은 것 같습니다. 인터넷 때문에 조금은 못되졌다고나 할까요/" "자동차가 사람들의 거주지나 쇼핑 방식을 형태로 변화시켰지만, 컴퓨터와 인터넷의 파급 효과는 이보다 훨씬 클 거라고 생각합니다. 인터넷의 탐색기능을 사용하여 관심분야에 대한 전세계적인 전문적 기술을 얻겠다는 생각, 다시 말해 문제가 생겼을 때 도움이 될 수 있는 정확한 지식을 얻으려는 필요성 때문에 필연적으로 지역적이 돼야 하는 서비스 활동이, 제 조와 똑같은 방식으로 세계시장으로 옮겨갈 것이라는 것을 의미합니다. 너무나 중요한 변화 라고 할 수 있지요." 이 모든 일이 언제쯤 가능할까? 게이츠는 생각보다 빠른 시일 내에 일어날 거라고 말한 다. "처음으로 자동차가 등장해서 미국인의 75퍼센트가 자동차를 사용하게 되고, 일상생활의 한 부분으로 자리잡기까지 약 한 세기가 걸렸습니다." "퍼스널 컴퓨터의 경우에는 그 성장이나 대중적 인식은 더욱더 빠른 속도를 보이고 있습 니다. 여기에는 많은 이유가 있는데요. 오늘날의 컴퓨터는 처음 등장했을 때보다 가격이 많 이 싸졌지요. 생활은 풍족해지지만 그에 따른 발전 속도는 아주 중요한 문제입니다. 앞으로 3년 안에 컴퓨터가 절대적인 필수품이 될 거라고 내가 보고 있습니다. 2001년까지 전국 60 퍼센트의 가정이 퍼스널 컴퓨터를 보유하게 될 것이며, 미국 국민의 85퍼센트가 인터넷을 사용하게 될 것입니다. 각 가정이 이렇게 빠르고 거대한 규모로 새로운 일에 동참한다는 것 은 전례가 없던 일이지요." "그래서 퍼스널 컴퓨터가 몰고 올 바람은 실로 놀랄 만한 사건이 될 것입니다. 우리는 이 출발선상에 서 있는 것뿐이지요." 또 하나의 이유는 사람들이 하드웨어 산업의 측면에서 소프트웨어 개발업자들에게 쓸 만 한 자원을 만들어주는 거라고 게이츠는 말한다. "하드웨어쪽 종사자들은 우리에게 아주 귀중한 것을 주었습니다. 요즘은 컴퓨터 용량이 4 기가바이트가 안 되는 기종은 찾아보기 어렵습니다. 2기가 대신에 1기가바이트의 드라이버 를 가진 하드디스크를 생산하는 규모 경제학상 제조원가에 비해 그것을 제대로 저장할 수 없기 때문이지요. 앞으로 5년에서 10년 동안에 이것이 해결된다면, 그야말로 수백 기가바이 트의 저장 공간이 생기게 될 것입니다. 이것은 소프트웨어 업계에서 더 훌륭한 아이디어와 연구가 필요하다는 것을 말해주는 것입니다." 이것은 소비자의 요구 사항이라고 게이츠는 말한다. "사람들은 모든 종류의 정보를 다 알고 싶어합니다. 사진을 계속 보관할 수 있기를 원하 며 좋아하는 음악이나 비디오 클립을 계속 갖고 싶어합니다. 이 모든 것들을 하나의 장치에 저장해놓고, 언제나 손쉽게 찾아볼 수 있기를 바라지요. 하드웨어가 문제가 아닙니다. 그들 은 이 흥미로운 일들이 가능하도록 많은 틈을 줄 것입니다." 소프트웨어 산업은 이러한 기능을 공급하는 문제를 앞에 놓고 있으며, 아직까지 불충분한 이 분야를 위해서는 중대한 연구가 필요할 거라고 게이츠는 말한다. "나는 진정으로 연구의 힘을 믿는 사람입니다. 그것이 가져다줄 보상을 ale습니다. 그러나 소프트웨어 산업이 연구분야에 투자를 거의 하지 않는다는 사실에 놀라지 않을 수 없습니 다. 그 결말은 너무나도 뻔하기 때문이지요. 그 필요성 또한 너무나도 명확하지 않습니까? 정보화 시대에 사람들이 관심을 가지는 것에 다가가는 정보처리 능력은 가장 손에 땀을 쥐 게 하는 문제입니다." "정보의 과잉 공급 또한 큰 문제입니다. 우리가 원하는 모든 것은 인터넷에 들어있습니다. 문제는 그러한 정보를 얻을 수 있는가 하는 거지요. 대부분의 사용자들은 질문내용을 타자 로 치거나 혹은 사람들에게 물어보는 것과 똑같이 말을 통해서 정보를 얻을 것입니다. 이것 이 원활해지도록 지불해야하는 상업적인 비용은 극적일 정도입니다." "아직도 할 일이 산더미같이 쌓여 있습니다. 오늘날 퍼스널 컴퓨터에 관한 정보를 얻기란 무척 어려운 일입니다. 또한 엄청나게 많은 방법을 이용하여 정보를 저장해야 하지요. 우리 는 서로 다른 이름의 공간을 가지고 있습니다. 탐색 명령어를 얼마나 많이 알고 있는지 생 각해보십시오. 아직도 우리가 한 걸음 더 전진해야 할 분야가 많습니다. 그래서 연구할 필요 가 있는 대부분의 산업에서 가장 중요한 사항으로 만들어놓은 목록에 '쉽게 사용하기'라 적 어 놓습니다." 게이츠는 마이크로소프트의 수입을 자신이 호언했던 부분에 쏟아 넣었다. "이러한 변화를 가져오기 위해 목표로 삼았던 규모에 도달한 것은 대략5,6년 전이었습니 다. 그후 자연언어와 그래픽 같은 분야에 뛰어들었지요. 데이터베이스에서 이러한 일을 시작 한 것은 약3,4년 전이었습니다. 이들은 마이크로소프트에서 가장 빠르게 성장하는 분야가 되 었으며, 앞으로도 계속될 것입니다. 이제 문제는 오직 얼마나 빨리 훌륭한 인재를 양성하는 가 뿐입니다. 이것은 항상 기업이 추구하는 바이기도 하지요." 마이크로소프트의 연구 수익은 기업이 소유한 레드먼드, 워싱턴, 샌프란시스코, 영국에 있 는 연구기관을 거쳐 더 넓게 확장된다. "사실 기업이 연구에 투자할 때 비로소 산업이 무언가를 얻을 수 있다고 생각합니다. 이 분야에서 다른 소프트웨어 기업들이 더 많은 일을 해내는 모습을 보고 싶습니다. 위대한 업 적들이란 서로 공유하게 되어 있습니다. 그것이야말로 컴퓨터의 모든 기능을 충분히 활용하 는 지금의 현실을 넘어서서 더욱 발전할 수 있는 원동력이 되어줄 것입니다." 산업이 더 많은 투자를 하지 않는 이유는 무엇일까? 그 결과가 즉각적으로 나타나지 않는 다는 것도 그 이유 중 하나일 것이다. "연구는 장기적인 전망을 내다보는 것이 중요합니다. 5년이나 10년 안에 어떤 대단한 결 과가 나타나리라고 기대해서는 안 된다는 말이지요." 주식시장에서 보통 100배 정도의 수익을 올리는 산업으로서는 사실 어려운 일일 수 있다. 그런 환경에서는 연구보다 주식시장으로 들어간 소액 자금이 주가를 500달러까지 끌어올릴 수도 있기 때문이다. 소프트웨어 산업의 변화 속도가 워낙 빠르기 때문에, 단기간의 연구는 그저 근시안적인 사고에 지나지 않는다고 게이츠는 말한다. "3년 전 가장 좋은 보험에 들거나 혹은 차를 샀던 기억을 돌이켜본다면, 그 당시에 퍼스 널 컴퓨터가 그러한 업무를 도와줄 수 있는 도구라는 생각은 아무도 하지 않았을 것입니다. 그러나 오늘날에는 누구나 그러한 생각을 합니다. 그래서 우리는 함께 움직이는 것입니다 이것을 1920년의 자동차 산업과 비교해봅시다. 필요한 일들이 엄청나게 많습니다. 자기 위치 를 제대로 잡아야 할 일들이 무척 많습니다." 마이크로소프트는 연간 30억 달러를 이 연구에 투자하고 있다. 일을 추진하는 게이츠의 모습은 특별한 인상을 주었다. "나는 세상에서 가장 즐거운 직업을 가진 사람입니다. 매일매일 직장에 나간다는 사실을 사랑합니다. 언제나 새로운 도전, 새로운 기회, 새로이 배워야 할 많은 일들이 기다리고 있 기 때문이지요. 자신의 직업을 wmf길 줄 아는 사람이라면, 결코 실패하지 않을 것입니다." 루 거스너 IBM "당신은 무엇 때문에 성공할 수 있었는가? 그 성공요인을 쓰려고 보면 쓸 수 없음을 이내 깨닫게 될 것이다." 루 V.거스너 2세는 록스타와는 전혀 다른 부류의 명사이다. 단추를 잠그는 셔츠와 깨끗 한 청바지가 일반적인 것으로 간주되던 산업에서, 거스너는 항상 IBM의 회장에 걸맞은 암 청색 양복을 애용했다. 그것이 그의 모습이다. 컴퓨터 전시회에 가는 고객들과 경쟁기업에 종사하는 프로그래머들은 여전히 그의 자서전 을 사모은다. 수백만 달러의 수익을 올리는 사업을 운영하는 사람들도, 10년 전에 엘비스나 비틀즈를 만나기 위해서 예약해두었던 것과 같은 상기된 어조로 루 거스너를 만난 것에 대 해서 이야기한다. 이 사람은 지오파디 퀴즈의 명쾌한 대답과도 같았다. 이러한 명성과 추종을 불러일으킨 것은 거스너 혼자만의 능력이 아니었다. 중요한 내부 회의가 있을 때마다 특별한 배경지식 없이도 회의를 진행할 수 있도록, 신속한 결정을 내리 기 위한 방편으로서 서면 브리핑을 요구한다. 또한 거스너는 외부 인사들을 흔쾌히 접대하 면서 "나는 회의시작 2분전에 도착하고, 회의가 끝나면 즉시 떠납니다."라고 말한다. 그러나 이런 작은 회의를 진행하는 능력만으로 자문 회사인 맥킨지의 역사에서 우리의 가 장 젊은 파트너가 된 것은 아니다. 그리고 사람들을 여유 있게 만드는 능력만으로 거스너가 50세가 될 때까지 아메리칸 익스프레스로의 전환과, 막강한 알제이알 나비스코의 바이아웃 의 운영이 가능했던 것도 물론 아니다. 사실 과거 그의 업적은 현재 직업을 위한 준비단계였다고 해도 과언이 아니다. 거스너의 '빅 블루'의 재임기간은 크게 두 시기로 나눌 수 있다. 1)IBM으로 선회 2)걸출한 세계적 기업으로서의 IBM 만들기 많은 사람들은 잊었지만, IBM은 이사회가 거스너를 채용하기 전까지 기업을 개별적인 부 서로 나누어(정부의 위임 없이) 주주들에게 분배하는 과정을 일사천리로 진행 중이었다. 첫 번째 목표는 훌륭하게 이루어졌다. 기업은 두 번째 목표를 달성하기 위한 길에 서 있 었다. 제품들은 시장으로 더 빨리 나가고 있고, 서비스 사업은 다시금 향상되었다. 기업의 몰락에 대한 이야기들은 이제는 먼 옛날의 일이 되었다. 비즈니스 잡지의 커버스토리에 다음과 같은 기사가 실렸던 것은 그리 오래 전이 아니었 다. "IBM이 돌아왔다." 루 거스너의 최대 결정은 '아무것도 하지 않기'였다. IBM 이사회에 의해서 채용되어 1993년 4월 1일 IBM을 인계 받은, 가장 훌륭하게 임무를 수행한 사람으로서 역사상 가장 널리 알려진 거스너는 신속히 발전을 이루어야 한다는 엄청 난 부담을 떠맡았다. 모건 스탠리를 위시한 증권 인수업자들이 IBM의 해체를 돕고 주식을 일반인에게 하나하 나 분배하기 위해서 채용되었다. 극소 전자공학과 디스크 드라이브 사업 같은 다양한 부서 들이 폐기되어야 했다. 투자 공동체를 비롯한 모두가 거스너의 성명을 간절히 기다렸다. 그러나 거스너는 결코 파산의 방아쇠를 당기지 않았다. 그는 우리가 기대했던 일들을 해냈다. 다운사이징과 그 외의 야심찬 새로운 목표들을 공 표했지만, 자신을 '강렬한, 경쟁적인, 집중력 있는, 무뚝뚝한, 강인한' 사람으로 선뜻 소개했 던 그는 궁극적으로 빅 블루를 해체시키지 못했다. 거스너의 생각을 알았던 관계자들에 따르면, 이유는 간단했다. 그의 동료는 다음과 같이 말한다. "루는 아메리칸 익스프레스에서 근무하면서 IBM의 고객이던 시절을 자주 생각하곤 했습 니다. 제품하나 또는 서비스 하나 때문에 IBM에서 구입하는 것이 아니라고 생각했습니다. 생산라인의 깊이와 연구 업적, 고객서비스 때문에 물건을 구입하는 것이었지요." 간단히 말해 그는 해법을 산 것이었다. 단지 하나의 이유 때문이 아니라 기업을 구성하는 모든 부분 때문에 IBM과 거래했던 것이다. 자신이 운영하게 될 기업에 대해서 연구한 휴, 거스너는 IBM이 작은 부분들의 총합보다 더욱 큰 기업이며, 정보기술 공학 산업에서 지금 필요한 것은 가장 적절한 제품이라고 결론지었다. IBM의 고객들이 통합을 존중한다고 믿었 다. IBM경영을 시작한 첫 두 달 동안 주요 고객들, 산업 리더들과의 일련의 모임에서 그러 한 직감을 확인했다. 그 후 거스너는 IBM을 하나의 덩어리로 유지할 거라고 공고하였다. 이러한 깜짝 놀랄 만한 결정을 내린 후 얼마 되지 않아 거스너는 또 다른 결정을 내렸다. IBM을 위한 중요한 비전을 새로이 창조하지 않겠다는 결정이었다. 이것은 기업이 지금 당 장 필요로 하는 것은 아니었다. 사실 이 말은 초기의 기자 회견에서 거스너가 언급한 "IBM 이 바로 지금 필요로 하는 것은 미래에 대한 이상입니다." 라는 말에 대한 많은 이들의 해 석이기도 하다. 오히려 거스너는 IBM의 현재 상황으로는 정보기술 공학이 그린 미래에 대 한 꿈같고 유토피아적인 모습이 현재의 우선 순위가 아니라는 것을 확신하였다. IBM의 고 객들과 주주들은 컴퓨터 산업이 어디로 가고 있는지 그다지 궁금해하지 않았지만, 우선 시 작해야하는 기초적인 일들이 많았다. IBM은 안정을 되찾고, 수익성을 되돌리며, 성장해야 했다. 시장과 고객에게 다시 연결되어야 했다. 또한 더욱 우수한 제품을 생산하고 신속히 유 통시켜야 했다. 이것이 모두 리더십을 되찾고 이상을 만드는 합법적인 기준을 게우기 위한 필수적인 단계였다. 1995년 가을, 드디어 이 모든 일들을 끝마친 후, 거스너는 그의 이상을 만천하에 드러냈 다. 그것은 후에 전자산업이라고 불리는 네트워크 컴퓨팅 작업이었다. 인터넷과 같은 강력한 전 세계적 통신망에 좌우되는 컴퓨팅 모델의 첫 번째 명확한 표현이었다. (이것은 넷스케이 프의 IPO 이전의 일이었으며, 마이크로소프트가 인터넷을 위한 새로운 전략을 세우기 이전 에 일어난 일이다.) 최근 CNBC와의 텔레비전 인터뷰에서 거스너는 이렇게 말했다. "고객 중심에 설 것을 광 적으로 강조했습니다. 모든 일은 누가 우리의 고객이며 그들이 무엇을 원하는지 확실히 파 악함으로써 이루어졌습니다. 이것이 모든 네트워크 컴퓨팅, 전자산업 세계 앞에서 우리에게 주어진 것이며, 이 분야를 주도할 수 있는 이유이기도 합니다. 또한 많은 고객들이 원하는 것을 우리에게 말해주었던 덕분입니다." 거스너는 고객의 시각에서 IBM이 다시 일어나기 시작하자 흥미로운 일이 일어났다고 덧 붙였다. "기업 내부에 존재하던 많은 중점 사항들을 제거했습니다." 장기간 IBM에서 근무해온 직원들을 포함한 모든 이들도 그러한 중점 사항 때문에 기업이 어려움에 처하게 되었다고 동의한다. 지금부터 우리는 오직 앞만 내다볼 것이다 거스너는 기업이 외부인에 의해 운영된다는 인식을 유지하기 위해 많은 어려움을 겪었다. IBM 경영인들은 거스너가 기업의 공동 문화에 새로운 방향을 제시하기 위해서 사용했던 방법을 예로 든다. 그는 기업의 회의운영 방법, 오버헤드 프로젝터의 사용금지, IBM 사람들 이 사용하던 '금속조각', 즉 프로젝터와 함께 사용하던 슬라이드를 교체했다. 거스너가 오버헤드에 대한 편견이 있었던 것은 아니다. 그는 제도적인 기업회의의 주제, 즉 어두컴컴한 회의실, 발표자보다 차트에 모든 시선이 집중되어야 하는 길고 긴 발표, 무엇 보다도 간부들 설득하기 위한 시간에 드는 과다한 경비 지출 등을 그다지 좋아하지 않았다. 이 오버헤드 프로젝터를 없앰으로써, 사실 여전히 가끔씩 이것을 사용하기는 하지만, 거스 너는 단순히 회의를 소집하는 것보다 직원들의 생각을 분명하게 정리하는 것을 우선 시 했 다. 회의 참석자들이 결정할 사항을 확실하게 미리 준비하도록 했고 단지 정보를 나누거나 내부적인 탁상공론만을 계속하는 일이 없도록 몰아붙였다. 이 모든 변화는 이론적으로는 아주 훌륭했다. 그러나 조직 내의 사람들이 그 이면에 담겨 있는 뜻을 믿고 받아들이지 않는다면, 단순히 이론에 그치게 되는 것이기도 했다. 거스너에게 인계된 거의 모든 사람들이 그러했다. 그거 제시하는 변화에 낙담한 사람들도 있었고, 그가 인계 받은 직후에 날마다 제공되었던 바이아웃 패키지를 마다하기도 하였다. 그러나 IBM의 대다수 직원들은 거스너의 생각을 믿었으며, 기대했던 것 이상으로 힘차게 일을 진행했다. 거스너는 이러한 반응에 그다지 놀라지 않았다. "기업의 과거를 다시 되돌리려는 리더십은 오랫동안 이곳에서 인내심을 갖고 일해온 재능 있는 사람들을 고무시켰습니다. 그들은 최고였으며 우리의 성공은 나 혼자 이룬 것이 결코 아닙니다. 이것을 해낸 사람들은 28만여 명에 이르는 우리 직원들입니다. 우리는 중점을 두 어야 할 일을 바꾸었고, 선입견을 떨쳐버렸습니다. 최고의 재능을 소유한 사람들이 이것을 한데 모아 융합시킴으로써 기업을 바꾸어놓은 것입니다." 숫자가 그것을 대변해주고 있다. 거스너가 CEO로 취임한 이래로, 주주들의 총수익은 연 이율 47퍼센트로 증가했으며, 1993년에서 1998년에 걸친 구조조정으로 자산가치가 1,460억 달러까지 증가했다. 게다가 IBM은 전자산업이라는 신조어를 만들어내고, 인터넷에서 파생된 진가를 개인과 산업, 제도적으로 이끌어내는 데 주도적인 역할을 했다. 강력한 힘을 다시 한 번 발휘하게 된 것이다. 교훈 IBM이 심각한 어려움에 부딪쳤다는 사실에 놀라지 않았냐고 물었다. 거스너는 전혀 놀라 지 않았다고 대답한다. "우리에게 일어나는 일들이 오늘날의 많은 대기업들과 관련이 있다고 생각합니다. 이것을 '성공증후군'이라고 불렀습니다. 이 성공증후군이 일어나는 프로그램은 따로 있었습니다. 이 것은 신뢰받고 검증된 것이기에, 그 성공은 오랫동안 매달리게 되지요, 세계가 변화하고 있 다는 것을 아는 것과 10년 동안 제자리를 지켜온 경영에 관한 관례를 다시 고쳐 쓴다는 것 은 별개의 문제입니다." IBM은 다음과 같은 일은 하지 않았다. "우리는 내부적인 평가 척도를 가지고 IBM을 평가하였습니다. 과거에 시행되던 것과 같 이 직원들의 행동을 하나하나 지시하는 내부적 구조를 세웠는데, 한동안은 매우 성공적이었 습니다. 정작 산업과 고객들이 변화를 원하고 있을 때, 실질적으로 관료주의가 시장에서 더 이상의 힘을 발휘하지 못하고 있었음에도 불구하고, 과거의 낡은 행동 방식을 유지했던 것 입니다. 그리하여 1993년 봄, 결국 위기를 맞이하게 되었습니다. 다행스럽게도 시급한 대처 방안이 필요하던 그 시기에, 우리는 변화를 위한 만반의 준비를 갖춘 유능한 수천 명의 직 원들과 함께 있었고 그들은 기꺼이 변화에 동참해주었습니다." IBM은 앞으로도 자기 만족적 사고방식을 경계할 거라고 거스너는 힘주어 말한다. 그가 설명한 것처럼 한번 직업에 대한 믿음이 사라지면 심각한 난관을 맞이하게 되기 때문이다. "일단 자신이 안내서를 작성하고 법칙을 상세히 정리할 단계에 왔다고 생각한다면, 더 이 상 현 상태를 살피거나 의문을 갖지 않게 됩니다. 대개 모든 성공한 기업들은 그 성공을 정 착시키려는 위험을 감수하고자 하며, 자신의 성공을 그대로 정착시키려고 하면 내적인 면에 초점을 맞추게 되고, 내부의 일에만 몰두하게 됩니다. 이렇게 되면, 기업에 어려움이 닥치게 마련입니다. 기업의 발전은 내부에서 바라만 보는 데서 이루어지는 것이 아니라 고객을 끌 어들이는 데서 비로소 이룩되는 것입니다." 레이 길마틴 머크 "보다 높은 목표를 위해서 일하라" 연예계와 스포츠계에서는 이런 말이 있다. "전설을 바꾸는 사람이 되려하지 말고, 전설을 바꾸는 이를 뒤따르는 사람이 되라." 옳은 말이다. 슈퍼스타의 뒤를 잇게 되면 그와 영원히 비교되는 운명에 놓이게 마련이다. 그래서 운동선수, 연예인 혹은 사업가들이 슈퍼스타의 뒤를 잇기를 꺼리는 것이다. 그러나 레이먼드 길마틴은 이 말에 수긍하지 않았다. 머크 앤 컴퍼니를 최고의 자리에 올려놓았던 P.로이 버젤로스의 후임이 레이먼드 길마틴 으로 결정되었을 때도, 일반적인 불안감에 전혀 신경 쓰지 않았다. 여러 면을 생각해볼 때, 숙련된 기술자인 길마틴이 선택된 것은 뜻밖이었다. 그는 지난 5 년 간 병원과 의료기기 공급업체인 벡톤 디킨슨 앤 컴퍼니를 운영했다. 1994년 머크를 맡게 된 그는 제약 분야에는 전혀 경험이 없는 외부인이었다. 헬스케어에 관한 세계의 인식은 변했다. 그 속에서 길마틴은 강한 인상을 남겼다. 벡톤 디 킨슨 앤 컴퍼니에 있는 동안, 그는 몇 단계의 업무처리 과정을 줄이는 구조조정을 단행함으 로써 유명해졌다. 이러한 구조조정으로 벡톤 앤 컴퍼니는 바로 의약품 가격을 낮출 수 있게 되었다. 벡톤 앤 컴퍼니의 미국 내 판매율은 80퍼센트 이상이 정부 관리기구와 대규모의 구 매단체로부터 나온 것이었다. 때문에 길마틴은 협력단체의 고객들이 오늘날의 제약회사에 기대하는 바를 훤히 알고 있었다. 길마틴은 머크의 CEO직에 오르면 정밀한 조사에 착수해야 한다는 사실을 직감했다. 어 떻게 하면 버젤로스가 남겨놓은 최고의 업적을 능가할 수 있을 것인가를 생각하기보다는 지 금 당장 눈앞에 주어진 임무에 충실할 것을 결심했다. "도전은 물려받는 것이 아니라 미래를 위해 추구해야 하는 것입니다. 이 기업은 한동안 침체되어 있었기 때문에, 우선 신약품 개발이 시급했습니다. 또한 메드코의 인수작업을 해야 했으며, 가격 억제 쟁점도 해결해야 했습니다. (그 당시 클린턴 대통령은 의약품 가격을 낮 추기 위한 노력의 일환으로 의약품 유통시스템에 대한 정밀조사를 명령했다.)") "어떤 방법으로 성공한 사람의 뒤를 그럴듯하게 이어갈 것인가 따위에는 관심 없었습니 다. 기업과 산업을 둘러싸고 있는 불확실성이야말로 커다란 도전상대였습니다." 그 후 어떤 일이 벌어졌는가? 주가가 4배나 급등했다. 신약품이 개발되는 중이었으며 메 드코와의 통합 또한 성공적으로 이루어졌다. 도대체 길마틴은 무슨 일을 한 것일까? "1994년 6월 16일 처음 이곳에 도착했을 때, 약 30~40명의 경영진들과 인터뷰했습니다. 기 본적으로 다음의 두 가지 질문을 했지요." 1)우리의 가장 커다란 당면 과제가 무엇인가? 2)당신이 CEO라면, 어떠한 일을 하는 데 시간을 가장 많이 투자하겠는가? "이 인터뷰로 기업에 대한 수많은 정보를 얻을 수 있었습니다." "내가 외부 사람이고 사람들이 우리의 성공을 인정했기 때문에, 나와 얘기한 사람들은 아 주 솔직하고 직선적이었습니다. 그들이 말한 내용들을 기초로 머릿속에 있던 많은 생각들에 우선 순위를 매길 수 있었지요. 그뿐 아니라 그들은 기업의 경영에 대해 자신감을 심어주었 습니다. 당장 시급한 문제로 여기고 있었던 그 다음 단계, 즉 적재적소에 훌륭한 경영진을 배치하고자 하는 일에 관한 정보도 얻을 수 있었지요." "이 같은 경영진을 구성하는 데 두 가지 기준이 있었습니다. 하나는 말할 것도 없이 능력 과 성취 실적이었지요. 무엇보다 중요한 문제는 머크에 종사하는 다른 많은 직원들에게 인 정받는 사람을 핵심 자리에 앉혀야 한다는 것이었습니다. 기업의 핵심 가치를 증명해 보일 수 있는 인물, 직원들에게 영감을 줄 수 있는 그러한 인물이 필요했던 거지요." 길마틴의 선택 비결은 간단하면서도 심오한 것이었다. 리더십에 변화가 있다 하더라도, 머 크에서 절대로 바뀌지 말아야 하는 단 한 가지는 제약회사가 무엇을 대표하는가에 관한 인 식이었다. 새로운 경영진을 선출하기 위한 준비에서, 길마틴은 과거 1925년에서 1950년까지 사장으 로 재임했던 설립자 조지 W.머크가 세워놓은 이 기업의 핵심 가치를 연구했다. "그는 '약은 이익을 위한 것이 아니라 사람들을 위한 것이다. 이것을 항상 염두 한다면 이익은 자연히 뒤따라올 것이다'라는 말을 남겼습니다. 이것은 내 개인적인 철학에도 많은 영향을 주었습니다. 사람들의 생활을 개선시키기 위해 약품을 만들고 있다! 이렇게 생각할 수록 더 많은 이익을 얻게 되지요. 우리의 주가는 이러한 신념을 성실히 이행한 대가라고 생각합니다." "(포천)의 조사결과를 보니, 머크가 가장 일하고 싶은 기업 베스트 10에 들었더군요. 그리 고 직원들이 더 원대한 목표를 향해 일하는 점을 좋아한다고 했습니다. 기자에게 내가 에이 즈 약품에 재해서 소개했는데, 이것은 시장에 나와 있는 다른 어떤 단백질 분해제보다도 가 격이 저렴합니다. 이 약품의 특성상 더 많은 수익을 올릴 수 있었지요. 조지 W.머크의 철학 에 대해서 이미 말했듯이, 재정적인 수익도 물론 중요하지만, 더욱 중요한 것은 간절하게 약 이 필요한 사람에게 약을 공급해줘야 한다는 점이었습니다. 그런 이유로 가격을 내리게 된 것입니다. 이것이 내외적으로 매우 긍정적인 영향을 주었다고 생각합니다. 많은 사람들을 격 려해준 셈이었지요. 말로만 원대한 목표를 갖는 것이 아니라 생동으로 보이는 게 중요합니 다." 길마틴을 능력 있는 후보자들이 이러한 가치를 함께 나눌 만한 됨됨이를 가지고 있는지, 무엇보다도 선발 후보자 명단에 오른 이들이 어떠한 방법으로 결과를 달성했는지 살폈다. 길마틴을 경영인의 한 사람으로서 무엇을 찾고자 했을까? 그는 이 질문에 길게 설명했다. "우리는 문자 그대로 경영위원회를 통해 머크의 리더십에서 중요한 특성을 찾아냈습니다. 아무 때나 선반에서 꺼내 쓸 수 있는 것이 아니었습니다. 인적 차원에서 지시할 수 있는 것 도 아니었습니다. 우리는 잘되는 못되는 이일에 매달렸습니다. 마침내 다음의 네 가지 기본 특성을 내세우게 되었습니다." 1)자신을 알고 개발할 것 2)사업을 알고 개발할 것 3)자기 사람들을 알고 개발하며 지원 할 것 4)의사소통 "자신을 알고 개발한다는 것은 윤리와 통합의 기준에 따른 자기 관리입니다. 자신의 분야 에서 책임감을 가져야 하며, 그 분야를 올바로 이해하는 조직을 만들어야 한다는 의미입니 다. 이러한 원칙에 입각해서 어떤 조치가 필요하다면 바로 실행에 옮길 수 있어야 합니다." "두 번째는 올바른 판단력과 경쟁의식을 가진 훌륭한 사업가를 기대한다는 의미입니다. 세 번째는 조직과 사람들을 개발하기 위한, 직원들이 개인적으로, 직업적으로 성장할 수 있 는 환경을 만들기 위한 리더십을 기대한다는 것입니다." "마지막 지도원칙은 결코 쉽지 않은 것입니다. 성취하려는 것을 알리기 위해서, 필요한 정 보를 얻기 위해서 조직 내의 모든 이들과 의사소통을 하려고 열심히 노력합니다. 엄청난 힘 과 시간을 투자해야 하지요." 길마틴은 머크가 추구하는 기업 내의 그림이 명확해지자 곧 전략적인 방향, 즉 포괄적인 방향을 제시하였다. "노동절을 지낸 후 적소에 경영진을 배치했습니다. 10월 초부터 시작된 이 작업을 두 달 이상 계속되었습니다. 우리는 기본적으로 세 가지 중요한 결정을 내렸는데, 그것은 당시의 고정관념에 다소 위배되는 사항이었습니다." "성공을 위한 한 가지는 과거에 이 기업이 성공을 이룰 수 있었던 것처럼, 혁신적인 연구 에 많은 투자를 하는 것입니다. 지금의 전체 산업을 살펴볼 때, 이것은 아주 확실한 결정이 었습니다. 그러나 그 당시에는 보건 유통시스템과 전문경영인으로 관리되는 보건 기업이 속 출함에 따라 일어나고 있는 변화 때문에, 경영전문가가 관리하는 보건 기업이 그러한 혁신 적인 연구에 투자하지 않을 것이라는 고정관념이 만연되어 있었습니다. 그러나 우리는 그것 을 믿지 않았고, 결국 연구를 진행하기로 결정했지요. 기업으로서는 상당히 중대한 변화였습 니다. 평범한 약품 사업에서 손을 떼기로 한 것이었으니까요." "우리가 계획한 연구에 부적합한 모든 사업을 중지했습니다. 특수 화학약품 사업을 철수 하는 등 연구에 불필요한 모든 사항을 제거하였습니다." "두 번째 핵심적 결정은 인수와 합병을 통한 성장이 아니라 내부 개발에 투자하자는 것이 었습니다. 1994년에 내린 이러한 결정은 우리의 연구 망을 이용해 발견한 사실, 즉 내부 개 발을 통해 성장 목표를 충분히 달성할 수 있다는 잠재력에 근거한 것입니다. 이것은 수많은 고정관념에 대항하는 일이었습니다." "그러나 우리를 비롯한 모든 사업의 역사를 보면, 내부 개발을 통해 성장한 기업이 인수 와 합병으로 성장해온 기업보다 주주들의 자산 가치를 더 크게 창출한다는 것을 알 수 있습 니다." "큰 규모의 제약회사들이 서로 협력한다는 말은 믿지 않습니다. 우선 무엇보다도 보건기 업의 구매자들은 기업의 규모에 신경 쓰지 않습니다. 오직 최고의 치료법만을 찾고 있지요. 기업의 규모는 그들에게는 의미가 없습니다. 또한 연구에서 어떤 규모를 넘어서기만 한다면, 신약품을 개발하기 위한 많은 것을 이미 얻은 것입니다. 그것들을 시장에 내놓기 위한 방편 도 얻은 것이나 마찬가지입니다. 따라서 연구의 규모가 커진다는 것이 곧 생산성이 높아진 다는 의미는 아니라는 거지요." "세번째의 중대한 결정은 메드코와 함께 할 일에 관한 것이었습니다. 어떻게 하면 우리가 가진 잠재력을 최대로 발휘할 수 있을까? 메드코가 언론에서 말하는 것과 같은 유통업체는 아니라고 생각했지만, 실제 의약품 관리기구였지요. 그래서 두 기업이 각자 성장하는 것보다 함께 손잡고 성장하는 것이 우리가 기대하는 성과를 얻기 위한 더 좋은 방법이라고 생각했 습니다." "그래서 제약사업이 빠르게 성장하려면, 메드코가 머크에게 해줄 수 있는 것이 무엇인가, 머크는 메드코에게 어떻게 기여할 것인가 두 가지가 문제였지요. 곧 메드코는 내부적으로 이미 조직돼 있던 약품가격 관리용 운영 프로그램을 통해 머크의 성장을 도왔습니다." "이 세 가지 결정이 기본적으로 우리의 전략을 구성하고 있습니다. 재정적인 목표를 설정 하는 것, 최상급 성장 상태를 유지하는 것은 그 다음 문제지요. 기회가 주어졌을 때 재빨리, 손쉽게 대처할 수 있는 조직을 만들어야 합니다. 그 기회란 마케팅, 연구, 제조 등의 주요 분야에 걸친 장애물을 넘어뜨려야 한다는 의미입니다. 그러한 과정에서 더욱 많은 사명감과 권한을 갖게 되지요." 이 세 가지를 실행에 옮긴 후 얻은 중요한 결론은 더 훌륭한 약품을 만들어내는 것이다. "최고의 약품을 개발했습니다. 위에서 설명했던 연구 전략의 직접적인 결과지요. 많은 환 자들이 사용하고, 병리학적인 새로운 지식과 화학적 성분을 통해서 질병을 치료하기 위해 필요한 약품을 만들어보기로 했지요. 그래서 새로운 가능성을 보이는 약품으로 높은 판매고 를 올리고 있는 것입니다." "뿐만 아니라 편의를 위해서 하루에 한 번, 경구 복용하도록 만들려고 했습니다. 또 다른 부분은 우리가 추구하는 목표에서 특효가 있는 약품이지요. 아주 효능이 높습니다. 즉 복용 후 고통이 없다는 말입니다. 부작용도 거의 없지요. 약품개발 과정에는 일반적인 특성들이 있는데, 마치 머크의 모든 연구소에서 무슨 주문을 알아낸 것만 같았지요. 또한 가격 억제 압력을 처리하는 일도 중요했습니다." "이 모든 일을 시행하는 데 가장 큰 장애물은 바로 우리 자신입니다" "기업을 일으킬 때 가장 큰 장애물은 종사 분야가 가진 복잡성입니다. 우리는 2002년까지 24가지의 치료법을 알아낼 것입니다. 기업이 전 세계적으로 거듭 확장해왔기 때문에, 많은 치료법과 지리적으로 결부되어 무척 복잡합니다. 각각의 치료법에서 강력한 경쟁자를 가지 고 있다는 것이 더 정확한 표현이겠군요. 이런 상황 속에서 우리가 어떻게 중심을 지키는지 아십니까? 이것이야말로 우리 기업 철학의 핵심이라고 할 수 있습니다. 그것은 나뉘어 있는 경계를 가로질러 일할 수 있는 것과, 치료방법의 프랜차이즈에 집중하고 더 많은 책임감과 권한을 위임하는 것이 중요합니다." "그리고 목표를 성취하기 위해, 특히 이렇게 규모가 커지는 조직일수록 더욱 사명감을 가 질 수 있어야 하며, 권한의 위임을 통해 더 많은 결정을 내리도록 해줘야 합니다. 이러한 경 영방식을 가져야 하지요. 그래야 결정을 내리는 이들이 직접 행동할 수 있어 효과적이지요." "그리하여 내 임무는 기업 전체의 전략 방향을 지시하는 것이 되었습니다. 전략을 수행하 기 위한 구성을 하며, 적절한 경영 과정을 실행하도록 하는 거지요. 조직의 모든 일원들이 기업을 위해 잠재력을 최대한 발휘하여 목표를 달성할 수 있도록 환경을 조성해주어야 합니 다." 기업의 운영과는 다소 거리가 멀게 느껴질 수도 있다. 길마틴도 동의한다. "기업 운영에 관해서 오늘날 CEO에게는 전보다 더 힘든 일들이 요구되고 있습니다. 그렇 지만 CEO라는 직업에 더욱 흥미를 느낍니다." 길마틴은 기꺼이 설명한다. "최근 언론사는 조직에서 일이 성사되거나, 그렇지 못한 가장 중요한 사람으로 CEO만을 꼽고 있는데, 이것은 잘못되었다고 생각합니다. 내가 (비즈니스 위크)나 (포천)의 맨 앞장에 기사를 싣는다면, 그것은 내가 아니라 우리 연구 조직을 지휘하는 에드 스콜닉일 것입니다. 아니면 우리 직원들이거나 말이지요." "내 임무는 전 조직을 결집시키는 것입니다. 연구지식은 없을 뿐더러 바라지도 않습니다. 지금 세계구석구석에서 무슨 일이 일어나는지 알지 못하더라도, 사람들을 선별하는 데에는 탁월한 능력을 보여야 하며, 유능한 인재를 올바로 식별하여 적절한 위치에 적합한 사람들 을 쓸 수 있어야 합니다. CEO는 아주 훌륭한 전략적 사상가여야 합니다. 수많은 리더십 방 식이 있지만, 그 중에서도 직원들에게 확신을 심어줄 수 있고, 조직에 신뢰를 줄 수 있는 리 더십 방식이야말로 진정 훌륭한 거라고 봅니다. 그러면 직원들은 작업을 24개월이 아니라 15개월만에 끝내가 위해서 기꺼이 전념해줄 것입니다." "자신감과 믿음을 고취시키는 리더십은 많은 면에서 나타날 수 있습니다. 카리스마가 꼭 있어야만 하는 것은 아닙니다. 그다지 중요한 것은 아니지만, 카리스마가 전혀 없어서도 안 됩니다." 에이스 그린버그 베어스턴스 "가난해도 부를 향한 열망이 있는 똑똑한 이들을 고용하라" 우리가 50인의 리더에게 이야기를 들으면서 느낀 것은, 그 리더들의 삶이 결코 놀라운 일들로만 가득한 것이 아니라는 점이었다. 많은 리더들은 골프를 즐기는 등 사적으로나 사 업상으로나 활동적인 사람들이었으며, 자식 자랑을 하며 행복해하는 모습을 보여주기도 했 다. 그린버그의 자서전 첫머리에서 그가 서닝데일 컨트리 클럽과 딥 데일 클럽의 회원이라는 사실을 확인하고 우리는 그린버그도 비슷한 부류의 사람일거라고 생각했다. 우리는 조금 더 접근해 들어갔다. 그린버그는 1977년에 전국 브리지 선수권에서 우승한 적이 있고, '아마추어 마술가 협회' 의 회원이기도 했다. 그린버그는 아홉 살 때 해리 블랙스톤 경의 마술쇼를 본 이후 마술에 매료되었다. 이 증 권사 회장에게 가장 좋아하는 속임수가 무엇이냐고 묻자 그는 이렇게 답했다. "난 속임수는 쓰지 않습니다. 기적을 행하죠." 마술에 대해서는 더할 나위 없이 진지한 그였지만, 자기 자신에 대해서는 결코 그렇지 않 았다. 인터뷰 당시 그린버그는 줄무늬 양복이 아닌 헐렁한 바지와 스포츠 재킷을 입고 있었다. 우리는 사진을 찍기 위해 포즈를 취해줄 것을 부탁했다. 그러자 상패가 즐비하게 진열된 사 무실 안에서 촬영하는 것은 싫다며 거부했다. 결국 사진가는 복도에서 요요를 하는 그린버 그를 찍어왔다. 그의 자서전인 (회장님에게서 온 메모)은 어떤 내용이 담겨 있을까? 사실 제목만 보아도 어떤 책일 거라고 짐작 갈 것이다. 이 책은 그린버그가 하임킨켈 말린츠 아나이니컬의 목소 리를 빌어 지난 20년 간 직원들에게 보내온 메모를 모아놓은 것이다. 아나이니컬은 사내에 서 '유명한 비즈니스 컨설턴트'로 알려져 있는데, 실은 순전히 그가 만들어낸 가상인물이었 다. 그중 하나를 살펴보면 다음과 같다. 발신 : 수석 전무이사 이하 전무이사들과 어소시에이츠 디렉터 수신 : 알랜 G.그린버그 일시 : 1991년 8월 14일 지난주에는 두 건의 획기적인 사건이 있었지요. 맥도날드사가 7백억 개째의 햄버거를 판매한 일과 베어스턴스사가 10,000번째의 팩스를 구입한 일입니다. 그런가 하면 슬픈 소식도 있습니다. 베어스턴스를 위해 일해주었던 세일즈맨 팩스가 은퇴 한 것입니다. 팩스는 이 기업에서 근무한지 33년이나 되었고, 이제는 완전히 노쇠하였습니 다. 팩스는 도널드 트럼프의 요트를 구입했는데, 지친 그의 영혼은 이제 남은 여생을 요양하 며 쉬고자 한답니다. 아나이니컬의 인척은 이 소식을 듣자 그 속에 숨겨진 교훈을 찾아냈다고 한다. 여러분은 찾았는가? 그 교훈은 결국 비용 절감으로 직접적인 효과를 거둘 수 있다는 것이다. 이것을 염두에 두지 않으면, 그야말로 우리는 '패배자들의 모임'으로 추락하게 될 것이다. 우리는 이 패배 의 모임에 동참하기를 원하지 않는다. 아나이니컬은 허구적인 인물이지만, 그의 충고는 다분히 사실적이었다. '고객에게 예의를 갖추라.' '만족스러운 상황일수록 손실이 없는지 살펴보라.' '누구나 다 할 수 있는 일은 무시하라.' '당신이 옳다고 생각하는 바를 행하라.' 그린버그는 우리와의 대화 중에 업무절차에 관한 재정적 조언을 해주었고, 그것을 그의 메모에 다시 추가하였다. "세금을 줄이는 방법은 딱 두 가지입니다. 하나는 지방 공채를 사들이는 방법이고, 다른 하나는 그린버그를 이용하는 방법이지요. 도대체 그린버그가 어떻게 하냐구요? 일단 세금을 납부하면, 더 이상 그에 대해 신경 쓰지 않도록 만들어 드립니다." 그의 책은 매우 재미있다. 흥미를 끄는 점은 메모의 목소리 톤이 항상 베어스턴스의 실적 에 반비례한다는 사실이다. 즉 기업의 상황이 좋은 때는 끊임없이 비용 절제의 필요성과, 고 객의 전화에 즉시 응답해 최대한 좋은 기업 이미지를 심어줄 것을 강조한다. 반면에 상황이 어려울 때는 직원들을 고무시키려고 무던히 노력하며 그 노력은 곧잘 성공하곤 했다. 에이스 그린버그는 브리지, 마술, 개 훈련, 거래 등 거의 모든 일에서 나보다 뛰어난 사 람이다. (워런 버핏) 여기에 리더십과 남을 격려하는 능력도 추가되어야 할 것이다. 베어스턴스는 산업 세계에 서는 흔히 부풀려지기 마련인 도덕적 스캔들을 일으킨 적이 한 번도 없었다. 바로 이 점이 그린버그가 가장 자랑스럽게 여기는 성과이다. 많은 경쟁에 시달렸을 베어스턴스가 충분히 겪었음직한 이런 악재를 어떻게 피할 수 있었느냐고 물었다. 그러나 이 기업에서 평생 일한 사람도 퉁명스러워진다. "마크 트웨인이 이런 말을 했지요. '물고기는 머리끝부터 비린내가 난다' 맞나요? 기업 총 수들은 사업 경영에 대한 본보기가 되어야 합니다. 리더의 사생활이 난잡하거나, 여기저기에 돈을 뿌리고 지출이 큰 계좌를 가지고 있다면, 그러한 행실은 기업 전체로 스며들게 되어 있습니다. 기업 리더의 행실은 곧장 직원들에게 많은 영향을 주기 때문에, 이들의 행동 하나 하나는 더할 나위 없이 중요한 거지요." 1993년에 CEO 자리를 제임스 케인에게 넘겨준 그린버그는, CEO가 본보기를 보인 것만큼 중요한 것이 바로 CEO가 어떤 인물을 고용하는가 라고 말한다. "나는 항상 현재는 가난해도 가슴속에 부자가 되고자 하는 열망을 가득 품은 똑똑한 인재 를 찾습니다. 이것은 변함 없는 나만의 기준이지요. 이중에는 경영대학원에 입학하는 사람들 도 있기는 합니다. 권위 있는 학교에서 석사학위를 취득하는 것을 반대하는 것은 아니지만, 내가 소용한 사람이 틀림없다면 학위 취득이 궁극적인 목표가 되어서는 안 된다고 생각합니 다. 대신에 당신이 누군가를 정말로 알고 싶다면, 그와 함께 사업하는 사람, 그의 고객, 그가 고용한 사람들과 대화를 해보는 것이 중요하지요." 베어스턴스는 채용된 직원들이 열심히 일해주기를, 무엇보다도 도덕적으로 일해줄 것을 기대한다. 이러한 도덕적 기준을 어떻게 확고히 지켜나가는 것일까? 그들은 도덕이 직원 모 두의 책임이라고 분명히 인식시킨다. 그리고 과실을 발견하는 사람들에게는 그 즉시 현금으 로 보상함으로써 도덕 기준을 준수한다. "이것은 무엇이 잘못되고 있는지 알아내는 최선의 방법입니다. 하나의 문제점을 찾아내는 데 몇 년씩 걸리는 내부 감사위원회에 의존할 필요도 없지요. 잘못을 저지르는 사람을 발견 하면, 그 곁에 않아 있는 사람이 우리에게 알려주는 것이 가장 빠르니까요." "일부 다른 기업에서는 그런 일은 결코 있을 수 없으며, 직원들을 밀고자로 만드는 기업 으로 알려지고 싶지 않다고 합니다. 그러나 우리의 경우는 다릅니다. 우리는 내부 고발자들 은 아주 좋아합니다. 내부 고발을 장려하고, 밝혀진 실책의 5퍼센트에 상당하는 금액을 즉석 에서 현금으로 보상하고 있는데, 5만 달러, 6만 달러의 수표를 써서 보상한 적도 있답니다." "처음 이 방법을 시행했을 때는 대기업들로부터 직원들을 밀고자로 만드는 끔찍한 일을 하고 있다고 심한 비난을 받았지요. 글쎄요, 해군사관학교, 육군사관학교, 공군사관학교나 일 부 대학에도 '당신이 고발하지 않으면 당신도 어려움에 처하게 된다'는 정책이 있다고 들 었 습니다. 이것이 학교에서 효과가 있다면 기업에서도 효과가 없으라는 법은 없지 않을까요? 우리의 사업을 망치려는 자들이 있을 때, 그러한 계획을 알려주는 사람이 있다는 것이 잘못 된 일은 아니라고 봅니다. 우리를 파산시키려는 직원과는 함께 할 수 없으니까요." 이 결과 직원과 주주들은 큰 부자가 되었다. 그린버그에게는 주주의 입장에서도 기쁜 일 이며(그가 쓴 책에서 늘 상기시키듯이 그리버그도 대주주의한 사람이다), 기업의 실적에 따 라 보수를 받는 직원들의 입장에서도 마찬가지로 행복한 일이었다. "우리 기업은 이 세상의 어떤 기업체와도 다릅니다. 집행위원회의 보수는 기업의 실적에 따라 지급됩니다. 기업이 전혀 수익을 올리지 못하면 분기 당 20만 달러를 받습니다. 명목뿐 인 옵션이나 책략, 무보수는 없습니다. 그렇지만 기업 실적이 좋은 경우에는 우리도 한몫 잡 게 되는 거지요." "부패 기업에서는 소위 기업총수라는 사람들이 추가 보너스를 받는 경우가 허다합니다. 주가가 떨어지면 옵션을 취소하고 새로운 옵션을 받습니다. 참 우스운 일이지만, 그렇게들 합니다. 그러나 우리는 그렇게 하지 않습니다. 기업의 이익만을 근거로 보수를 받는 고위경 영 간부 집단은 있을 수 없지요,. 그들은 확실하고 안전한 것은 원하니까요. 그렇지만 우리 는 그런 식으로 일하지 않습니다." 당신이 베어스턴스의 직원처럼 매년 수백만 달러를 번다면 당연히 여기에 스스로 만족하 면서도 더 많은 돈을 벌기 위해 애쓰게 될 것이다. 베어스턴스의 직원들도 그와 다르지 않 지만, 그들은 단 한가지의 독특한 경로로만 돈을 벌어들인다는 것이 차이점이다. "300여 명에 달하는 모든 관리자들은 매년 총수입의 4퍼센트를 자선 사업에 기부해야 합 니다. 보통은 그 이상을 기부하지요. 얼마를 기부하는지 그 액수에 대해서는 상관하지 않지 만, 기부했는지 여부는 확실하게 감독하고 있습니다." "왜 기부를 강요하느냐 고요? 나는 이 나라에서 살 수 있어서 이 세상에서 가장 큰 행운 을 가진 사람이라고 생각합니다. 우리 대부분이 토박이 미국인이 아니고, 어떻게 해서든지 여기에 와야만 했던 아주 운 좋은 사람들이니 말입니다. 그렇기 때문에 나는 운이 없는 이 들에게 빚을 졌다고 생각하는 것입니다. 아주 간단한 이유지요." '열심히 일하라. 당신의 고객에게 신경을 쓰라. 도덕적으로 행동하라. 받은 만큼 되돌려 주 라.' 이 말은 사업에서 성공하기 위한 상식 정도로밖에 들리지 않는다. 그러나 그린버그는 우리의 이런 생각에 동의하지 않으면서 한마디를 덧붙였다. "누군가가 이렇게 말했지요. 가장 비상식적인 것이 바로 상식이다. 이 말을 믿어야 합니 다." 행크 그린버그 AIG "하얀 지빠귀를 찾아라" 다음은 오래된 우스갯소리이다. 질문 : 당신이라면 세계에서 가장 수익률 높은 보험 기업을 어떻게 운영하겠습니까? 답 : 아주 자알~ 그러나 아메리칸 인터내셔널 그룹의 성공을 말하자면, 이 케케묵은 우스갯소리는 상당부 분 사실이다. 모리스 R.행크 그린버그 회장은 새로운 시장을 하나씩 개척하고 AIG의 숙련 된 리더들에게 운영을 맡기면서 국제시장에서 사업을 키워 나갔다. 일단 기업의 발판을 구축하자 그린버그는 공격적으로 시장에 진출하였다. 그러나 지나친 위험부담은 피했다. 기업 구성비율을 보면 한눈에 이를 확인할 수 있다. 기업의 구성비율이 란 재산, 상해 보험의 수익률을 특징짓는 핵심 개념이다. 이는 손실과 비용(분자)에 대한 프 리미엄(분모)의 퍼센트 비율로 표현한다. 100보다 작은 구성비율을 보험 수익률을 가리키며, 비율이 낮을수록 기업의 수익률은 높 아진다. AIG의 해외산업 구성비율은 사업 주도가 90이다. 이것은 1달러를 투자할 때마다 10 퍼센트의 프리미엄을 얻는 것을 의미한다. 대부분의 기업들은 전반적인 이익을 가늠하는 투 자 수입에 의존하면서 평균을 높이는 데 만족한다. AIG의 이러한 검소한 경영 덕분에 한국 에서 청동 훈장을 수여 받기도 하였다. AIG와 행크 그린버그는 기업과 CEO가 완벽하게 조화를 이룬 좋은 예라고 할 수 있다. 이 둘은 모두 개혁적이고, 두려움을 모르며, 극도로 개인주의적이라는 공통점을 가지고 있 다. 보통 CEO는 자신의 이미지에 맞추어 기업을 세운다. 그래서 기업과 그 리더는 성격이 비 슷하게 마련이다. 그러나 AIG는 예외였다. AIG는 기업과 리더가 각각 따로 창출되었다. 그 결과는 보험과 금융 관련 서비스 분야에서 가장 수익률 높고 존경받는 기업의 탄생으로 이 어졌다. AIG는 1919년 상하이에서 처음으로 탄생하였는데, 그린버그는 그 당시 상황을 이렇게 설 명한다. "C.V.스타는 캘리포니아 주 포트 브래그 출신의 미국인이었는데, 제1차 세계대전 후 할 일을 모색하던 중에 이 사업을 시작하게 되었습니다. 그는 일본으로 진출한 다음, 동양의 진 주라 할 수 있는 상하이로 진출했습니다. 이곳에서 지역탐사 등 약간의 조사를 마친 후 작 은 보험회사를 개업했고, 기존의 보험회사와 손잡아 나갔습니다." "스타의 이러한 결정은 근본적인 효과를 발휘했는데, AIG가 국내 기업이라기보다는 처음 부터 국제적 기업으로 시작했기 때문이죠." "스타는 미국으로 돌아와서 글로브와 루트거스 같은 기업에 해외 총지사권(독점판매권)을 달라고 설득했습니다. 당시만 해도 아시아에서 미국에 가는데 두 달 정도 걸리던 시대였습 니다. 그래서 아시아라는 위험부담을 안고 미국 기업의 총지사를 누군가에게 맡긴다는 것은 대단한 용기와 세일즈 정신이 필요했습니다. 아마도 1년에서 1년 반 정도는 무엇을 보고하 는지조차 몰랐을 것입니다. 그것은 기업을 파산시킬 수도 있는 위험한 일이었죠." 스타는 대단한 세일즈맨이었다는 사실 외에도 또 다른 재능의 소유자였다. 그는 본사로부 터 거의 아무런 원조도 받지 못했지만, 넓디넓은 세상에 진출하는 것 이상의 일을 하고 있 었다. 그린버그는 이렇게 설명한다. "결국 그는 총지사를 AIU에 포함시켰습니다. AIU, 즉 아메리칸 인터내셔널 보험사는 원 래 글로브와 루트거스, 그리고 많은 미국 기업들의 해외영업을 대표하는 총지사였습니다." 이렇게 해서 AIU의 기초가 마련된 것이다. "AIU는 그 당시 전 세계를 e대상으로 활동하던, 보다 생각이 트인 사람들을 매료시킨 것 이 분명했습니다. 당시에는 믿을 만한 교통수단이 없었습니다. 정말이지 1950년대와 60년대 에는 제대로 된 교통수단이 없었고, 70년대에 이르러서도 조금 나아지기는 했지만 사정은 마찬가지였습니다. 항공교통이 그나마 편리해졌지만, 교통수단은 여전히 불투명했지요,. 따라 서 우리는 회사 주변에 독립적인 교통수단을 마련해야 했습니다. 그 덕택에 오늘날 우리 기 업이 있게 된 것입니다." 그린버그 자신이 바로 AIG의 탄생과 동일한 유형에 해당되는 인물이다. 그는 뉴욕의 농장에서 자랐다. "아버지께서 일찍 돌아가셨기 때문에 어려서부터 자립을 해야 했습니다. 열세 살 때는 새 벽 4시에 일어나서 족제비를 잡을 때까지 몇 시간이고 숲 속을 걸어다니기도 했지요." 그린버그는 제2차 세계대전 동안 군대에 복무하였다. 그 후 학위를 취득한 다음 할 일을 찾다가 결국 AIG를 창설하게 되었다. "당시 미국에는 아메리칸 홈이라는 유일한 회사가 있었습니다. 그러나 그 회사는 전혀 돈 을 벌어들이지 못했어요. 자신의 기업을 제대로 경영하지 못하면서 어떻게 당신의 회사를 다른 기업에 이해시킬 수 있겠습니까?" 결국 그린버그는 아메리칸 홈을 책임지고 완전히 변화시켰다. 그 변화는 바로 인습타파주 의자를 고용함으로써 가능했다. "아메리칸 홈은 생기가 없고 전혀 창조적이지도 못했습니다. 우리는 창조적인 사람이라면 누구나 승리할 수 있다고 굳게 믿었죠. 그래서 과거와의 인연을 끊을 각오가 되어 있는 사 람들을 중심으로 기업을 일으켜나가게 되었습니다." 이득은 선이다. 그린버그는 체질을 바꾸는 방법으로, 아메리칸 홈을 머리부터 발끝까지 고쳐나갔다. 그리 고 '자신이 판 보험을 이익으로 바꿀 수 있어야 한다'는 규칙을 만들었다. "역사적으로 보험회사들이 보험업에서 이익을 얻는 경우는 극소수에 지나지 않았습니다. 그들은 경영에 책임을 묻지 않았습니다. 기존의 사고방식으로는 자신이 판 보험을 해약하고, 프리미엄을 투자하는 방식으로 이익을 얻을 수 있었지요. 그러나 우리는 이전에도 그렇고 지금도 그렇게 하지 않습니다. 모든 간부들은 보험계약 결과로만 평가됩니다. 투자분야가 완 전히 분리되어 있기 때문에 투자로부터 신용을 얻을 수가 없습니다. 그들은 프리미엄을 창 출하고, 프리미엄을 거둬들이고, 그들의 위치를 가장 효율적으로 경영함으로써 신용을 획득 합니다. 우리는 리더를 세우지 직원들을 세우지 않습니다." 다른 회사가 어떻게 생각하든지 이것말고 다른 방식으로 기업을 경영하는 것은 말이 되지 않는 다고 그린버그는 말한다. "우리의 핵심 사업은 보험업입니다. 보험업이 주축 사업이지요. 주축 사업에서 실패한다면 장기적으로는 어떤 사업에서도 성공할 수 없다는 것입니다. 핵심 사업요소는 투자가 아니며, 보험업의 위험부담입니다. 따라서 위험부담을 이해하는 것이야말로 이 사업에서 이익을 얻 을 수 있는 최고의 상품을 개발하는 것입니다." 바로 이것이 그린버그가 원하는 인재의 모습이다. "경영 간부를 일본이나 동유럽 속은 라틴 아메리카에서 고용할 것인가는 전혀 중요하지 않습니다. 단지 공장 돌아가는 것과는 다른 인물을 원할 뿐이지요. 한마디로 말할 수 없지만 '하얀 지빠귀'라고 부르는 점만은 확실합니다. 우리는 신념을 가진 사람, 변화를 이끌어내 고 계속 이익을 창출해낼 수 있는 사람을 원합니다. 그게 전부지요." 누구도 이 조건에 딱 들어맞는 이는 없다. 마찬가지로 누구도 AIG 같은 근로환경에서 일 할 준비가 되어 있지 않다. 그린버그도 AIG의 근로환경에 잘못된 점은 없다고 본다. "성공하기 위해서는 응당 치러야하는 대가가 있습니다. 대가말고 관심을 끄는 것은 그리 많지 않지요. 자연에 대해 생각하면서 20일 동안 숲 속만 거닐 수는 없죠. 멋진 일이기는 하 지만, 앞서 나가고 싶은 마음이 없다면 그것이 대단하지 않다고 말하지는 않겠습니다. 우선 시해야 하는 것이 있습니다. 필요한 조건이냐고요? 그렇습니다. 전적으로 몰두해야 하는 일 이냐고요? 물론입니다. 일 속에 자기 정화의 기제가 있느냐고요? 그렇다고 생각합니다. 우리 는 특정 환경에서 일하고자 하는 사람을 영입합니다. 이런 사람들은 아주 도전적이고, 자극 적인 환경, 그러한 기업을 원합니다." CEO를 겸하는 그린버그는 다음과 같이 덧붙인다. "CEO는 원대한 뜻을 품고 있으나 상아탑에 갇혀 사는 사람이어서는 안됩니다. 나가서 직 접 경영해야 한다는 거지요. 보험사업은 누구나 같은 출발 선상에서 시작해서 지점과 자본 을 얻게 되는데, 바로 이 시점부터 서로의 동질성은 끝나고 차별성이 시작되는 것입니다. 차 별성이 있는 일을 하십시오." 제한된 자본으로 많은 돈을 벌고 싶다면? 그린버그는 당연히 성공과 돈을 강조한다. "국제적인 기업을 만드는 것은 흥미로운 일입니다. 새로운 분야를 개척하고, 매일 다른 문 제를 다루며, 다른 문화를 접하십시오. 만일 보험에 관련된 문제가 있다면 그건 도전입니다. 각 시스템이 여러모로 다릅니다. 보험업이라고 해서 다 같은 것은 아닙니다." "사업을 미네소타에서 하든 캔사스에서 하든 그렇게 많은 차이가 나는 건 아닙니다. 국제 적인 기업은 도전 그 이상을 흥미로운 일입니다. 즐기십시오. 만일 당신이 이것을 좋아하지 않는다면 성공할 수 없습니다." 앤디 그로브 인텔 "상사는 훈련의 책임이 있다" (포브스)의 전임 편집자 제임스 W.마이클즈는 앤드류 S.그로브를 일컬어 역사적으로 편 집증을 존경받을 만한 것으로 만든 사람으로 평가될 거라고 하였다. 사실 그로브의 성공 덕 택에 편집증은 더 이상 정신병이 아니며, 마이클즈는 심지어 "편집증은 생존 도구"라고까지 정의했다. 오늘날 경제 기사의 아버지로 널리 인정받는 마이클즈는, 그로브가 쓴 (편집증만이 살아 남는다)를 앨프레드 슬로언의 (제너럴 모터스와 함께 보낸 나의 인생) 이후 가장 뛰어난 비 즈니스 책으로 꼽는다. 결국 마이클즈는 저널리스트일 뿐이고, 인텔은 20세기 후반의 가장 위대한 성공스토리 중의 하나를 보여주는 것이다. (타임)이 1997년 그로브를 '올해의 인물' 로 선정했듯이 우리는 그를 미국 전역에 가장 지속적으로 영향을 끼친 인물이라고 말한다. 그로브는 바로 그런 인물이다. 인텔의 반도체는 미국인의 전반을 변화시켰다. 1997년 5월 사장직을 맡기 전까지 그로브는 30년 동안 기업의 모든 주요 부서를 경영했 고, 이후 10년 동안 인텔의 회장이자 CEO로 일했다. 그는1968년 인텔이 연간 수입 2,790달 러의 기업으로 출발할 때부터 함께 했다. 오늘날 인텔은 미국경제에서 굳건하게 자리를 굳 힌 기업 중의 하나이며, 그로브가 그 성공의 상당 부분에 기여했음을 인정한다. 스무 살에 헝가리에서 약간의 돈만 가지고, 영어도 잘 못하는 상태에서 미국으로 건너온 사람치고는 아주 성공적인 결과를 이룬 것이다. 그의 삶을 살펴보면, '오직 편집증만이 살아남는다'는 모토가 생겨난 이유를 알 수 있 다. 그는 안드라스 그로프에서 태어났고, 1956년 헝가리 봉기가 일어나자 뉴욕행 수송선을 타고 미국으로 왔다. 도착 즉시 그는 미국식으로 이름을 바꾸고, 숙부와 함께 수만 명의 이민자들이 하던 대로 뉴욕 시립 대학교에 입학하였다. 그곳에서 화학공학을 전공한 후 서부로 가서 버클리 대학 에서 박사 학위를 취득하였다. 그로브는 인텔의 공동 창업자로서 초창기에는 직원이었다. 그래서 어떤 결정을 내릴 때마 다 경쟁에 대한 두려움 혹은 그가 '전략적 변곡점'이라 일컫는, 즉 사업 성격을 근본적으로 변화시킬 때 느끼게 되는 두려움의 지배를 받아왔다. 여기에서 그로브의 경계심에 대한 단편적인 예를 발견할 수 있다. 그는 리더들의 주목을 끌지 못하는 분야에서는 시간을 더 많이 투자해야 한다고 믿었다. 이것은 곧 직원에 대한 훈련의 중요성을 말하는 것이다. 인텔 내에는 '늘 경계를 늦추지 말라'는 금언이 가득하다. 인텔은 미국 반도체 시장의 마 이크로프로세서 부문의 85퍼센트를 장악하고 있다. 그로브가 쓴 첫 번째 저술인 (고산출 경영)에는 한 저녁식사에 관한 이야기가 나오는데, 직원의 훈련이 왜 중요한지 쉽게 설명해준다. 전화예약을 받는 여직원은 당황하며 자신이 신입사원이라 요령을 몰랐다고 털어놓았다. 어쨌든 우리는 저녁식사를 예약했다. 그런데 레스토랑에 도착해서야 그곳은 주류 면허가 정 지되어 고객들이 각자 와인을 준비해와야 한다는 사실을 알게 되었다. 담당자는 손을 비비며 물었다. "전화 예약하실 때 얘기를 듣지 못하셨나요?" 우리는 와인 없이 저녁식사를 해야했다. 테이블에 손님이 앉을 때마다 지배인은 앵무새처럼 똑같은 말을 되풀이했다. 확실치는 않 지만, 전화예약을 받는 여직원에게 예약손님에게 그러한 상황을 알려주라고 아무도 가르쳐 주지 않은 것 같았다. 그 때문에 지배인은 계속 얼빠진 변명을 하고 돌아다녀야 했고, 손님 들은 아무도 와인을 마시지 못했다. 이는 직원을 제대로 훈련시키지 않았기 때문이다. 비즈니스의 세계에서 이 같은 상황은 자주 발생한다. 훈련을 제대로 받지 못한 직원은 아 무리 좋은 의도를 가졌다고 해도 비능률적이다. 일을 처리하는 최선의 방법을 모르기 때문 이다. 훈련이 부족한 직원은 곧장 고비용으로 연결된다. 또한 그로브가 저녁식사를 하러 갔 던 날처럼 고객의 기분을 상하게 만든다. 더 심하면 그 결과가 어떻게 나타나는지 다음 예 를 보자. 인텔에서 이런 일이 있었다 실리콘 제조공장에서 '이온 임플랜터'라고 부르는 정교한 생 산기계의 일부 부품에 약간 이상이 발생했다. 기계의 조작자는 그 레스토랑의 직원처럼 신 입사원이었는데, 기계작동에 필요한 기본 기술은 익혔지만 이상 신호를 감지하는 법을 배우 지 못했다. 이상신호가 울렸는데도 그는 기계를 계속 작동시켰다. 그래서 하루치 분량의 거 의 공정을 마친 실리콘 웨이퍼들이 이상 상태로 기계 안에 들어갔던 것이다. 이상 상태를 알았을 때는 이미 백만 달러 어치의 원료가 기계를 통과한 후였고, 모두 폐기될 수밖에 없 었다. 처음부터 다시 만들어내는 데는 2주 이상이 걸렸다. 따라서 고객에게 배달 날짜를 지 키지 못하는 심각한 문제로까지 나아갔다. 훈련 부족 때문에 발생하는 문제들은 아주 사소한 불편에서 시작되지만 엄청난 재앙까지 몰고 온다. 그러나 훈련의 중요성을 아는 책임자를 찾기란 쉽지 않다. 경험이 풍부한 리더들 도 보통 부하 직원에게 교육을 시키지 않는다. '시간이 없어서' 혹은 '교육은 전문가가 해 야 한다'고 믿기 때문이다. 그로브는 이것은 잘못된 방법이라고 말한다. 훈련이야말로 바로 리더의 업무라고 강조한 다. 이 같은 그로브의 주장은 알고 보면 당연한 것이다. 그로브는 기본적으로 리더가 해야 할 일에 초점을 맞춘다. 그는 리더가 '더도 덜도 아 닌 기업의 산출 그 자체'에 책임이 있다고 말한다. 리더의 생산성은 기업의 산출에 의해서 가 늠 된다는 것이다. 리더는 이것을 바탕으로 직원들이 기업의 산출을 증가시킬 수 있는 세 가지 기본 방침을 만들 수 있다. 나머지 다른 조건이 같으면 직원들은 더 열심히 일한다. 리더는 직원들이 더 잘하도록 격려해야 한다. 리더는 직원들이 더 똑똑하게 일하고 생산성을 향상시키도록 개개인의 능력을 키워줘야 한다. 생산성을 향상시키는 방법으로서 직원들을 격려하는 것이 리더의 임무라면 왜 훈련시키지 않는가! 그로브는 놀랄 따름이다. 그가 말하듯이 훈련은 '리더가 수행할 수 있는 최고의 경 쟁력 강화 활동 중 하나'인 것이다. 그로브는 엔지니어였다. 그래서 관리자들에게 자기 부서의 구성원 10명에게 앞의 세 가지 내용을 강의하게 함으로써 자신의 방침을 양적으로 넓힐 수 있었다. 관리자 한 사람이 한 시간 강의를 위해 세 시간을 준비하므로 총 12시간의 투자가 이루어지는 셈이었다. 강의로 관리자 아래 10명당 각각 1퍼센트씩 생산성이 향상된다면 전체적으로는 엄청난 결 과를 가져올 것이다. 이렇게 가정해보자. 10명의 사람들이 1년에 2천 시간을 일한다. 따라서 그들의 총 노동시 간은 2만 시간이 된다. 1퍼센트 증가는 그들의 총생산이 200시간만큼 증가한다는 것을 의미 한다. 그러므로 리더가12시간의 투자 효과를 거두는 것은 곧 1,667퍼센트의 이득이 되는 것 이다. 이러한 훈련의 효과를 깨닫는다면, 훈련이 리더의 임무라는 사실을 부정하지는 못할 것이 다. 이것은 관리자 스스로가 자기 일을 안다고 가정하는 것이다 이미 올바로 시행되는 일에만 훈련의 초점이 맞추어져 있다는 점은 그로브도 인정한다. 잘못 시행되는 문제를 고치는 것은 당연한 일이다. 하지만 그로브가 말하는 훈련은 '체계 적 이고 계획적인 것이다. 당장의 문제를 해결하기 위한 미봉책이 아니다. 다시 말해 훈련은 하 나의 과정이지 행사가 아니다.' 책임자는 이 같은 훈련의 중요성을 직접 실행함으로써 입증해야 한다. 인텔은 그로브가 말한 대로 실행한다. 예를 들어 1997년에 인텔은 직원훈련에 무려 50억 달러 이상의 비용을 들였다. 인텔 대학교에는 엔지니어, 기술자, 관리자, 리더를 위한 3천 개 이상의 과정이 개설되어 있다. 여기에는 직원들이 인텔의 사업방식에 동화할 수 있도록 넓 고 새로운 것은 지향하는 필수 프로그램도 있다. 각각의 집단들은 특정 작업기술을 위한 훈 련계획을 개발한다. 그리고 모든 매니저들이 1년에 최소한 네 과목을 강의하도록 되어있다. 그로브도 강의를 할까? 물론이다. (고산출 경영)에는 다음과 같이 대목이 있다. 나는 준비와 과정에 대한 평가와 생산적인 회의진행, 우리의 역사, 목적, 조직, 경영방침 등 인텔 전반의 소개를 3시간에 걸쳐 강의한다. 수년간 우리의 전문직 직원들에게 강의해왔 으며, 이밖에 다른 영역의 강의를 한 적도 있다. (그러나 애석하게도 기술 분야를 가르치기 에는 나는 너무 구닥다리가 되어버렸다.) 흥미롭게도 그로브와 인텔은 훈련을 두 가지로 구분한다. 하나는 신입 직원들에게 단계별 기술을 가르치는 것이고, 다른 하나는 새로운 아이디어, 원칙, 기술을 가르치는 것이다. 그로브는 각자의 업무 목표가 다르기 때문에 이러한 구분이 중요하다고 말한다. 보수 그로브가 제시한 첫 번째 훈련 비결은 가장 기본적인 것이다. '직원들이 훈련받아야할 모든 것을 목록화 하라. 목록에는 전화예약 손님에게 와인을 가 져 오라고 말하는 것과 같은 간단한 일에서부터 기업과 부서의 가치 기준 등의 가장 추상적인 일까지 모든 것이 포함되어야 한다.' 그로브는 목록을 혼자 작성하지 말라고 충고한다. 함께 일하는 사람들이 무엇을 느끼고 필요로 하는지 직접 물어보아야 한다. 미처 생각하지 못하던 훈련이 필요하다는 말에 당신 은 무척 놀라게 될 것이다. 마지막으로 그로브는 다른 관리자들이 그다지 주의하지 않는 성과측정 같은 것은 이용해 직원들이 필요로 하는 것은 간파해야한다고 주장한다. "수행평가는 업무와 모니터링과 관련된 가장 중요한 피드백을 제공한다." 어째서? 성과측정은 직원들이 업무를 잘 수행할 수 있도록 만드는 가장 좋고 유일한 방법이기 때 문이다. 능률이 떨어진 직원에게 구체적인 방안을 일일이 제공할 수는 없겠지만, 기업의 총 수는 여기에 더 많은 시간을 투자해야한다. 담당자는 바로 기업의 총수이고, 이들이 2퍼센트 향상된다면 최일선 직원에게서는 2퍼센트 이상의 효과를 볼 수 있기 때문이다. 그로브는 이 모든 자원들을 이용하면, 어떤 분야를 개선시킬 것인지 쉽게 발견할 수 있다 고 말한다. 일단 목록을 작성하면 그로브는 직접적이고 간단한 조언을 남겨준다. 1)개선이 필요한 분야의 우선 순위를 정하라. 2)생산성에 가장 큰 효과를 가져올 수 있는 아이템부터 시작하라. 3)실행에 옮기라. 찰스 하임볼드 브리스톨-마이어스 스큅 "가장 중요한 CEO의 업무 중 하나는 사자들끼리 서로 잡아먹지 않도록 하는 것" 찰스 A. 하임볼드의 사회적 경력은 모두 브리스톨-마이어스 스큅의 경영을 위한 준비 과정이라 해도 과언이 아니다. 헬스케어 기업에서 하임볼드의 첫 번째 직책은 약물, 헤에케어 상품(클레어롤), 소비자 의 약품(엑세드린), 의료기기 등을 판매하는 집행 위원회 서기였다. 이후에는 뉴욕의 법률 기업 인 미들뱅크, 트위드, 하들리&맥클로이에서 대리인으로 일했다. 헬스케어 기업에서 그는 풍 부한 경험을 가진 상급 책임자들이 심의하는 걸 지켜보았다. 어떤 사안이 결정되고 그렇지 못하는지 직접 볼 수 있었다. 또한 그들이 내린 결정과 자신이 그 입장에서 내렸을 법한 결 정을 비교해보기도 했다. 하임볼드에게는 매우 가치 있는 경험이었다. 뛰어난 아이디어와 가치관을 가진 사람들과 그 수준에 못 미치는 사람들간의 차이를 직접 느낄 수 있었기 때문이다. 이 같은 회의에 참석함으로써, 연간 예산안과 회의 계획을 직접 보고 기업내의 업무를 배 울 수 있었다. 하임볼드가 CEO직을 맡게 되었을 때는, 이미 각 부서가 어떻게 돌아가는지 훤히 꿰뚫고 있었다. 뿐만 아니라 이끌고자 하는 부서에 대한 참신한 아이디어도 가지고 있 었다. 찰스 하임볼드가 CEO에 취임했을 당시 그의 목표는 분명했다. "과학적 기반이 탄탄한 제약회사로서, 우리는 보다 강력하게 소비자를 독점하려고 노력했 습니다. 스큅과의 합병은 최근에 이룬 가장 중요한 성과였습니다. 이로 인해 우리의 목표를 향해 한 걸음 더 나아갈 수 있었습니다. 합병은 내가 CEO직을 맡기 전에 이루어졌는데, 딕 겔브(하임볼드의 전임자)가 성사시킨 그 합병은 정말이지 대단한 성과였습니다." 하임볼드는 계속 이런 방식으로 기업을 운영하고 싶었다. 그러나 1994년 그는 세 가지 장 애물에 부딪치게 되었다. "첫 번째로, 우리는 헬스케어를 개혁했습니다. 그 개혁 때문에 이 업계에서 기업의 시장가 치가 천억 달러나 떨어지게 되었지요. 따라서 이 개혁은 연구 개발에 커다란 장애가 되었습 니다. 혁신적인 신약품 개발에서 가격의 통제는 연구를 좌우하는 중요한 변수였기 때문입니 다. 정부관료들의 변덕이 가격을 결정하는데, 어떤 기업이 신약품 개발에 지원할 투자비용을 짐작할 수 있겠습니다?" "두 번째 문제는 우리 기업의 중요한 특허 제품이 만료 시일을 앞두고 있다는 사실이었습 니다. 전 세계 매출액의 14-15퍼센트를 차지하는 최대 단일 상품인 카포텐(혈압 관련 약품) 의 특허권이 만료될 시점에 있었던 거지요. 카포텐은 가장 수익성이 높은 상품이었습니다. 특허 만료 1년 전에 65억 달러에 달하던 카포텐의 국제 판매량이 만료된 후에는 12억 5천 달러로 떨어졌습니다. 그래서 우리는 그 손실을 채우기 위해 적극적인 계획을 고안해야만 했지요." "세 번째 장애물은 바로 심장부 이식 상황이었습니다. 그 업계에서 판매량의 25퍼센트, 즉 2천만 달러 정도의 판매량을 올리던 우리 기업에 이것은 결국 30억 달러에 달하는 재정 부 담을 안겨주었답니다." "내가 CEO를 맡았을 당시, 이것들은 기업의 성장을 가로막는 요소였습니다. 따라서 부정 적인 이러한 요소들로부터 확실하고 야심찬 목표, 또는 우리가 그 목표를 달성할 수 있다는 강력한 믿음으로 사람들의 관심을 돌릴 필요가 있었습니다." "취임한 지 2주가 채 지나지 않아 열린 첫 번째 경영회의에서 나는 전원 모두를 소집하여 이렇게 말했습니다. '우리의 목표는 2000년 말까지 판매량과 주가를 두 배로 올리는 것입 니 다.' 이것은 지난 2,3년 간 이룬 것보다 성장률이 훨씬 크다는 것을 의미했지요." "이 목표를 신뢰하는 이들은 많지 않았습니다. 그러나 나는 이렇게 말했습니다. 현저한 성 장을 이룬 기업을 인정받기 위해 수입 증가에 초점을 맞추는 이른바 '더블-더블' 목표를 달 성할 것이며, 진행중인 주요 생산성 프로그램을 통해 성장에 투자할 거라고 말이지요," "당시에는 회의주의가 퍼져 있었습니다. 그러나 나는 더불-더블 목표를 고수하며 밀고 나 갔습니다. 그 결과 36종의 상품과 연간 1억 달러 이상을 판매하는 생산라인을 보유하게 되 었지요. 그리고 5천만 달러 이상 판매고를 올리는 20개 생산라인과, 매해 적어도 5억 달러를 벌어들이는 9개의 생산라인을 가지게 되었습니다. 위대한 성장을 일궈낸 것입니다. 마치 완 벽한 방수장비를 갖춘 항공 모함과 같지요. 이제 손해볼 일이 생긴다 해도 흔들리지 않고 갈 길을 갈 수 있습니다. 경쟁자를 물리치고 소비자를 만족시켜 판촉운동에서 이길 수 있습 니다." 하임볼드는 이 같은 야심찬 계획을 가지고 성장목표 달성을 위한 여러 전략을 수행 했다. "우리는 몇 개의 중소기업을 인수했습니다. 그 중에는 아르헨티나의 소규모 제약회사, 페 루의 제약회사, 프랑스의 꽤 큰 기업도 있었지요. 그 중에서 뛰어난 매니저 집단을 선발해서 봉급을 올려주고, 외부로부터 매니저를 추가로 채용했습니다. 그리고는 기준의 상품을 가지 고 새로운 시장에 진출했으며, 신상품의 특허를 따내어 브리스톨-마이어스 스큅의 배급 체 계에 분배하였습니다. 이것은 새로운 경영방법이 아니라 기본적인 사업방식이었습니다. 기업 을 질적으로 향상시키고, 내구성을 길러주었던 거지요." 또한 직원들은 지나간 잘못이나 문제를 따지기보다는 잠재력과 적극적인 시각에 초점을 맞추었다. 하임볼드는 끊임없이 직원들과 대화하고. 훈련과 지원을 아끼지 않았다. 또한 새 로운 기회를 제공하며, 특히 과거보다 훨씬 나아가 미래에 대한 확신을 심어줌으로써 그들 을 격려했다. 그리고 판매와 수익을 두 배로 올리겠다는 목표를 충분히 이룰 수 있다고 늘 자신했다. "기대하고 확신하게 되면 사람들은 이렇게 말할 겁니다. '그래, 우리는 해낼 수 있을 거 야.' 바로 이것이 내가 바라는 마음가짐입니다. 나는 오직 우리 직원들이 이것을 믿어주길 바랄 뿐입니다." 하임볼드는 그러한 신념을 유지하기 위해 두 가지를 실천했다. 이를 통해 브리스톨-마이 어스 스큅의 성공은 직원들과 공유한다는 사실을 다시 확인하게 된다. 도든 직원들이 스톡 옵션을 가졌다는 것이 그중 하나의 증거이다. 다른 하나는 하임볼드가 먼저 모범을 보임으 로써 기업을 이끌어나가는 것이다. "직원들은 내가 판매능력을 갖추고 소비자들을 대하는 모습을 보게 됩니다. 퀘벡에 엄청 난 눈보라가 치면, 내가 즉시 퀘벡에 전화를 걸어 우리 직원들이 무사한지, 비상용품은 구비 되어 있는지 확인하는 것을 보게 됩니다. 이처럼 그들은 내가 직원들과 함께 공동 작업을 하면서 성공을 일궈나가는 모습을 곁에서 볼 수 있습니다." 평가받는 순간 비로소 임무가 끝난다 미래의 희망은 단 하나, 자신이 계획한 방법이 훌륭하다고 평가받는 것이다. 그것은 하임 볼드가 끊임없이 탐구하며, 기업이 목표를 향해 얼마나 순조로이 나아가고 있는가에서 눈을 떼지 않는 이유이기도 하다. "나는 많이 요구하는 편입니다. 누군가에게 무언가 해달라고 부탁한 후에는 그것이 완료 되었는지 빨리 확인해야 합니다. 사람들은 정해진 시간 내에 결과를 보고 싶어한다는 사실 을 주지시켜야 합니다." "계속 점검 받고 그 결과를 평가받는다면 사람들은 좀더 주의를 기울일 것입니다. 늘 평 가자가 그 수행과정을 지켜본다는 사실을 기억하겠지요." 늘 그렇듯이 하임볼드가 새로운 초점으로 점검할 때는 항시 경쟁심이 존재하게 마련이다. 예를 들어, 하임볼드가 브리스톨-마이어스 스큅에 내세운 장기 계획도 다른 어떤 대기업보 다 빠른 주식성장을 하는 것이었다. "가장 중요한 CEO의 업무 중 하나는 사자들끼리 서로 잡아먹지 않도록 하는 것입니다. 그건 누구나 알고 있을 것입니다. 우리가 해야 할 일은 사람들의 자연스런 경쟁력이 내부가 아닌 외부를 향하도록 만드는 일이지요. 여기에는 두 가지 방법이 있는데, 첫 번째는 적정수 의 적합한 인물을 적재적소에 배치했는지 확인하는 것입니다. 한곳에 너무 많은 직원들이 있다는 것은 하나의 먹이를 너무 많은 사자가 노리는 것과 같습니다." "두 번째 방법은 책임을 부여하는 것입니다. 마법 같은 권한을 부여하는 것이 아니라 바 로 책임감을 부여하는 것을 말합니다. 책임의식을 안고 일하도록 만드십시오. 또한 성공의 결과를 모두 함께 공유할 것이라는 사실을 이해시키십시오. 그런 다음에는 추이를 지켜보기 만 하면 됩니다." 허브 에센스 헤어케어 클레어롤이 바로 여기에 알맞은 사례이다. 이 제품은 1970년대 가 장 인기 있는 샴푸였지만 1980년대에 판매량이 급감하더니 1990년대까지 계속 감소하였다. 그러나 이 상품은 경영팀에서 개발한 새로운 포장과 판매 계획으로 강화되어, 1995년 'X세 대'와 '30대'에게 호소하는 판매캠페인을 다시 시작하였다. 현재 이 제품의 판매량은 연간 5억 달러가 넘는다. 하임볼드는 허브에센스가 10억 달러 짜리 상품이 되는 일도 그다지 어 렵지 않을 것으로 내다보고 있다. 활기를 불어넣기 위한 노력은 기업의 핵심 약품에까지 확대되었다. 하임볼드가 경영할 때 브리스톨-마이어스 스큅의 연구개발비는 증가하였는데, 1998년에만 무려 16퍼센트가 증가하였다. 또한 특허를 따기 위한 노력에도 박차를 가했는데, 글루코파지 가 바로 그 경우이다. 브리스톨-마이어스 스큅은 1995년 특허 받은 당뇨병 치료제를 미국 시장에 내놓았다. 하임볼드는 별로 큰 기대를 하지 않았다고 한다. 그러나 기업의 판매력이 강하게 작용하여 불과 6개월만에 9천만 달러를 벌어들였다. 이러한 성공 후에도 의사교육 프로그램을 강화시키고 마케팅에 더욱 심혈을 기울인 결과, 1996년에는 판매량을 10배 이상 증가시켰다. 1998년에 전체 판매액은 무려 8억 6천만 달러에 이르렀고, 2000년에는 글루코파 지 판매액이 10억 달러에 다다를 것으로 내다보고 있다. 하임볼드는 힘든 계획을 세우고 각 분야 우선순위를 매겨 팀을 주도함으로써 브리스톨- 마이어스 스큅에 새로운 차원의 성장을 가져왔다. 마사 잉그람 잉그람 인더스트리스 "매사에 균형을 유지하라" (포브스)는 마사 잉그람을 묘사할 때 내슈빌의 '큰 부인'이라고 부른다. 이는 그녀가 공 연예술과 도시의 사회적 취향을 중재하는 역할을 한 데 초점을 맞춘 것이다. 이러한 묘사는 설득력이 있다. 잉그람은 내슈빌 발레단, 테네시 공연예술센터, 테네시 페파토리 극장의 창 설을 도왔고, 내슈빌 심포니 오케스트라를 일으켰기 때문이다. 당시 (포브스)는 표면에 나서지 않는 (처음 잉그람에게 인터뷰 요청을 했을 때 그녀는 이 렇게 말했다. "목록에 오른 사람들 중에서 가장 특징 없는 인물일걸요.")이 매력적인 여성을 보다 심층적으로 취재하여 세계최고의 부호 중의 한 사람이라고 밝혔다. (포브스)는 '그녀의 재산이 30억 달러가 넘는다'고 하였고 '미국에서 가장 부유한 여성사업가'라고 했다. (아마 도 그것은 (포천)이 잉그람을 전형적인 '철의 목련'이라고 묘사했기 때문일 것이다.) 남편인 브론슨이 1995년에 사망하자, 잉그람은 제국처럼 뻗어나간 사업을 물려받아 이를 셋으로 나누어 아들들에게 나눠주었다. 37세의 데이비드는 비디오 도매업인 잉그람 엔터테 인먼트를 운영하고, 38세의 존은 세계 최대 도서보급사업(60만 주 보유)을 경영하고 있다. 39세의 오린은 국제 수로운송업을 맡았다. 셋으로 나뉜 이 사업들도 인상적이지만 가장 흥 미 있는 최대 사업은 잉그람 마이크로이다. 잉그람 마이크로는 미국에서 판매는 컴퓨터의 20퍼센트를 확보하고 있는데 1996년에 이 기업은 민간으로 넘어간다. 그러나 여전히 이 기 업은 잉그람가의 소유이며 잉그람 패밀리 트러스트를 통해 65퍼센트가 관리되고 있다. 마사 잉그람 자신은 이 네 사업체의 핵심이다. 잉그람의 모교 바자르 대학교의 총장인 프 램시스 퍼거슨이 지적하듯이 그녀는 늘 핵심적인 존재였다. "마사는 특별한 여성입니다. 알려지지 않은 사실 하나는 그녀의 리더십 때문에 오히려 잉 그람 인더스트리스의 가치가 하락했다는 거지요. 우리는 잉그람이 이와 같이 주장할 수 있 다는 사실을 대단히 자랑스럽게 여기며, 그녀가 얻게 된 명성을 부끄러움 없이 받아들이고 있습니다." 남편이 살아 있을 때, 마사는 남편의 옆방에 사무실을 차려놓고 기업의 법인 기부를 담당 했다 (잉그람은 전통적으로 모든 세금공제액의 2퍼센트를 자선사업에 기부해왔다.) 사람들은 이러한 사실에만 주목하고, 그녀가 리더와 직원 사이의 중간쯤 되는 위치에서 일해왔다는 사실은 간과해버린다. 그녀는 지금도 운영하고 있는 무료 장거리 전화를 설치했는데, 그 전 화는 정상적인 경로를 통해서는 제기하기 힘든 문제를 논의하기 위해 직원들만이 사용하는 것이었다. 그녀가 받은 전화는 투자로 이어지기도 했고, 역으로 징계나 면직으로 이어지기도 했다. 또한 그녀의 옴부즈맨 역할은 미처 기대하지 못한 결과를 낳았다. 직원들과의 이러한 접 촉으로 그녀는 기업을 더 잘 이해하게 되었고, 남편의 죽음 이후에 기업을 넘겨받을 준비를 자연스럽게 갖추게 된 것이다. 잉그람의 경영능력이 널이 알려진 것은 최근이다. 그러나 그녀의 능력은 테네시 센터에 서 근무할 때부터 이미 부각되었다. 잉그람은 남편과 일하면서 주립 대학의 일부를 경영해 보지 않겠냐는 제안을 받았다. 가족 사업에서 월급을 받아본 적이 없는 잉그람은 이렇게 물었다. "보수가 있나요?" "물론입니다." 주정부 관리는 즉각 대답했다. 여섯 자릿수의 연봉(즉 10만 불이 넘는 연봉)을 제안 받은 잉그람은 그 제안을 정중히 거절하고 남편에게 이 사실을 말했다. 잉그람의 남편은 이렇게 되물었다. "그래서 당신은 내가 그에 상응하는 대사를 지불하기 를 바라는 거요?" "그래요." 브론슨은 잉그람에게 기꺼이 보수를 지급했다. 지금의 기업을 보면 알 수 있듯이, 브론슨 의 결정은 매우 바람직했다. 컨설턴트들은 노자에서부터, 율리시스 S.그랜트, 시장에 이르는 모두에게 군대식 전략을 제공하는 것을 주된 업으로 한다. 작가들은 위니-더-푸 캐릭터에 담긴 지혜에 대한 경영 책 을 쓴다. 학계에서는 스타 트렉이나 앤디 그리피스 쇼 같은 텔레비전 쇼를 실전교육의 자료 로 삼는다. 그 같은 작업들에 의문을 제기하는 것은 우리와 동떨어진 일이다. 그렇지만 우리는 가장 가까이에서 찾을 수 있는 지혜의 원천을 제안하고자 한다. 제목도 이미 정해놓았다. (기업 경영에 관하여 내가 알고 있는 모든 것은 어머니에게서 배웠다.) 경영에 관한 책을 쓰고자 한다면 마사 잉그람부터 알아보는 것이 현명할 것이다. 그녀의 교훈을 받아들이면, 당신이 쓰는 책이나 당신이 경영하는 사업이 성공을 거두게 됭 테니 말 이다. "처음에는 사업할 생각이 전혀 없었는데, 1979년에 뛰어들게 되었지요." 잉그람은 잉그람 인더스트리스와 인연을 맺게 된 배경을 이렇게 설명한다. "당시는 테네시 공연예술센터의 8개년 개발 및 조정 프로젝트를 막 완료한 상태였지요. 꿈을 현실로 이룬 것입니다. 주 의회를 통해 3천6백만 달러의 공채 발행을 따냈고, 550만 달 러의 개인 기부금도 얻어냈습니다. 게다가 전문적인 리더까지 고용하자 남편은 이렇게 묻더 군요, '이제는 뭐 할 거요?' 나는 '해변 가에 다녀올게요.' 하고 대답했지요." "그러자 남편은 이렇게 말하더군요. '그건 오래 걸리지 않겠군. 나랑 일해 보는 게 어떻겠 소? 당신은 에너지가 넘치고 사업이 당신 적성에 맞다는 것도 입증되었으니, 내게 무슨 일 이 생길 경우를 대비해서 여기서 일해보는 게 어떨까? 일주일에 하루 이틀 정도 와서 한번 해봐요.'" "나는 진지하게 검토해보기로 하고 일단 유보했어요. 네 명의 아이들 때문이었지요. 24시 간을 함께 하면서 직장과 가성의 경계를 허무는 것이 과연 좋은 일일까 생각하였습니다. 그 리고는 일주일에 하루씩만 일해보기로 결정했는데, 일잔 시작하자 내가 도울 수 있는 부분 이 계속 눈에 띄어 도저히 중간에 멈출 수가 없더군요." 잉그람은 도서사업을 확장시켰는데, 컴퓨터 서적은 첫 번째 큰 시도였다. "컴퓨터 서적을 다루게 되면서 소프트웨어도 손대기 시작했습니다. 소프트웨어는 우리의 소매 고객들이 서점에서도 함께 다룰 수 있는 품목이라고 생각했거든요." "동시에 우리는 비디오 배급 사업에 뛰어들어 주 고객인 서적 소매업자들의 생산라인을 강화시켰습니다. 그때만 해도 독자적인 컴퓨터와 비디오 점포들이 있었기 때문에 소프트웨 어에 하드웨어를 더하게 된 거지요. 모든 사업이 성장을 계속했습니다." 잉그람은 남편 곁에서 일을 계속했다. 그가 암에 걸렸다는 사실을 안 것은 1994년 12월 이었다. 남편이 죽은 지 6개월 후 잉그람은 기업을 인수했다. "내 선택은 아니었지만 누군가가 꼭 해야만 하는 일이었습니다. 브론슨은 아프기 전에도 자신에게 무슨 일이 생기면 회장을 맡아서 가장 똑똑한 사람을 옆에 두라고 말했어요. 나는 그렇게 하려고 노력해왔습니다. 운 좋게도 남편이 세상을 떠났을 때 나는 이미 16년째 근무 하고 있었고, 또 사업하는 게 편했어요. 그렇지만 큰 문제들을 결정해야 했습니다." 큰 문제들이란 단기적으로 자녀들이 사업을 물려받을 준비가 될 때까지 경영해야 한다는 것이었고, 장기적으로는 가족의 소유를 어떻게 관리할 것인가에 대한 결정을 의미하는 것이 었다. 두 가지 다 균형 잡힌 실천이 필요했다. 잉그람은 이에 대해 이미 풍부한 경험을 가지고 있었다. "내게 가장 중요한 임무는 가족 내의 균형을 유지하는 일이라고 생각합니다. 그것은 항상 내 역할이었습니다. 내가 기업에 몸담기 전에도 마찬가지였고요. 그것이 바로 어머니의 역할 이라고 생각해요. 틀림없는 내 역할이지요. 우리는 5년 동안 네 명의 자녀들을 두었고 항상 안정을 추구해왔습니다. 내가 평화주의자처럼 보이겠지만 경우에 따라서는 악마처럼 싸울 수도 있어요. 그러나 그건 최후 수단일 뿐이고, so 진정한 역할은 균형을 유지하려고 꾸준히 노력하는 것입니다." "직업을 위한 가장 좋은 훈련은 어머니가 되는 거라고 자주 말해왔습니다. 두 가지 일 모 두 좋은 기분을 유지하고 최선을 다하게 해주어야 하거든요. 그리고 자신의 재능을 외대한 발휘할 수 있도록 해주어야 하는데, 이것은 또한 사업을 책임지고 있는 사람의 역할이기도 합니다." "나는 회장이나 CEO의 자리에 오래 앉아 있는 것에 별로 흥미가 없었습니다. 그래서 아 들들에게 되도록 빨리 기업을 넘겨줘야 한다는 또 다른 문제를 안게 되었지요. 그 애들은 점점 더 CEO다운 역할을 해내고 있답니다." "기업 경영과 엄마 역할을 동시에 할 수는 있습니다. 그렇지만 남편이 세상을 떠난 직후 나는 아이들에게 이렇게 얘기했습니다. '얘들아, 너희들은 이제 사업체를 갖게 된 거야. 난 한발 물러나 있을 거란다.'" "그러자 아이들은 이렇게 말하더군요. '너무 서두르지 마세요, 어머니. 은행에서 돈을 빌 리는 것처럼 쉽게 30년의 연륜을 빌려올 수 있는 것은 아니잖아요?'" "그렇지만 나는 그렇게 생각하지 않았습니다. 그 애들은 이렇게 얘기했어요. '어머니께서 원하든 원하지 않든 우리가 자라서 흰머리가 생길 때까지, 적어도 마흔 살이 될 때까지는 기다려주셔야 한다구요.'" 유머감각 자녀들의 동의 아래 잉그람은 수년간 경영을 하게 되었으며, 이윽고 두각을 드러내기 시 작하였다. "나는 유머감각이 있었으면 합니다. 사람들이 일을 좋아하고, 즐거운 시간을 가졌으면 하 거든요. 브론슨은 직원들이 좋은 근무조건에서 높은 봉급을 받기를 바랐지요. 그때도 직원들 이 물론 즐거워했지만, 그때보다도 지금이 복도에서 더 크게 말하고 더 많이 웃는 것 같아 요." "아들이나 사위 사무실에 들어갈 때(그 애들 사무실은 내 사무실과 같은 층에 있습니다) 깔깔거리고 웃는 소리가 종종 들려옵니다. 아마 그런 소리를 들어본 적이 없으실 거예요. 전 에 잉그람에서 일하는 사람들은 진지했거든요 브론슨의 방식이 잘못되었다고 생각하는 것은 아니지만, 나는 내 나름의 방식을 가지고 있었지요. 나는 내 아이들이 행복하고 좋은 시간을 가지기를 바라면서, 이러한 마음이 기업 전체로 퍼져 나가길 바란답니다. 유머감각은 참 좋 은 거예요. 사람들이 보다 생산적으로 일할 수 있거든요 즐거운 것이 좋다는 것을 알고 있 으니까요." 여성이 더 잘 보살피는 경향이 있기 때문일까? 잉그람은 확실히 그렇지는 않았다. 잉그람은 수십 억 달러의 조직을 경영하는 극소수의 여성 중 한 명으로 자주 언급되지만, 정작 그녀는 그것이 많은 생각이 필요한 대단한 일은 아니라고 말한다. "자주 그런 질문을 받습니다. 특히 학교에서요. 여학교 바자르와 밴더빌드의 이사회 임원 이거든요. 많은 여성들이 강조하는 점을 나는 별로 염두에 두지 않습니다. 결코 내가 못난 거래를 했다고 생각하지 않았습니다. 오히려 항상 특권을 누리고 있다고 느껴왔지요." "나는 장녀인데, 아버지는 결코 '오, 안됐지만 넌 여자야'라고 말씀하신 적이 없습니다. 아 버지는 '봐라, 우리는 라디오와 텔레비전 사업에서 성공했는데, 많은 돈을 벌었어. 내게 무 슨 일이 일어나는지 잘 지켜봐라. 네 어머니는 사업 경영에 아무 관심이 없지만 넌 책임이 있단다'라고 말씀하셨어요. 내가 바자르에 입학하려고 할 때도 아버지는 나를 앉혀놓고 대 차 대조표나 손익계산서를 보게 하셨습니다. 나는 아직도 그게 무엇이었는지 잘 모른답니다." "여자라서 받은 불이익은 한번도 없었습니다. 아버지는 그것 자체가 문제라고 하셨는데, 그 때문인 것 같아요. 내가 바자르를 졸업했을 때 아버지는 나를 후계자로 점찍어 두셨지요. 그런데 나는 브론슨과 결혼해서 떠나버렸어요. 아버지는 진심으로 축하해주셨지만 다른 사 람을 고용해야만 했어요." 잉그람은 스스로를 역할 모델이라고 여기는 가? "호기심에서 그런 질문을 한 것 같군요. 사람들은 내가 언제 회장이나 CEO가 되고 싶었 는지 많이들 궁금해해요. 그렇지만 나는 결코 회장이 되고 싶었던 적이 없다고 늘 대답합니 다. 나는 단지 아내이자 어머니가 되고 싶었습니다. 그게 바로 우리 세대의 사고방식이잖아 요. 활동적인 자원봉사자나 지역 공동체의 리더는 되고 싶었습니다. 어머니가 바로 그런 분 이 셨거든요. 시어머니 또한 그렇고요. 나는 정말이지 사업적 야심은 가지고 있지 않았습니 다." "좀 남다른 사람이 되고 실었지요. 사업의 세계에서 그렇게 되리라고는 결코 생각하지 못 했습니다. 그렇지만 '많이 가진 사람에게는 많은 것이 기대된다'는 프로테스탄트적인 도전정 신을 가지고 있었습니다. 나의 마지막날의 세상은 내가 지나왔기에 더 나은 세상이 되어 있 어야 하니까요." "확실히 나는 야망을 가지고 있었지만, 비즈니스 리더로서의 야망은 아니었습니다. 누구에 게나 일어날 수 있는 일을 해야 한다면, 의무 이상으로 제대로 수행해야 하는 것이 바로 사 업이라고 생각했습니다. 어쨌든 나는 이 사업이라는 세계를 생각했던 것 보다 훨씬 더 즐기 고 있습니다. 이 직위를 바란 적은 없지만 다른 기업에 있었더라도 CEO 자리를 거부하지는 않았을 것 같아요. 정말로 이 일을 좋아하니까요." "차별화 되고 싶습니다. 이미 차별화 되었는지는 확실히 모르겠지만, 차별화를 위해 지금 도 열심히 일하고 있답니다." 데이비드 존슨 캠벨 수프 "승리" 66세의 데이비드 존슨은 가만히 앉아 있지 못하는 사람이다. 67억 달러의 판매고를 올 리는 캠벨 수프의 회장이 사무실에 출근하면 일과는 이렇게 시작된다. 우선 손님에게 대접 할 음료가 있는지 확인한다. 그리고 사무실의 작은 회의 테이블에 앉아 지난 10년 간 경쟁 사들로부터 획득한 시장 점유율이 얼마나 되는지에 관한 보고서를 받는다. 다음에는 점심 식사 전에 변동이 없는지 재빨리 확인한다. 심지어 그는 질문을 받을 때에도 앞뒤로 몸을 흔들면서 하고자 하는 말을 정확하게 적어 놓은 노트를 찾아 뒤적거린다. 존슨과 캠벨 수프의 성공은 바로 이러한 에너지 덕택이다. 1990년 CEO가 된 이후 존슨은 끊임없이 또 하나의 목적을 위해 질주하였다. 그것은 바로 다른 소비자가 상품기업을 따라 잡아 누르는 것이다. (캠벨 수프의 순수익에 관한 분기별 증가 비교상황은 캄덴, 뉴저지, 필 라델피아 밖에 위치한 다른 식품 기업 본부를 통해 퍼져나갔다.) 존슨은 캠벨 수프가 경쟁에서 확실하게 승리하기 위하여 비용을 삭감하였다. 20개 이상은 공장을 폐쇄했고, 기업내의 경영 단계를 줄였다. 수백 명의 관리자들을 해고하고, 5억 달러 상당의 부실사업(대부분이 수프)을 정리하였다. 여기에서 절감된 비용을 전국적 규모의 살사 소스 제조업체인 산안토니오의 페이스 푸드 관련 사업과 같이 전망 좋고 수익률 높은 사업 을 사들이는 데 썼다. 존슨은 이렇게 주문을 외웠다. '20-20-20' 이것은 연간 20퍼센트 성 장, 원가의 20퍼센트 이익, 투자한 현금의 20퍼센트 소득을 의미하는 주문이었다. 이처럼 숫자에 초점을 맞춘 결과, 캠벨 수프는 존슨의 경영 아래 일대 전환을 이루었다. 다음과 같은 또 하나의 대담한 선전 문구가 모든 관리자들에게 주어진 이 의욕적인 목표와 짝을 이루게 된다. '목표를 달성하라. 그러면 존슨은 말 그대로 당신을 위해 세레나데를 연주할 밴드를 고 용할 것이다. 그러나 한 번 이상 목표를 달성하지 못하면 다른 직장을 알아보는 것이 좋을 것이다.' 존슨은 1997년에 CEO직을 사임하고 활동적인 회장으로 활약하고 있는 데 이 방법도 그 리 나쁜 것 같지는 않다. 직원들이 기업의 성공을 공유하기 때문이다. 따라서 관리자에 대한 보상으로 대부분의 보너스와 스톡옵션이 주어진다. 또 존슨은 이렇게 말한다. "경쟁은 항상 당신을 음모에 빠지게 합니다. 그러므로 더 열심 히 일해야 합니다." 존슨이 직원을 군대 다루듯 하는 이 같은 방식은 오스트레일리아의 농장에서 잘 때 터득 한 것이다. 그는 이런 '주인정신'이 모든 기업에 필요하다고 믿는다. 데이비드 존슨은 시카고 대학교에서 MBA를 취득하였다. 그 후 콜게이트-팰몰리브, 워너-램버트, 제너럴 푸드와 같은 기업의 전 세계 지사에서 다 양한 경험을 쌓았다. 그리고 승진하게 된다. 일개 세일즈맨에서 시작하여 두 번이나 CEO직을 맡게 된 것이다. 그가 수십 억 달러의 다국적 기업을 경영하기 위한 최고의 준비라고 생각하는 것은 무엇 일까? '어린 시절 내내 오스트레일리아의 농장에서 보내십시오.' "시골농장에서 자라면, 내가 주인정신이라고 일컫는 것을 아주 어려서부터 깨닫게 될 것 입니다. 무엇을 얻는가, 얼마나 잘해내는가는 재능과 능력, 약간의 신의 도움에 의존한다는 것을 보다 일찍 배울 수 있답니다." 존슨이 배운 것은 또 있다. 최선을 다하는 것은 충분하지 않다는 것. 살아 남으려면 최소 한 경쟁자보다 더 잘해내야 한다는 것이다. "시골에서 살아보면 장에 나갔을 때 가치를 압니다. 살찐 야이나 송아지의 가격, 그것이야 말로 모든 것이 바로 그 자리에서 공개되고, 그 가치를 다른 이들과 비교하여 알 게 되거든 요. 끊임없이 비교되는 가운데 우리의 가치가 매겨지고 있답니다." 1960년 오스트레일리아에서 콜게이트와 팰몰리브의 책임자로서 처음 경영 직을 맡았을 때, 존슨은 '방심은 금물' 이라는 것을 뼈저리게 느꼈다. "그 당시는 모든 것이 아주 순탄한 시기였습니다. 재고가 바닥났고 더 이상 생산해낼 수 가 없어서 다른 나라에서 수입할 정도였으니까요. 그래서 임원회의를 열고는 책상 위에 발 을 올리고 자축했지요. 그처럼 일이 잘 되어간다면 한 달 동안의 휴가도 얻을 수 있겠다고 농담했고, 인생이 더 없이 멋져 모였습니다. 그런데 무슨 일이 일어났는지 아십니까? 우리에 게 당한 패배에 충격을 받은 경쟁사가 하룻밤 사이 질릴 정도로 개선 된 것입니다. 그 후 6 개 월 아마도 8개월이 채 되지 않아 우릴 깜짝 놀라게 하며 신상품을 내놓았지요. 우리는 이에 맞설 준비가 되어 있지 않았습니다. 긴장은 풀려 있었고 지나친 확신에 둘러싸인 안일 한 모습뿐이었지요. 그 사건은 내 인생의 가장 큰 교훈 중의 하나입니다. 그 이후로 결코 경 쟁자를 과소평가하지 않았기 때문입니다. 그래서 바로 이 순간도 경쟁자가 음모를 진행중이 라고 생각하며, 절대로 팀원이 긴장을 늦추지 않도록 합니다." "모든 것은 마음속으로 경쟁하면서 이루어집니다. 끊임없이 그 경쟁자들과 비교하고 항시 주의를 기울여야 합니다. 경쟁자는 기운이 약해져서 돈을 벌지 못하길 바라며 기뻐할 것이 고, 당신을 죽일 수 있다면 이 또한 기뻐할 것입니다." 자립, 경쟁자보다 더 열심히 뛰어 노력하는 것, 존슨은 그와 같은 방식으로 비즈니스 세계 를 바라보는 인물을 찾는다. "우리가 잠든 밤에 경쟁자들은 음모를 꾸밉니다. 따라서 우리는 밤낮으로 일하는 사람을 찾습니다. 중요한 문제는 작업한다는 것이 아니라 작업의 질과 투자를 말하는 것입니다. 그 렇지 않으면 금세 간파 당하니까요." 존슨은 그 같은 불상사가 발생하지 않도록 모든 관리자들에게 적극적인 목표를 만들라고 강조한다. 단위별 인플레이션보다 2퍼센트만 빠르게 성장한다면 목표를 달성할 수 있다는 것이다. 존슨은 이를 서커스에 비유한다. "직원들은 공중그네 곡예사와 같습니다. 나는 그들에게 우리가 3중 공중회전을 할거라고 말합니다. 우리는 이렇게 일하는 겁니다. 비즈니스는 고도의 공중그네 묘기입니다. 나는 이 렇게 일하는 겁니다. 비즈니스는 고도의 공중그네 묘기입니다. 나는 거기에 부담을 더하여 만일 당신이 성공하지 못한다면 보수도 지급할 수 없다고 말합니다."(존슨이 과장하고 있기 는 하지만, 그 정도는 아니다 적어도 직원들에게 돌아가는 보상급의 20퍼센트는 고정급료로 지급된다. 나머지는 업무수행 결과에 달려 있는 것이다.) "나는 직원들에게 '강심장을 가지고 있지 않다면 당장 떠나시오. 점점 더 힘들어질 테 니 말이오'라고 충고합니다. 그래도 이곳이 좋다고 한다면 믿기 힘들겠지요?" "나는 직원들에게 보내는 메시지에서 위험을 감수할 각오를 단단히 하고 훈련을 받으며, 우리가 산출하는 결과에 같이 죽고 살아야 한다고 말합니다. 어려운 목표를 세우고 이를 향 해 노력하여 성공한다면, 그 느낌은 말로 표현하기 힘듭니다. 바로 성취감이지요." "A학점을 받았을 때 흥분되지 않았습니까? 팀의 첫 번째로 뽑히고 상으로 학교 마크를 받았을 때 흥분되지 않았습니까? 당신이 속한 팀이 승리했을 때 흥분되지 않았습니까? 바 로 우리도 이와 똑같습니다. 골인 점을 향해 질주하고 있는 거지요." "나는 항상 궁리합니다. 어떻게 하면 즐겁게 사업을 하고, 그 재미를 직원들과 공유하며, 최선을 다해 성취할까? 즉 최우수상을 받고 졸업하는 것같이 실질적으로 뭔가를 할 수 있을 까? 그런 생각 말입니다. 그 방법은 간단하죠. 주주가 되는 것입니다. 그때 사람들은 이렇게 말합니다. '이제 믿을 수 없는 일을 해낼 거야'라고 말입니다." 존슨은 주주를 확보하기 위해 리더로서 첫 강의를 했다. 이는 별로 놀라운 일이 아니었다. "끊임없이 가르치고 지도하는 것이 내일이 아니라면, 과연 내가 할 일은 무엇이겠습니까? 나는 지도하는 법을 배웠습니다. 전쟁터 같은 사업세계에서 박사학위를 받았고, 사람들을 지 도하고 대화하고 성장시키고 가르친다는 관점에서 교수와 같은 역할을 하고 있습니다." 모든 선생이 알고 있듯이 동기는 성취의 핵심 요소이다. 존슨은 마음대로 다룰 수 있는 거대한 동기유발 도구, 즉 돈을 가지고 있다. 그것도 아주 많이 가지고 있다. 사람들에게 주 는 거대한 보상, 즉 보너스와 스톡옵션 모두가 기업의 성과에 근거한다고 가정한다면, 그리 고 캠벨 수프가 지난 수십 년 간 이룩한 멋진 성과들을 고려해 본다면 존슨은 많은 사람들 을 부자로 만들어준 것이나 다름없다. "많은 사람들을 부자로 만들어주었다는 사실을 자랑스럽게 생각합니다. 주주들도 돈을 많 이 벌기는 했지만, 이들뿐만 아니라 기업에서 일하는 수백 명의 직원들을 말하는 겁니다. 그 들의 삶은 보다 의미 있어졌고, 훨씬 더 살기 좋아졌으며, 그들은 자녀들을 교육할 수 있게 되었지요. 돈은 그들이 빨리 은퇴하고 싶다면 은퇴할 수 있다는 것을 의미합니다. 누구든 할 만큼 다한 이들을 시기하지 않습니다. 그들은 그만큼 위험을 감수했으며 노력했으니까요. 머 리카락도 빠졌을 겁니다. 또 다른 삶을 살아갈 때가 되면 그들은 또다시 그렇게 할 수 있습 니다. 색다른 뭔가를 하고 싶어하는 사람에게 돈을 벌게 해주었다는 사실, 멋있지 않나요?" 직원들이 기업의 성공을 공유한 다는 사실은 바람직한 일이다. 공유란 그들이 노력한 만 큼 정당하게 보상받고, 노력한 만큼 정당하게 보상받고, 노력하는 과정에서 경쟁자들을 물리 쳤음을 의미하는 것이다. "그렇게 나는 스스로 위험을 감수하도록 일단의 전문가 집단을 양성하고 있습니다. 관중 들이 놀라움 속에서 바라보는 동안 공중그네를 타고 3중 공중회전 묘기를 해낼 수 있는 사 람들이지요." "단원들이 정말 뛰어나다면 이렇게 말하십시오. '그물을 치워버려요.' 침묵이 감도는 가 운데 관중들은 두려움 속에서 과연 잘 해낼 수 있을까 궁금해하며 당신을 지켜볼 겁니다. 그리고 3중 공중회전 묘기를 멋지게 해내면, 그 환호와 감격은 팀원 등 관련자 모두와 공유 하는 겁니다. 해냈다는 자부심이 뒤섞인 감정이지요." "나는 우리의 일이 삶의 일부이며 의미 있는 거라고 믿습니다. 단순히 작업을 통한 기계 적 습관이 아닌 것입니다." 66세가 되면 CEO직을 사직하고 미래의 계획에 대해 질문 받는 일을 피해갈 수 없다. '은 퇴할 것인가? 이 일을 그만두고 무엇을 할 것인가?' 당연히 존슨은 그의 성격을 그대로 드러내는 대답을 했다. "당신도 알다시피 나는 이 세상에서 가장 운 좋은 사람입니다. 이것은 꿈같은 일이었습니 다. 나는 내게 일어난 일을, 내게 이런 기회가 왔다는 사실을 믿을 수 없습니다. 이제는 사 람들이 내 눈 밑이 검게 된 것을 보고(사실 나는 아주 창백하고, 도전적인 하루 일과를 마 칠 때면 홀쭉해지고, 머리도 하얗게 샙니다)이렇게 말하겠지요. '아주 피곤해 보이는군요.' 그러면 나는 이렇게 대답할 겁니다. '그렇지만 기분은 아주 끝내주는 데요.'중요한 것은 바 로 그것입니다. 나는 아주 기분이 좋습니다. 모든 일에 온 힘을 기울였습니다. 도전을 맞이하면 의욕이 생겨 거기에 최선을 다합니다. 나는 흥미로운 것들에 둘러싸여 있고, 일하는 것이 아 주 즐겁습니다. "오늘날 나는 이사회의 회장으로 캠벨과 인연을 맺고 있으며, 기업을 경영한 것으로 유명 합니다. 이제는 인생의 가장 위대한 기회들을 활용할 자유시간을 가지게 되었습니다. 아내와 바바리아에서 열리는 바그너 오페라 축제에 가거나, 아들과 흰 파도를 가르거나, 아니면 남 극탐험을 해보렵니다." 허브 켈러허 사우스웨스트 항공 "문화는 최고의 특권이다" 허브 켈러허가 무엇으로 유명한가 하는 것은 동전의 양면에 비유할 수 있다. 앞면은 그의 경영기술이고, 뒷면은 '나는 지구상의 어느 누구보다 즐겁다'는 태도이다. 한편으로는 (파이낸셜 월드)에 두 번씩이나(1982년과 1990년) 거론된 CEO이다. 그는 (피 플스 익스프레스)의 돈 버 같은 수많은 항공사들이 무너져갈 때, 어떻게 주요 항공사를 키 워내는지 보여주었다. 다른 한편으로 켈러허는 부활절 바니에서부터 엘비스에 이르기까지 기업 내에서 그 어떤 역할도 척척해낼 수 있는 리더이다. 켈러허를 잘 아는 사람들도 그가 얼마나 자신의 임무를 훤히 들여다보고 있는지 아마 모 를 것이다. 사우스웨스트 항공의 무든 직위를 감독하거나 직접 맡아보기도 했기 때문에, 그 는 누구보다도 기업을 잘 이해하고 있다. 전형적인 모범 소년의 성향이(전형적인 모범 소년 이란 필라델피아 바깥에서 태어나 동부에서 교육받은 사람) 강조된 그의 얘기에서는, 또한 원칙을 무시하고 tll장마다 항공사를 설립하는 경향도 찾아볼 수 있다. 켈러허는 경쟁자들이 바로 옆에서 호시탐탐 빈틈을 노리는 도시 안에 본사를 열었다. 이러한 출발은 머리를 맞대 고 벌이는 경쟁을 최대한 줄이는 효과를 가져왔지만, 누구나 생각할 수 있듯이 모든 항공사 의 시작에는 직접적인 경쟁이 따라다니게 마련이다. 그 같은 지리적 위치는 사우스웨스트가 성공할 수 있었던 하나의 요인이다. 이것말고 또 다른 요인이 있다. 켈러허는 동일한 비행기, 동일한 공항 출구, 기본적으로 동일한 운임을 공유하는 사업에서 다른 항공사와 차별화 할 수 있는 것은 오직 직원뿐이라고 생각했다. 이 것이 바로 어떤 직원들이 고용되었는지에 대해 말이 많은 이유이다. 켈러허는 배경 조사를 통해 누가 해당 직무에 적합한 기술을 가지고 있는지 판단할 수 있다고 생각하였다. 입력된 내용을 통해서 비관료적이고, 즐거움을 추구하며, 고객과 동료모두에게 바람직한 일을 한다 는 기반 위에 설립된 사우스웨스트의 문화에 그 지원자가 적합한지 알아볼 수 있다고 여긴 것이다. 켈러허가 그 같은 문화에 적합한 인물임은 분명하다. 사우스웨스트의 모든 직원들이 그러 하듯 그는 기꺼이 짐을 나눠지고자 한다. 단편적인 예를 들어 보자. 추수감사절이면 사람들 은 가족들을 만나기 위해 비행기를 탄다. 이것은 사람들이 집에서 칠면조 고기를 먹는 동안 사우스웨스트의 누군가는 일해야 함을 의미한다. 켈러허도 추수감사절에 수화물을 옮긴 적 이 있었다. 켈러허는 이렇게 말한다. "재미있는 일이었습니다. 우리와 비슷한 사내 문화를 확립하고 싶다며 사우스웨스트를 방 문합니다. 우리는 단지 사람들을 바람직하게 대할 뿐이라고 간단하게 대답합니다. 그러면 사 람들은 그것 가지고는 부족하다는 것이 훨씬 더 복잡한 대답을 원해요. 그들이 원하는 것은 어떤 '프로그램'인데, 우리는 이 '프로그램'이 오히려 우리의 의도를 망쳐버린다는 것을 잘 알고 있습니다. 사우스웨스트 항공의 상징인 즐거운 작업환경 창조라는 아이디어는 어디에서 얻었느냐 는 질문에 그는 이렇게 되물었다. "사람들이 일을 즐길 때와 그렇지 않을 때 둥 언제 일을 더 잘하고 보다 생산적일 것 같 습니까?" "일할 때 인간성을 바꾸어서는 안 된다고 생각합니다. 그래서 우리는 좋은 사람들을 고용 하기로 했고, 그들을 그대로 내버려두었습니다. 직원들의 직장생활뿐 아니라 개인생활에도 많은 관심을 쏟으며, 직원들을 단지 일하는 로봇으로 여기지 않는다는 사실을 보여주고 싶 었습니다. 우리는 직원들이 진정으로 즐기며 일하는 환경을 만들어 주고 싶었습니다." "사람들은 우리의 경영방법을 많이 이용하면서, 어떻게 기업을 경영할 수 있었는지 묻습 니다. 하지만 나는 이제야 내 경영 방식에 알맞은 책을 읽기 시작했습니다." 그러나 켈러허는 높은 소득을 올리기 위해 그 같은 개념을 남발해서는 안 된다고 재빨리 강조하였다. "이런 방식으로 사람들을 대할 때, 순전히 경제적인 이유에서인지 혹은 당신이 사람들을 정말 좋아하고 소중히 여기기 때문인지 다 압니다. 그래서 이 같은 접근 방식이 자발적이어 야 한다고 말하는 것입니다." 켈러러는 다음과 같은 예를 들었다. "우리 직원들이 얼마 전에 시카고에 있는 미드웨이 공항에서 몇 개 출구를 확보했습니다. 미드웨이 항공이 그 출구 사용을 중지했을 때, 우리 직원들이 가서 확보한 거지요. 그 결과 우리 고객의 출구를 여유 있게 가질 수 있게 되었습니다. 이들이 공항에서 돌아왔을 때 로 비에는 거대한 플래카드가 걸렸습니다. '시카고 도적Ep 만세!' 그것이 바로 내가 말한 자발 성이었습니다." 그러한 일련의 자발적인 결정, 즉 독창성을 칭찬하고자 하는 결정과 개인주의는 다른 것 이다. 40년도 더 전에 사회생활을 시작한 켈러허는 이렇게 말한다. "미국사회 내에서는 일에 대한 태도와 직장생활 이외에, 사람들이 진정으로 추구하는 것 에 대한 변화가 일고 있었습니다. 따라서 그 같은 변화에 적응할 수 있도록 스스로가 변해 야 합니다." "몇 년 전에 한 직원에게 사회문제에 대해 옳은지 그른지 주장할 생각은 없다고 말한 적 이 있습니다. 그는 일종의 구식 학교, 아마 군대식 학교라고 말할지도 모를 그런 학교를 졸 업한 사람이었습니다. 나는 사우스웨스트 항공의 성공과 직원들의 안정과 번영, 우리의 사회 적응에 초점을 맞추었습니다. 이러한 사회 변화에 역행하는 리더가 될 생각은 없었기 때문 에, 우리도 당연히 변해야 했지요. 그것은 사람들이 어전보다 더 나아진다거나 혹은 더 나빠 진다는 의미가 아니라 단지 이전과는 다른 동기와 초점을 가지는 것을 의미했습니다. 따라 서 이 같은 열망에 스스로 동화되는 법을 배워야했지요." "'오늘날 미국에는 어떠한 직업윤리도 없다'는 사람들의 말을 결코 믿지 않습니다. 아예 무시해버리지요. 우리는 항상 뛰어난 직원들을 고용해왔기 때문입니다." 켈러허는 이렇게 덧붙인다. "그러나 이 뛰어난 직원들이 과거와는 다른 요인에 동기부여를 받고 고무된다는 사실을 알아야 합니다." 이것은 기본적으로 생활필수품 사업을 하는 사우스웨스트에서 특별히 중요시하는 사항이 다. 생활필수품 사업에서 다른 경쟁업체와 차별화 시킬 수 있는 유일한 요소는 바로 서비스 이다. "아주 간단한 얘기로 들리겠지만, 나는 서비스의 황금률로 얘기합니다. 우리 직원들에게 스스로 받고 싶은 서비스를 제공하라고 말합니다. '당신이 레스토랑이나 백화점에 들어갔 을 때, 판매원이 당신에게 무관심하고 당신의 필요나 요구를 무시하며 당신을 고객으로 대하 지 않는다면, 기분이 좋겠습니까?' 누구나 한 가지 대답밖에 할 수 없습니다. '아니오, 우리 는 그같이 대접받는 것이 싫습니다.' 그러면 나는 이렇게 말합니다. 그렇다면 위선자가 되지 마십시오. 더 나은 서비스를 제공하십시오. 바로 당신이 받고 싶은 서비스를 말입니다." 사우스웨스트는 고객의 즐거운 비행을 진정으로 원하는 사람들을 필요로 한다. 그래서 사 우스웨스트는 지원자들이 올바른 태도를 가지고 있는지 확실히 파악하기 위해서 면접에 특 별히 긴 시간을 들인다. 직접 고객을 대할 직원들뿐만 아니라 전면에 나서지 않는 직원들까 지도 그같이 면접하다. "모두가 고객이라는 이론을 늘 고수합니다." 이 이론을 켈러허는 이렇게 설명한다. "고객서비스의 관점에서 보면, 이 이론은 경리부에 올바른 사람을 고용하는 것만큼이나 중요합니다. 기업 내에서 다른 사람들에게 고객서비스를 제공하는 방법은 결국 대중에게 제 공하는 서비스에 반영되기 때문입니다. 결국 당신의 직원이 당신의 가장 중요한 고객인 셈 이지요." "우리가 찾는 것은 태도입니다" "이것은 우리가 초점을 맞추기에는 너무 넓은 영역입니다. 종교를 대하듯 채용하지요 예 를 들어볼까요. 몇 년 전에 인사부의 부사장이 그러더군요. 여객기용 이동 트랩에서 일할 사 람을 뽑기 위해 34명을 면접했는데 적합한 사람이 한 명도 없어서 당황했다 구요. 물론 그 녀는 일정에 차질이 생겨 비용이 많이 들까봐 걱정하고 있었습니다. 그래서 이동 트랩에서 일할 사람을 찾기 위해 134명을 면접해야 한다면 그렇게 하라고 말해주었습니다." "우리가 찾는 것은 태도입니다. 당신도 알다시피 우리는 진정으로 태도에 초점을 맞춥니 다. 훌륭한 교육을 받은 사람을 채용한다는 것은 멋진 일이지요. 오해하지는 마세요, 경력자, 특히 전문가적 지석을 가진 사람을 채용한다는 것도 멋진 일이지만, 천박한 태도를 가지고 있다면 그런 사람들은 필요 없습니다. 우리는 교육을 덜 받고 경력도 부족하며 전문가적 지 식이 떨어진다 해도, 그 태도 하나만으로 채용할 수도 있습니다. 태도는 누가 마음대로 바꿀 수 있는 것이 아니기 때문이지요. 그래서 우리는 태도가 좋은 사람을 채용하고 필요하다면 기술을 가르칩니다." "면접과정이 특이해 보일지도 모르지만 우리는 체계적으로 면접하고 있습니다. 예를 들면, 한 조종사 지원자들에게 면접시에 양복이 아니라 사우스웨스트 항공 셔츠를 입어야 한다고 알렸습니다. 그리고 양복 재킷과 넥타이, 사우스웨스트 항공의 반바지를 입혀 면접을 실시했 지요. 그렇게 입고도 행복해하는 사람들을 채용했고 그렇지 않은 사람들은 탈락시켰답니다." 기술적으로 아무리 능숙하다 하더라도, 사우스웨스트 문화와 조화될 수 있는 조종사가 필 요했던 것이다. 이같이 독특한 접근법 외에도, 사우스웨스트 직원들은 지원자들과 '단순히 담소'를 나누는 데 이상할 정도로 많은 시간을 보낸다. "지원자가 야구에 관심 있다면 야구에 대한 얘기를 할 것입니다. 지원자의 가족에 대해 얘기할 수도 있고 신문에 난 기사에 대해 얘기할 수도 있습니다. 이런 식으로 사람의 가치 관을 파악할 수가 있기 때문이지요. 우리는 애타주의적이고 이상주의적인 사람을 원합니다. 단지 그들이 어떻게 살아가는지 알아보기 위해 그들의 관심사에 대해 얘기함으로써 적합한 지 아닌 가려내는 것입니다." 이 같은 관점은 기업이 성장하는 동안 조금도 변하지 않았다. "수년간 나는 이런 얘기를 들었습니다. '좋아요, 당신의 직원채용 능력은 아주 탁월합니 다. 하지만 직원이 500명쯤 채용될 때까지 기다려요.' 그것은 '5,000명이 될 때까지 기다리라' 는 것과 같습니다. 사업이 커갈수록 우리 기업의 문화와 단체정신을 유지할 수 없을 거라고들 말했습니다. 물론 그렇게 생각한다면 그렇게 될 수밖에 없겠지만 문화를 최우선으로 삼는다 면 가능합니다." 켈러허는 이 같은 접근법을 유지하는 것이 사우스웨스트 CEO의 의무라고 말한다. "우리는 사랑, 이상주의, 폭넓은 철학적 개념을 놓고 사람들과 대화하는 것을 전혀 싫어하 지 않습니다. 나는 리더십이 아주 중요하다고 생각합니다. 그렇지만 알다시피 자신이 거대한 사업에 참여하고 있음을 절감하는 것이 중요하다고 믿습니다. 그 같은 소속감은 매일 기계 적으로 수행하는 업무를 뛰어넘어 인간적인 의미를 가지기 때문이지요." 켈러허의 자세는 바로 리더로서의 모든 것이다. "리더십이란 하인 노릇하기라고 말하고 싶군요. 뛰어난 리더는 동시에 훌륭한 추종자여야 한다고 생각합니다. 리더는 다른 사람들의 생각이 자기의 생각과 달라도 기꺼이 받아들여야 합니다. 자기 자신을 사업의 필요성에 기꺼이 종속시켜야 하지요. 또한 직원들을 위해 기꺼 이 위험을 감수해야 합니다. 직원들을 위해 싸우려 하지 않는 다면 그들도 역시 당신을 위 해 싸워주지 않을 겁니다. 사업 경력을 통틀어 내가 가장 자랑스럽게 여기는 점은, 소동이 잦은 업계에서 사우스웨스트 항공은 단 한번도 결항한 적이 없다는 점입니다. 그 점이 바로 우리 직원들에게 제공하는 절대적 직업 안정이기도 하지요." "이 사실을 하나도 빼놓지 않고 믿어야 합니다. 리더는 직원들과 오래도록 함께 할 것이 고, 그들은 리더가 허풍쟁이나 위선자 혹은 사기꾼인지 아닌지 반드시 알아낼 것이기 때문 입니다. 직원들과 많은 시간을 함께 보내고자 한다면 이 사실을 믿으십시오. 마지막으로 당 신은 직원들에게 일을 위임하고 물러나 있었으면 합니다." "얼마 전에 나는 경쟁에 대해 얘기한 쪽지를 모두에게 나누어주었습니다. 물론 세상에는 많은 경쟁자들이 있지요. 초고속 열차나 통신 매체 역시 잠재적인 경쟁자라고 생각하지만, 미래에 대해 가장 관심을 두고 있는 것은 바로 '우리 자신'입니다." "포고가 말했듯이 적은 바로 우리 자신입니다. 세계는 계속 변화하고있습니다. 여기에 적 응하지 못하면 살아남을 수 없습니다. 우리가 피해야 할 주요 대상은 바로 편안과 오만, 성 공이 곧 끝이라는 생각입니다. 윈스턴 처칠의 말처럼 '성공은 결코 끝이 아닙니다.' 우리 는 계속해서 쉬지 말고 돈을 벌어야 합니다." 켈러허는 이렇게 덧붙인다. "다시 말해 문제는 바로 문화입니다. 기업에서 문화가 가장 중요한 거라고 생각한다면, 문 화를 가장 우선시해야 함은 당연하겠지요. 문화가 바로 가장 초점을 맞추어야 할 주제인 것 입니다." "고객서비스를 주로 삼는 우리의 사업에서는 무형의 것이 유형의 것보다 훨씬더 중요합니 다. 이는 단지 좋은 상품을 합리적인 가격으로 제공하는 것뿐만 아니라, 보다 정신적인 것은 제공해야 함을 뜻합니다. 다시 말해, 고객 서비스 사업에 종사하고 있다면 사람들을 단지 A 에서 B로 이동시키는 것 이외에도 '오, 우리가 해냈어'라는 느낌도 원한다는 뜻입니다. 고객 이 비행기에서 내릴 때 환영받는 느낌을 받기를 바랍니다. 그것이 고객의 일생에서 따뜻한 사건이 되어 다시 당신의 비행기를 이용하기를 바라겠지요 당신은 비행기를 살수도 있습니 다. 보잉사는 당신에게도 비행기를 팔 테니까요. 당신은 카운터에서 비행기 티켓을 팔고 컴 퓨터를 사들일 수 있습니다. 그렇지만 보이지 않는 단체정신 같은 것은 모방하기 힘듭니다. 빌커 메리디스 "끊임없이 고객의 신뢰를 쌓아야 한다' 브랜드 로열티보다 더 강력한 것은 없을 것이다. 사람들이 왜 특정한 케첩이나 특정 상 표의 식기 세척제를 구입하는지, 매년 연말이면 왜 늘 의뢰를 맡기던 회계사무소를 이용하 는지 묻는다면, '좋은 평가를 받기 때문에' '내가 필요한 것이 무엇인지 잘 알고 있기 때 문 에' '그들이 이 일에 대해 잘 알기 때문에' '믿을 만하기 때문에 믿습니다' 등의 대답을 듣 게 될 것이다. 이러한 대답을 듣고 나면, 고객이나 다른 사업체에 무엇인가 팔려고 해도 더 이상 질문할 수 없다. 그러나 브랜드 로열티가 강력한 만큼 힘을 잃을 수도 있다. 일단 힘을 잃으면 고객의 마 음을 돌려놓기란 매우 어렵다. 이것은 1980년대 수천 개의 미국 기업들이 힘든 경험을 통해 배운 사실로서, 한때 애용해주던 고객들로부터 외면당하자, 그들은 품질 낮은 제품에 가격을 높게 매겨 대응할 수밖에 없었다. 한때 영국 중세사를 가르치고자 했던 윌리엄 T.커는 오랜 시간을 들여 브랜드 로열티에 대해 연구했다. 메리디스는 (더욱 훌륭한 가정과 정원) (레이디스 홈 저널)을 포함하야 50가 지 이상의 가정과 가족 지향 잡지를 출판하는 기업으로서, 구독자와, 오래도록 친밀한 관계 를 맺어왔다. 커가 뉴욕타임스의 잡지 부서 경영 이후 1991년 말에 메리디스와 인연을 맺었 을 당시 메리디스는 까다로운 문제에 직면해 있었다. 이 기업은 평생 메리디스의 고객이었 던 사람들을 외면하지 않으면서, 새로이 활기를 불어넣고 이율을 향상시켜야 했던 것이다. 어떻게 메리디스가 성공할 수 있었냐고 물었다. 그러자 커는 이렇게 대답한다. 조화를 이루어내고 장애물을 제거하며 무엇보다도 신뢰를 유지한 덕택이었다고 말이다. "첫 번째로 한 일은 과연 무엇이 문제인가에 초점을 맞추는 일이었습니다. 1980년대의 우 리는 핵심적인 출판과 방송산업에서 빗나가는 기업체에 지나지 않았습니다. 일을 단순하게 처리하고, 그저 무언가를 인쇄해낼 뿐이었지요. 우리는 그룹을 운영하는 실질적인 대지를 가 지고 있었고, 케이블 사업 안에 있기도 하고 벗어나 있기도 했습니다. 우리는 그 같은 상황 을 전혀 파악하지 못한 채 출판과 방송에서 선두를 달리고 있다고 얘기했던 것입니다. 그래 서 우리는 핵심 사업에 초점을 맞추기로 결정했습니다. 내 전임자가 시작한 이 과정은 최근 몇 년간 가속이 붙었고, 이 일말고 다름 모든 일을 중지하게 되었습니다." "두 번째로, 강력한 재정적 기대를 확립하고 성취할 수 있었습니다. 역사적으로 우리는 재 정적 기대에 대해 가볍게 생각해 왔지만, 이 같은 태도를 변화시키기 위해 다양한 일들을 해나갔습니다. 우선 관리자들의 이자를 보다 직접적으로 주주들과 관련짓기 위해 필요한 단 계를 밟기 시작했는데, 이것은 적절한 보상과 공평한 소유권을 전적으로 보장하는 것을 의 미했습니다. 그 결과 우리는 재정과 업무 수준을 높일 수 있게 되었고, 지난 7,8년 동안 주 당 수입을 매년 38퍼센트 수준으로 지불하고 수익률을 3배로 늘려 15퍼센트까지 끌어올렸습 니다. 동시에 품질이 눈에 띄게 향상된 새로운 상품을 내놓았습니다." "재정적인 측면에 보다 초점을 맞추기 시작하면서도 기업 특유의 소박하고, 가족 같은 느 낌을 유지할 수 있었는데, 이것은 아주 중요한 부분이었습니다." "사람들은 우리의 경영방식에 동의했고, 기꺼이 우리 기업의 직원이 되었습니다. 따라서 우리는 그들이 일하고 싶도록 환경을 만들어주어야 했습니다. 메리디스에 대해 뭐라고 하는 지는 모르겠지만, 오늘날 출판업계에서 우리 기업은 최고의 사람들이 일하고 싶어하는 기업 이 되었습니다. 바로 이것이 우리 기업의 원동력이 되고 있지요." 커가 기업내부를 보살피는 이 같은 분위기는 또한 메리디스가 고객을 대하는 태도와 직결 된다. "나는 항상 직원들에게 보살핌과 헌신을 강조합니다. 자신의 일을 스스로 살펴야 한다고 생각하지요. 그리고 그것을 사람들에게 증명할 수 있어야 합니다. 이는 곧 고객을 내적으로 나 외적으로 늘 살핀다는 것을 뜻하며, 또한 상품의 품질을 살피는 것도 의미합니다." "모든 사람이 우리의 잡지를 읽는 것은 아니며, 우리의 텔레비전 프로그램만 시청해야 하 는 것은 아닙니다. 우리에게만 광고를 의뢰해야 할 의무도 없지요. 그러나 내가 우리 자산을 아끼는 만큼, 다른 잡지보다 월등한 우리 잡지가 많다는 것을 자신합니다. 광고 잡지가 무려 4천여 종에 달하니까요. 광고를 실을 필요가 없는 기업도 물론 있지요. 다른 판촉이나 할인 을 이용할 수도 있으니 말이죠. 기업마다 나름대로의 접근법이 있기 때문에, 광고주들이 우 리를 선택하도록 환경을 조성해야 하는 것입니다. 고객뿐만 아니라 직원들에게도 물론 해당 되는 것입니다. 살피는 일은 잃듯 중요합니다." '살핀다.'는 주제로 시작해서 커는 자신이 가장 좋아하는 주제를 소개한다. 신뢰가 바로 그 것이다. "신뢰는 너무나 중요하다고 생각합니다. 우리가 좋은 실적을 올릴 수 있는 요일 중 하나 는 바로 고객이 우리를 신뢰한다는 사실입니다. 아울러 우리가 상표독점권을 가진 이유 중 하나도 우리 상표에 신뢰가 담겨 있기 때문이라고 보지요." "좋은 잡지를 가진 것은 독자들의 신뢰를 확보하는 것과 마찬가지입니다. 재미있는 것은 싫어하는 기사가 실려도 독자들은 '당신들 잡지를 왜 이 모양으로 만들었습니까?'라고 묻 지 않는 다는 것입니다. 독자들은 잡지를 자신들의 잡지라는 관점에서 바라보지요. 따라서 적어 도 그들이 우리 잡지에 관심을 가지는 한 우리도 독자들에게 관심을 가지고 있다는 덧을 확 실하게 보여주어야 합니다." 또한 커는 주의를 늦추지 말고 돌보아야 한다고 지적한다. "이 나라의 가정에게 어떻게 봉사할 것인가에 관한 우리의 가치 기준은 상당히 높습니다. 우리에게는 중요한 부분이지요. 예를 하나 들어볼까요. 얼마 전에 CBS관련 우리 방송국에 하워드 스턴 텔레비전 프로그램을 인수하라는 강한 압력이 있었습니다. 그 프로그램이 우리 기업의 철학과는 잘 맞지 않지만, 많은 돈을 벌 수 있다고 생각하는 간부들도 꽤 있었지요." "돈을 벌기 위해 그 프로그램을 인수하고싶지는 않았습니다. 그것말고도 돈을 벌 수 있는 방법은 많으니까요. 그래서 스턴의 쇼를 우리 방송국에서 운영하지 않기로 결정을 내렸습니 다. 단기적인 재정 목표를 위해 우리의 가치기준을 희생시킬 수는 없다는 사실을 다시 한번 분명히 하는 계기가 되었습니다." 이 같은 신화와 일관성은 메리디스의 핵심적인 독점판매권에 큰 역할을 한다. 메리디스가 고객의 신뢰를 얻데 되면, 고객은 메리디스의 상품을 더 많이 구입하기 때문이다. "출판분야에서 우리의 전략은 전체를 조명하는 '부모 같은' 잡지 역할과 동시에 세부 분 야 를 다루는 '자녀 같은' 잡지를 소개하는 것이었습니다." "때로는 이 작은 분야들을 더욱더 세분화시켜 보다 더 많은 잡지들을 소개하기도 했지요. 같은 이름의 '모'잡지를 이용하면서 말입니다. 그러한 방법으로 우리는 부수적인 출판사업에 뛰어들게 된 것입니다." 커는 (더욱 훌륭한 가정과 정원)과 유사한 내용의 책을 300권이나 더 출판했습니다. 또한 특별히 흥미로운 주제를 다룬 100권을 추가로 출판했지요. 뉴스만을 다루는 잡지에서 떠나 (더욱 훌륭한 가정과 정원)이라는 이름 아래 엄선된 가정 관련 주제를 실었습니다." "(더욱 훌륭한 가족과 정원)으로부터 많은 잡지들이 탄생하게 되었습니다. 우선 전통적인 데코레이션 스타일에 초점을 맞춘 전통적인 가정을(더욱 훌륭한 가족과 정원)의 테두리 안 에서 소개하게 되었지요. 그 후 (전통 집)을 새로 내놓았는데 시골의 데코레이션 스타일에 초점을 맞춘 잡지였습니다. 10년쯤 후에는 (시골집)의 자매지인 (시골 정원)을 내놓는 등 이 런 식으로 점점 더 작은 분야로 세분해 들어갔습니다." "잡지를 8백만 부쯤 찍으면 많은 수익을 올릴 수 있거든요. 잘만 된다면 20만 부로도 그 만큼의 높은 수익을 올릴 수 있습니다." "시장을 세분화하는 만큼 기회를 더 가지게 되는 셈이지요. 우리의 최신 상품 두 가지를 생각해볼까요? (패밀리 머니)는 미국인들에게 강력한 여성 리더십을 알리고자 하는 목적에 서 창간되었습니다. 아주 좋은 기회였지요. 사실 모든 명세표를 관리하는 사람이 여성들임에 도 불구하고 금융기관에서는 여성을 주목하지 않았으니까요. 15년 전 디트로이트의 자동차 광고도 이와 비슷한 경우였습니다. 당시만 해도 자동차 업체들은 여성들이 차를 구입한다는 생각은 하지도 않던 때였거든요. 그렇지만 이제 자동차는 10대 여성잡지 광고 중 하나이지 않습니까?" "작년에 40대 이상의 여성을 겨냥한 (모어)가 창간되었습니다. (모어)라는 제목이 뭐 대단 한 것은 아니지만, 그렇다고 그 잡지에 (나이든 여성의 잡지)라는 이름을 붙이고 싶지는 않 더란 말이지요. 개념이 같으니까요. 여성들에게 건강이라는 주제는 서로 다릅니다. 또한 여 성들의 생활양식에 대한 관심도 다르지요. 여성들은 우리 사회의 가장 역동적인 집단 중 하 나였기 때문에 (모어)는 이런 관점에서 눈길을 끌 만한 시도였습니다." "이런 방식으로 고객에게 아주 적합한 서비스를 제공할 수 있었습니다." 그밖에 메리디스의 성공요인은 무엇일까? "우리는 유리한 두세 가지 요인을 가지고 있었습니다. 10년 가까이 유지되는 훌륭한 시장 을 가졌고 그 시장을 아주 잘 활용했지요. 출판에서는 가정과 가족 출판물에 관한 독점판매 권을 가지고 있었고, 집의 개조에 대해 많은 관심을 모으기 시작했습니다. 두 채의 집을 소 유하는 것, 가족 그리고 제2의 가족을 향한 움직임이 일어나고 있었기 때문에 특별히 이 같 은 시장에서 잘 자리 잡을 수가 있었습니다." 이제 메리디스는 무엇을 할 것인가? "문제는 우리가 어떻게 이것은 유지할 것인가 입니다. 이 업계가 많이 통합되고 있었기 때문에 양적으로 더 많은 잡지를 만들지는 못할 것 같고요. 이제 우리는 내적으로 성장해야 하는 거지요. 우리에게 내적 성장은 새로운 잡지의 창조를 의미합니다. 1년에 한가지 꼴로 새로운 잡지를 창간해온 창조적인 모습을 유지해야 하는 거지요. 돈은 문제가 되지 않아요. 좋은 아이디어야말로 우리의 관건입니다. 또한 훌륭한 편집자가 이러한 아이디어를 제대로 수행할 수 있어야 합니다. "상당한 수입을 올릴 수 있는 방송 인수를 계속 모색할 것입니다. 1998년 애틀란타의 WGNX-TV(CBS)를 구매한 것이 그 예가 되겠군요. 이 방송국은 급성장하는 대규모의 시장 에서 잠재적으로 활동하고 있었는데 이제 그 잠재력을 이끌어내는 것은 우리 손에 달려있습 니다. 아쉽게도 이 같은 기회는 점점 더 줄어들고 있습니다." "방송인수는 지속적인 소득 성장으로, 우리가 소유한 기존 방송국 사업을 향상시키게될 것입니다. 이를 기점으로 시장에서 우리 방송국의 상표를 명확하게 구축하려는 참이지요." "7년쯤 뒤에 이 나라에서 광고가 강력하게 성장하게 되면, 이후 몇 년 동안은 분명히 광 고계의 위축을 경험하게 될 것입니다. 비즈니스 주기가 사라졌다는 것은 믿지 않습니다. 문 제는 그 불경기를 어떻게 극복해 나가느냐 하는 거지요. 나는 이 문제를 오랫동안 숙고해왔 습니다. 방송과 출판업계에서의 우리의 임무는 광고사업을 단순한 시간 판매나 공간 판매에 의존하지 않는 일입니다. 이미 주문 판매를 장악했고, 자체 데이터베이스를 이용하여 기업과 광고주들의 상품을 창출해내는 시장 배치를 통합한 상태지요. 이런 일련의 조치들은 훌륭한 사업경영이었고, 광고가 줄어들었음에도 불구하고 강하게 대처할 수 있는 힘을 주었습니다." "우리가 유지하고자 노력하는 또 하나는, 경쟁 분야에서 단 하나의 상품으로 확실히 자리 매김 하는 것입니다. 보통 불황기에는 광고주들이 비용을 절감하지요. 주요 5대 여성잡지에 광고를 내보내는 대신, 2~3가지 잡지에만 광고를 게재합니다. 바로 여기에서 우리가 주도적 인 잡지사라는 것은 확실히 하고 싶은 것입니다. 진정한 도전은 성장을 유지하는 일이지요 돈을 벌어들이고 현명하게 투자하는 것, 사고의 흐름을 주도하고 수준 높은 독자들을 끊임 없이 매료시키는 것. 이러한 것들이 바로 내가 생각하는 도전입니다." 커는 이렇게 결론 내린다. "다시 말하면, 지금 잘해내고 있는 것들을 계속 향상시켜야 합니다. 그것은 우리가 고객들 로부터 얻은 신뢰를 지속시켜줄 뿐만 아니라, 성장하는 데에도 큰 도움이 될 것입니다. 척 나이트 에머슨 일레그릭- 단순화하라 찰스 F. 나이트는 26년간 맡아온 에머슨 일렉트릭의 CEO직을 그만두려는 이유에 대해 다음과 같은 멋진 얘기를 들려주었다. 세인트루이스에 본사를 두고 있는 이 기업의 이사회는, 후임 CEO를 누구로 정해야 할지 아직 확실치 않았기 때문에, 네다섯 명 정도 유망한 후보자들을 면접하면서 9억 달러 수준 의 나아가야 할 방향에 대한 소견을 들어보기로 했다. "아마 맨 마지막에 들어갔을 겁니다." 척은 그때를 이렇게 회상했다. "내 앞에서 면접했던 후보들은 그들이 맡게 될 직무이자 한때는 책임을 맡기도 했던 CEO의 직무에 대해 철저히 조사한 바를 얘기했다더군요. 나중에 들었지만 바로 그 점이 이 사회를 불안하게 만들었다고 합니다." "나는 8년 동안 에머슨의 컨설턴트로 일했고, 두 개의 내부 이사회를 위해 일한 적이 있 어서 에머슨을 어떻게 다루어야 할지 잘 알고 있었습니다. 그래서 이사회 의원들이 CEO가 된다면 어떻게 일하겠냐고 물었을 때 이렇게 대답했지요. '큰 변화를 꾀하지는 않을 것입니 다. 지금 이 기업은 잘 운영되고 있기 때문에, 이 성공을 부숴버리기보다는 잘 쌓아나가야 한다고 생각합니다.'" 나이트는 CEO직을 얻었다. 이같은 접근법으로 에머슨을 위해 일해왔으며, 26년 동안 기업 총수로서의 역할을 충실히 수행하였다. 나이트는 조직적으로 기업의 성공을 이루어 왔으며 단 한번도 실수하지 않았따. 1998년 137억 달러 규모의 기업으로 평가된 에머슨은 늘 가장 존경받는 10대 기업 안에 손 꼽힌다. 41년 연속 수익과 주당 수익의 증가, 42년 연속 배당금 증가를 기록한 에머슨의 위 치는 미국 제조업계에서 단연 독보적이다. 나이트의 비결은 무엇일까? 그것은 바로 기업 전반에 대한 조직적인 접근법이다. 에머슨 내에서는 이것을 '경영절차'라고 부른다. 입안을 포함하고 지속적인 이행을 통해 주주들을 책임지며 확장해나가는 것이다. 이러한 접근방식은 효과가 있었다. "경영 절차는 몇 가지 사항으로 구성되어 있습니다. 첫 번째는, 아마 바보같다고 생각할지 도 모르지만, 지독할 정도로 중요한 사항입니다." "단순화지요." "에머슨에서 이것은 어려운 목표를 세우는 것을 의미합니다. 다시 말하면, 기획과 프로그 램을 개발하고 목표를 성취하며, 목표를 이루었음을 확실히 하기 위해 끊임없이 추구하고, 또한 그 결과에 적합한 대가를 지불하는 것입니다. 쉬운 일처럼 들릴 수도 있지만, 단순화 작업이 생각 외로 엄청난 훈련을 필요로 한다는 사실을 알게 되었습니다. 사람들은 가끔씩 일을 복잡하게 만들고 싶어하기 때문이지요. 그래서 끊임없이 단순한 계획, 단순한 의사소 통, 단순한 조직의 중요성에 초점을 맞춥니다." "따라서 단순화하는 것이 경영절차의 첫 단계입니다. 별로 놀라운 일은 아니지요. 리더의 마땅한 업무니까요. 즉 가치를 창조하기 위한 이율의 신장과 수준 높은 성취에 필요한 투자 기회를 가려내고, 이를 성공적으로 성취하는 것이 바로 리더의 업무입니다. 그 외에 아무것 도 없습니다. 이 밖에도 직원들과 다른 고객의 시각에서 얘기할 수 있는 사항이 대략 150여 가지나 됩니다. 하지만 근복적으로 주주들을 위한 가치를 창조할 수 있는 투자 기회를 가려 내고 수행할 수 있는 능력을 가져야 한다고 생각합니다. 승리하는 분위기가 조성될 테니 말 이지요." "경영 절차의 두 번째는, 이러한 접근법의 외부에 존재하는 활력적인 기획과정입니다. 이 기획이란 투자기회를 가려내는 시점을 말합니다." "나는 우리보다 더 기획을 중요시하는 기업은 없을 거라고 생각합니다." 어떻게 기업이 성공할 수 있었는지 묻자 그는 이렇게 얘기했다. 지나친 기획이 과연 있을까? 나이트는 분명히 그렇다고 말한다. 이것은 백화점 업계의 거 물인 존 워너메이커의 말과 같은 의미일 것이다. "내 광고는 50퍼센트밖에 효과가 없다는 것을 알고 있다. 그렇지만 단지 그 절반이 어떤 것인지 모를 뿐이다. 안다면 효과 없는 그 절반은 없애 버릴 것이다." 나이트 역시 절차 중에서 비효율적인 부분을 발견한다면 즉시 기획을 줄일 것이다. "지금 우리가 지나치게 기획하고 있는 것이 사실이기는 합니다. 5개년 계획은 누구나 다 세우지만, 1년 뒤에는 쓰레기통에 처박히는 신세가 되고, 정작 완성되는 기획은 극히 적지 요. 2,3년 이상 지속되는 기획을 도무지 본적이 없어요." "그리고 과정 중에 더 나은 결과를 낳는 기획도 본 적이 없습니다. 따라서 기획은 훌륭한 경영훈련 기술인 것입니다." 회장이나 CEO로서 나이트는 각 부서의 기획 회의에서 생산되느 ㄴ기획 과정의 근본적인 부분 그 자체라고 할 수 있다. "나는 자리를 지킵니다. 사업을 경영하는 사람으로서 직접 보고를 받지요. 그곳에서 직원 들은 상부에 보고합니다. 모두가 출석했으므로 그 자리에서 결정이 내려지게 됩니다. 일이 제대로 돌아가지 않더라도 잘잘못을 가리지 않습니다. 나 역시 남들과 똑같이 잘못할 수 있 으니까요." "이 점은 강조해야 할 것 같군요. 그렇지 않으면 지나쳐버릴 수도 있으니까요. 우리는 ' 비난하지 않는 기업'입니다. 결정을 내릴 때 무언가가 제대로 돌아가지 않아도 누구 때문이 려니 하는 짐작 따위는 하지 않습니다. 실수가 있으면 그것에 대해서 토론할 뿐 누구에게도 손가락질하지 않는 기업이랍니다." 다음은 무엇인가? 기획이 세워진 다음에는 무엇을 할까? "다음은 이행입니다. 이 단계는 많은 기업들이 실천합니다. 리더들은 무엇이 행해져야 할 지를 알지만 가끔 몇 가지 이유로 그것을 행하지 않을 때가 있답니다." "우리는 이행을 잘하는 기업입니다. 시야를 정하고 어떤 목표에 초점을 맞추면 보통은 직 원들의 헌신으로 성공하지요. 서로 협력하면서 각기 자기 역할을 할 것을 알기 때문입니다." 나이트는 이러한 관계가 상호 신뢰 위에 구축되어 있다고 자부한다. "우리의 자랑거리 중 하나는 잘못된 것을 인식하고 고치는 대신 문제나 실패를 숨기려고 하지 않는다는 점입니다. 기획 절차 기억하지요? 우리는 만장일치로 결정을 내립니다. 일이 잘못되었다고 해서 비난받는 사람은 아무도 없지요. 대신 한발 물러서서 상황을 다시 고려 하고 출발하는것입니다." "경영 절차의 네 번째는 행동지향적 조직의 창조입니다. 사실은 조직이나 형식을 신경쓰 기보다는 일의 진행과정에 더 관심을 둡니다. 때로는 그것이 분명 옳지 않다는 사실을 인정 하는 것이 아무것도 하지 않는 것보다 절대적으로 더 좋은 방법이기도 합니다." "우리는 조직표를 가지고 있지 않습니다. 그렇지만 당장 우리 기업의 조직표가 필요하다 면 줄 수도 있습니다. 하지만 우리는 조직을 구성하는 복잡성과 그것이 동반할 관료적인 것 들을 만들고 싶지 않았습니다." 나이트는 관료적 기업인지 아닌지 그 특성을 알아볼 수 있는 세 가지 기준을 얘기한다. 그 첫 번째는 직원들의 규모. 가능한 한 적은 인원일수록 좋다는 것이다. "우리 직원들은 바로 그 때문에 지난 10년동안 늘 똑같은 규모를 유지해 왔습니다. 직원 한명을 더 고용하면 바로 70개 부서 모두에 그에 상당한 직위가 하나씩 만들어져야 하지요. 그 70명은 또 자신은일을 창조해내게 됩니다. 그러나 관료제는 모든 면에서 속도가 떨어 집니다. 절대로 그런일이 일어나게 할 수는 없지요." "두번째는, 중요한 문제를 다루는 것과는 달리 의사소통이 엄격한 통로를 통해서 이루어 지는가 여부입니다. 우리의 경우에는 기획과 프로그램을 두고 의사소통을 하지요." "그리고 세 번째는, 기업의 기획과 수익 통제 수준인데, 아마도 기업이 내리는 가장 중요 한 결정일 것입니다. 우리는 이익을 최대한 낮은 수준에서 기획하고 통제합니다. 부서장은 투자기회를 가려내고 기획하고 생산라인으로 이익을 통제하는 책임을 지게 되지요." 경영절차의 다섯 번째는, 에머슨 베스트 코스트 프로듀서이다. 이것은 1980년대 초에 비용 절감을 내건 신생 경쟁사들의 도전에 부딪쳐, 지속적으로 높은 수준의 이율을 보장하기 위 해 채택된 절차이다. 간단히 말해 원가절감, 경쟁자에 대한 지식, 생산목적뿐만 아니라 제조 전략, 경비 위임, 내부 의사소통 강화 등에 동시에 관심을 기울이는 것이다. 마지막으로 여섯 번째 경영 절차는 차별화될 수 있는 환경을 만드는 것이다. 여기에는 리 더의 리더십이 필요하다고 나이트는 말한다. "리더는 긴급성을 감지할 수 있어야 하고, 우선순위를 정하여 실행하는 능력이 필요합니 다." "또한 성공에 대한 헌신과 타협을 불허하는 높은 기준이 필요합니다. 승리의 환경이란 사 소한 부분에까지 주의를 기울여야 만들 수 있습니다. 내가 경험한 바로는 나쁜 경정의 대부 분이 사소한 부분을 이해하지 못한 결과였습니다." "물론 리더십의 핵심은 직원들을 어떻게 다루느냐 하는 것입니다. 엄격하면서도 공정하게 대우해야 하지요. 이 '엄격'이라는 단어를 사용하는 데 여러 번 이의를 받는데요. 직원들을 불공평하게 대우하는 것이 아니냐고 얘기하지만 전혀 그렇지 않습니다." "오랫동안 포브스의 편집자였던 제임스 W. 마이클즈는 이것을 이해하고 1978년에 우리 에머슨을 다룬 기사에 이렇게 썼습니다. '엄격'에 관한 웹스터 사전의 정의를 인용하여 '강 함 또는 확고함의 자질을 갖춤..' 이라고 말이지요." "마이클즈는 포브스에 '엄격함(강함, 확고함)은 기업경영을 효율적으로 만들고 생산적인 자본을 만들어낸다. 직업을 꾸준하고 도움이 되는 것으로 만들고 낮은 가격에 좋은 품질의 생산품을 생산하여 사회에 이익이 되도록 한다'고 썼습니다. 또한 '엄격함은 냉정하거나 무 책임한 것이 아니라.. 매우 합리적이라는 사실을 의미한다...'고도 했지요." 나이트는 주주들을 책임진다는 것에 대해 이렇게 얘기한다. "나는 지난 26년 동안 모든 부서의 기획 회의를 즐겼습니다. 내 시간의 60퍼센트를 차지 하는 그 회의들을 어떤 이들은 피곤한 일로 보기도 하지만, 내게는 재충전의 시간이나 다름 없지요. 사업에 관심이 있고 차별성을 만들어 내고자 하는 사람들고 함께 일하는 것보다 더 좋은 경험은 없습니다. 누구나 승리팀의 일원이기를 원한다는 사실에는 의문의 여지가 없으 니까요." 데니스 코즐로스키 타이코 인터내셔널 "한 사람이 할 수 있는 일은 많다" '한 달에 거래 한 건 하는 신사' 이것은 비즈니스 위크가 일찍이 들어 본 적도 없는 거대 한 기업의 총수인 데니스 코즐롯키의 프로필 중 적극적인 성장전략을 말하는 것이다. 과장된 측면이 있기는 하지만 정곡을 찌른 묘사이다. 사실 코즐로스키는 인수를 통해 빠 르게 기업을 확장했는데 현재는 타이코 인터내셔널은 다양한 분야에 손을 뻗치고 있는 기업 으로서 세계에서 가장 규모가 큰 제조 업체이자 방화시스템 설치기업이다. 또한 북아메리카 와 영국에 가장 큰 전기안전 서비스를 공급하는 기업이기도하고(ADT소요), 아울러 일회용 의료용품(US 서지컬), 포장재, 전류 통제장치, 전기전자 부속품, 수중 원격통신 시스템 생산 의 주도적인 역할을 담당하고 있다. 전세계 75개국에서 활동하며 1998년 수익은 1억 3천4백 만 달러였다. 코즐로스키는 이같은 성공의 열쇠를 '실적당 보수'라는 보상제도 즉 개개인의 목적 설정 을 장려하여 팀 전체에게 적절한 동기를 부여한 데에서 찾는다. "우리의 경영인센티브 프로그램은 단 하나의 원칙에 따르기 때문에 효과가 있습니다. 바 로 일반적인 자치권을 가진 리더와 재정적 이익이 주주들이 이익과 같다는것입니다." 리더가 주주를 위해 더 많이 벌수록 곧 자신을 위해 더 많이 버는 셈이다. "인센티브 보상은 기업 전체의 결과보다는 각 사업단위의 업무수행에 직결되는데 이는 개 개인이 자신의 행위에 직접적인 피드백을 받기 위해서입니다." 개개인의 힘이란 데니스 코즐로스키와 대화하는 도중에 종종 떠오르는 아이디어이다. 그러한 아이디어는 또한 차세대 리더에게 필요한 자질에 대해 얘기할 때 드러난다. "다재다능이 중요하다고 생각합니다. 또한 다른 문화, 아시아 혹은 유럽, 혹은 라틴아메리 카 등의 다른 문화에서 성장한 사람들은 자기만의 독특한 세계관을 가지고 있습니다. 그래 서 나름의 중요한 몫을 할 것으로 생각하지요." 이것이 코즐로스키의 경영방식이다. "세상에서 가장 뛰어난 인재들을 발굴해내는 일이야말로 진짜 사업을 경영하는 일이라고 믿습니다. 그리고는 그들을 중앙으로 모으는 것이 아니라 그냥 내버려두는 거지요. 물론 깜 짝 놀랄 일은 없을 거라고 확실히 해둡니다. 비록 공기업이지만, 우리가 진심으로 대하고, 시간을 아끼지 않고 일하는 그들에게 신뢰를 쌓으면, 적절한 시기에 그에 대한 대가가 돌아 온다고 생각합니다." 이러한 보상은 당연히 개개인의 업무수행에 근거한다. "처음부터 함께 일하던 모든 사람들 혹은 인수로 인해 함께 일하게 함께 일하게 된 모든 사람들에게 말합니다. 조직이란 자본주의적 시스템이다. 모두가 활발히 가치창조에 참여한다 면 그 가치를 눈앞에서 함께 나누어 가질 수 있다고 말입니다. 가치라는 병은 뚜껑이 없고, 우리의 장려 프로그램에는 상한선이 없습니다." "또한 나와 직접 관련된 2~3명을 제외하고는 그 누구도 타이코의 전체 실적에 따라 보상 받지 않는다고 얘기합니다. 즉 의료사업에서 일하든, 화재나 연기통제 영역에서 일하든 자신 이 관리할 수 잇는 업무에만 충실하면 된다는 뜻이지요." "대부분의 직원들은 회사의 주주들이기도 합니다. 직원들에게 주식을 배당한 다양한 방법 들을 고안해 놓았지만, 그 양은 보상의 10퍼센트 이하입니다. 나머지 90퍼센트는 그들이 책 임지고 권위를 행상하며 통제하는 임무에서 나오게 되지요." 코즐로스키는 오랫동안 이 방법이 경영이나 직원들에게 동기를 부여하는 최선의 방법이라 고 생각해왔다. "대학 때 아인 랜드가 쓴 근원과 아틀라스가 줄어들고 있다를 읽었는데, 20대 후반에 다 시 읽었습니다. 그 책에서 많은 영향을 받았지요. 개인이 미칠 수 있는 공헌이 주된 내용이 었는데, 여기에서 개개인은 차이를 만들어 낼 수 있다는 결론을 얻게 되었습니다." 그들은 할 수 있기 때문에 한다. 코즐로 스키는 수천 명의 직원들을 감시하는 거대한 중 앙 집중적 경영이 전혀 필요없다고 여기는 사람이었다. "본사에는 50명의 직원들만 채용하고 있으며, 그중 40명은 세금과 공적대표로서 대외적으 로 승인해야 할 사항들을 다룹니다. 나머지 10명이 기업의 입장에서 업무를 감독하고 전략 을 세우며 인수를 수행하는 등의 일을 하지요." 코즐로스키는 　업인수를 집행하는 원칙을 준수하지는 않는다. "기업인수는 즉각적인(벌어들이는 것 이외에도) 창조행위와도 같습니다. 따라서 비용은 덜 들어야 하며 상승효과는 재빨리 감지 되어야 합니다. 기업인수는 장기적으로 이루어져야 하 며, 우리가 유지할 수 있을 만한 것이어야합니다. 또한 기업인수는 우리의 주식을 다시 사들 이는 것보다 가치있는 행위여야 합니다. 그래서 우리는 과연 올바른 일을 하고 있는지 확인 하는 테스트로서 인수를 활용하고 있지요." "인수대상 기업을 선정하고 거래를 협상할 때 우리는 즉시 통합 절차를 시작합니다. 시작 시기를 놓쳐서 원칙을 고수하지 못하면 기업인수로 인해 얻을 수 있는 소득마저도 잃게 되 니까요" "우리에게 가장 큰 도전" 코즐로스키는 타이코가 직면한 가장 커다란 도전은 '숙련된 기업인수 전략을 유지하고 창 조적인 거래만을 하며, 초점을 유지하는 일' 이라고 생각한다. "우리는 대부분의 상품과 서비스들을 저비용으로 생산하는 지금의 위치를 유지하는 일뿐 만 아니라, 이 업계 내에서 확보한 중요한 시장 또한 유지 하고자 합니다." 1990년대 초에 코즐로스키가 내린 결정을 살펴보면 이 얘기는 특별한 의미를 갖고 있음을 알 수 있다. 즉 이 결정이 타이코가 오랫동안 이어온 성공을 가능케 했던 것이다. "CEO가 되었을 때(1992년) 내 임무는 기업의 성격을 완전히 바꾸는 것이었습니다. 당시 우리는 85퍼센트 정도를 주기적인 ㅂ즈니스의 지배를 받고 있었지요. 지금은 완전히 그 반 대지만 말입니다. 수입의 15퍼센트 정도가 주기적인 비즈니스로부터 나왔고 85퍼센트는 유 지비용에서 벌어들이는 것이었습니다. 유지비용이란 ADT 안전 요금으로 매달 우리가 받는 것과 해저굴절 차단 케이블 유지를 위해 기업이 우리에게 지불하는 비용을 말하는데, 사실 상 엄청난 서비스 요소를 가지고 있었던 셈입니다. 생산으로부터 버는 것보다 생산품에 대 한 서비스로부터 더 많은 돈을 벌었고, 이것은 2-3퍼센트의 잉여 시장을 확보하는 것보다도 더 높은 수익을 올릴수 있었습니다." "1992년 당시는 주기적인 사업에서 너무나 탈피하고 싶었고, 서비스에 좀더 주력하여 장 기적으로 유지 가능한 사업을 하고 싶던 시기였습니다. 그 출발점이 바로 일회용 의료용품 을 생산하는 업체로서 연간 약 10억 달러의 수익을 올리는 켄달을 인수하는 일이었지요. 타 이코는 1억 달러 상당의 일회용 의료용품 생산업체로서 켄달을 인수하고, 뒤이어 다른 일회 용 의료용품 사업체도 사들이게 되었습니다. 오늘날 우리는 일회용 의료용품 생산으로 연간 50억 달러를 벌어들입니다. 이것은 가장 수익률 높은 사업 중의 하나로 완전히 자리잡게 되 었습니다." 왜 우리 기업을 변화시키고 싶었는지 분명히 기억합니다. 1991년과 92년에 우리는 영어권 을 강타한 건설 위축의 여파를 느끼고 있었습니다. 우리는 소규모 의료기기 사업은 계속해 서 잘 성장하고 있던 때인지라, 나는 새로운 CEO로서 그때야말로 주축 사업을 전환할 이상 적인 시기라고 생각했던 겁니다." 나는 불을 끄고 사무실에 앉아 있었습니다. 일회용 의료기기 산업에 대해 생각하고 있었 고, 바로 그날 켄달이 계열사의 소득을 발표했습니다. 당신 켄달은 우리의 레이더에 들어오 지도 않았지만, 나는 즉시 켄달을 조사했고 차입금을 이용한 기업 매수를 통해 켄달이 소유 한 클레이튼, 듀빌러, 라이스를 떠올렸습니다. '사실 나는 타이코를 잘 모르고 있으며, 왜 이 일에 관심이 끌렸는지도 잘 모른다. 그러나 정말로 켄달에 대해 진지하게 생각해보고 싶다.' 그후 켄달에서 나를 뉴욕으로 초정했고 협상을 벌였으며 역사가 이루어지게 된 것입니 다." 이후 코즐로스키는 기업을 순조롭게 재건하였고, 그의 결정 때문에 결국 타이코는 오랫동 안 성공할 수 있었다. 한 개인의 힘은 이렇게 큰 것이다. 랄프 라센(Ralph Larsen) 존슨 앤 존스(Johnson and Johnson) "명령은 효력이 없다" "우리는 스스로를 200억 달러 상당의 대규모 헬스케어 기업이 아니라, 170개의 소규모 헬 스케어 기업들의 총체라고 생각합니다." 회장이자 CEO인 랄프 라센는 존슨앤존슨을 이처럼 반직관적이고 간결하게 묘사한다. 이 는 이 기업의 놀라운 성장을 이해하는 데 큰 도움을 준다. 존슨앤존슨은 반창고, 베이비 파 우더, 샴푸, 타이레놀 같은 소비자 브랜드로 잘 알려져 있지만, 사실은 건강 관련 제품업계 에서 시작하여 거대 기업으로 성장했다. 실제로 소비자 상품은 전체 수익의 1/3에도 미치지 못한다. 존슨앤존슨은 의료기구 제조업체에서 가장 큰 기업 중의 하나로 성장하였고(인공골 반과 무릎관절에서 신경외과 수술에 관한 모든 것), 세계에서 가장 큰 의약품 기업이기도 하다. 존슨앤존슨은 지속적인 성장을 위하여 모든 각 단위들을 최대한 자체적으로 경영한다. 이 같은 경영방식은 이 기업이 창조된 방식과 일맥상통하기도 한다. 1930년대부터 오랫동안 회 장직을 맡았던 로버트 우즈 존슨의 방식도 경영을 분산시키고, 최하 단위까지 자치적 경영 권을 부여하는것이었다. 랄프 S. 라센은 이렇게 말한다. "존슨앤존슨은 생산 비즈니스가 아닌 지식 비즈니스에 속하는 기업입니다." 병기고의 모든 무기들을 최신화시키기 위해, 라센은 매년 말이면 뉴욕의 호텔방을 며칠간 예약하고는 각 부서의 모든 사업 계획을 읽고 그때그때 떠오르는 아이디어와 질문을 적어가 며 잠재적인 문제들을 탐색한다. 존슨앤존슨의 새로운 회장이자 CEO는 문제점을 분명히 발견했다. "우리는 새로운 주기(라센이 새로이 회장직을 맡은 1989년에 시작된 주기)에 접어들고 있 었습니다. 당시로서는 기업이 당면한 가격 인상을 유지할 수 없음이 확실했고, 절대적 근거 에 대한 GDP비율로서 측정되는 헬스케어 비용의 엄청난 상승이 언제까지나 계속되지만은 않으리라는 것도 분명했습니다. 그러나 미국의 헬스케어 비율은 GDP의 12-13퍼센트까지 상 승했습니다. 영국에서의 상승률은 6-7퍼센트였으며 계속 상승세를 보였고, 인플레이션 비율 을 감당할 만큼 지속적인 가격상승이 가능해 보였지요. 우리 능력의 한계는 없는 것만 같았 습니다." "이런 조건하에서는 많은 부정을 숨길 수 있어 자신의 손을 더럽힐 수도 있습니다. 그래 서 그 어디에서도 경쟁자로서 접근해서는 안 되겠다고 생각했지요. 다가올 세계 경제에서는 가격인상이 매우 어려울 것이므로 살아남기 위해서는 엄청난 양의 비용을 절감해야 한다고 확신했습니다." 라센이 내다보는 새로운 세계는 이전에는 한 번도 심각하게 고려된 적이 없고 존슨앤존슨 과는 전혀 다른 환경이었다. 그러나 그것은 희소식이었다. "기업 내의 직원들은 모두 우리가 어떻게 존경받는 10대 기어에 들게 되었는지 멋진 얘기 들을 읽었습니다. 우리 기업은 대단한 호평을 받았는데, 그중에는 받음직한 것도 많았지만 사실은 그렇지 않은 것도 있었지요. 모든 것이 이상적이라고 생각하는 사람들을 바꾸어놓기 란 아주 어려운 일이랍니다." "결국 이러한 생각들을 고정시키기 위한 프로세스를 생각해냈습니다. 주기적으로 기업에 대해 사례 연구를 하기로 한 거죠. 첫 번째 사례 연구를 '경쟁기준 설정'이라고 불렀습니다. 그 사례에서는 우리가 저지른 어리석은 일과 실수들, 들쭉날쭉한 비용에 대해 밝혔습니다. 예를 들어 SG&A(판매와 일반적인 집행비용)가 40퍼센트인데, 경쟁사는 30퍼센트 약간 웃도 는 수준이라는 등의 내용이었지요. 목록은 계속 집계되었으며, 이것은 우리의 상황이 겉보기 만큼 좋지만은 않다는 것을 생생하게 드러냈습니다. 이 사례 연구는 직원들이 아주 진지하 게 생각하도록 만들어준 중요한 절차였습니다." "동시에 사례 연구를 통해 많이 배울 수 있었습니다. 그래서 상급 리더들은 생각했던 것 만큼 좋은 상황이 아니므로 변화가 필요하다는 사실에 민감해졌거든요." 당연히 존슨앤존슨의 일부 직원들과 경영 책임자들은 이러한 나쁜 결과에 책임을 져야만 했다. "비난받아 마땅한 것이었습니다. 너무나 오랫동안 방치해두었으니까요." "그렇지만 방향을 바꾸어 직원과 관리자들에게 이렇게 되물었습니다. '이제 이 상황에서 어떻게 대처하겠습니까?'" 라센은 기업이 나아갈 방향을 결정하는 데 모두가 참여한다는 것이 중요했다고 설명한다. "명령은 존슨앤존슨 내부에서는 효과가 없습니다. 명령한 사람이 지쳐버릴 때까지, 직원들 은 명령을 그냥 흘려버립니다. 상사가 눈앞에 있을 때는 하는 척하지만, 진정으로 수행하는 것은 아니지요." "우리는 놀라운 분산 경영의 역사를 가지고 있습니다. 직원들은 독자적으로 일하지요. 따 라서 그들에게 우리의 의도가 옳다는 사실을 확신시켜야 합니다. 그렇지 않으면 의도한 바 에 걸맞은 핵심적인 일은 일어나지 않거든요." 핵심적인 일이 일어났는지 여부를 확인하기 위해 라센은 '미래 창조'라고 명명한 두 번째 사례 연구를 실시하였다. "근본적으로 우리는 첫 번째 사례 발표에서 직원들이 피드백을 받을 수 있기를 원했고, 그것을 다시 저리하여 이렇게 말했습니다. '좋습니다. 당신이 우리에게 얘기한 것은 틀렸습 니다. 존슨앤존슨의 2005년을 계획해 보십시오. 그리고 이 문제들을 어떻게 해결할 것인지 우리에게 보고하십시오." "아이러니컬하게도 이 시기는 우리에게 크게 도움이 되었습니다. 때는 클린턴 정부의 헬 스케어 개혁에 대한 논쟁이 진행중인 시기였지요." "그 논쟁으로 인해, 우리에게는 사람들의 관심을 끌어야 하는 필요성이 생겼습니다. 한편 으로 그것은 존슨앤존슨에게 일어난 가장 좋은 일이라고도 할 수 있습니다. 그 헬스케어 비 용 논쟁으로 세상사람들의 관심과 이목이 집중되었으니 말입니다. 그래서 우리는 세계적인 차원의 합리적이 헬스케어 체제를 설치하게 되었습니다. 방어자세 대신 어떻게 생산적으로 문제를 해결할 수 있을까 생각하기 시작했던 겁니다." "이 설계로 인해 기업 내에 에너지가 넘치게 되었고 전격적으로 재구성을 하게 되었습니 다. 내가 한 일이 아니었어요. 전적으로 우리 직원들이 해낸 일이지요. 우리가 이룩했던 모 든 일은 사실 그저 더 열심히 일하거나 더 오래 일해서 된 것이 아니라, 매사에 도전함으로 써 일어난 일이었습니다." 라센은 몇 가지 예를 들었다. "20개도 넘는 우리 소유 국내기업들은 모두 각기 경리부를 가지고 수표를 발행하고 있었 습니다. 그 일에 아마도 백 명 이상이 일하고 있었던 것으로 생각됩니다. 그제야 우리는 부 서의 비용에 주목하기 시작하였고 이렇게 자문했습니다. '지금 무슨 일을 하고 있는 거지? 정보 기술이 발달해서 이 모든 일을 한 곳에서 처리할 수 있는데 말이야." 따라서 한 부서 에서 각각의 기업이름으로 수표를 발행함으로써 많은 비용을 절감하게 되었답니다." "또한 수천 명의 세계 여러 나라 사람들이 매일 근무시간 기록표를 쓰고 있었습니다. 수 천 장의 종이가 소모되고 있었던 겁니다. 누군가 이렇게 말하더군요. '과연 이 근무시간 기 록표가 필요할까요? 대부분의 직원들이 매일 출근하고, 그것도 정시에 출근하는데 말입니다. 휴가를 떠나거나 시간 외 근무를 하는 사람이 있는 경우에는 800번 서비스를 이용하면 돼 요. 전화를 걸어서 예외 등록만 하면 됩니다.' 그러자 또 다른 사람이 말했습니다. '어떻게 믿지요? 속일수도 있지 않을까요?'" "속일 수는 없지요. 그랬다가는 당장에 해고될 테니까요. 몇 명이나 속일 수 있겠습니까? 인터넷으로 집계한 결과에 따르면 60퍼센트를 절감할 수 있었습니다. 급여지불 여부, 근무시 간 기록표를 기록하는 사람들은 이제 거의 없지요. 전반적으로 그 기능들을 없앤 상태입니 다." 일단 올바른 방향이 지정되고 뒤이은 성공으로 용기를 얻으면 직원들은 곳곳에서 효과를 낼 수 있는 부분들을 찾아낸다. "부서마다 제각각 화학 제품을 구입한다는 사실을 알아냈습니다. 20개 이상의 부서가 다 우나 FMC같은 기업에서 물품을 구입한 거지요. 그래서 소모품 구입부서를 만들어 화학제 품들을 일괄적으로 구입하게 했습니다. 그리고 기업 전체의 계약 가격을 협상했지요. 너무나 간단한 일이었어요." 계속 얘기되는 이러한 사항들은 모두 존슨앤존슨의 분산경영에서 나온 것이다. 독립된 부 서에서 급여를 지불하고 물품을 구입하도록 만든 것이다. 일단 라센과 그의 팀이 문제를 제기하자, 그 역시 독립적으로 문제를 해결하였다. 신조는 지켜지고 있는가? 흥미롭게도 존슨앤존슨이 보다 강력한 경쟁력을 갖출 수 있었던 비결은 기업의 유명한 신 조와 맥을 같이한다. 기업의 윤리는 장차 기업이 어떻게 운영되어야 할 것인가 청사진을 제 시하는 것이었다. 라센은 이같ㅌ은 사실에 놀라지 않는다. "신조는 모든 일의 기반이 됩니다. 이같이 복잡한 세계에서 존슨앤존슨이 분산경영 방식 으로 경영될 수 있었던 한 가지 원칙이 있다면 그것은 바로 신조입니다. 170~180개의 각기 다른 부서들이 제대로 운영되는 것은 그 부서들을 하나로 연결해주는 신조라는 아교가 있기 때문이지요." "신조가 중요하다고 여기지 않는다면, 신조의 가치를 믿지 않는다면, 아마도 존슨앤존슨에 서 견뎌내기 힘들 겁니다. 그런 사람들은 언젠가는 기업에 해를 끼칠 일을 저지를 것이 분 명하기 때문에, 조직이 그를 거부할 테니까요. 조직은 마치 신체가 외부 장기를 거부하듯이 그 사람을 몰아낼 겁니다." "우리에게 신조는 북극성과 같습니다. 빙 둘러앉아 업무 과정을 제안할 때면, 누군가 이러 게 말합니다. ;이제 이 내용을 어떻게 우리 신조와 조화시킬까요?'" 이렇게 해서 존슨앤존슨은 낭비를 없앴다. "신조에 따르면 기업이 최우선으로 책임져야 할 상대는 바로 고객입니다. 우리는 헬스케 어 전반에 대해 세계에서 가장 경쟁력 있는 기업이 되고 싶다고 다짐합니다. 그렇지만 유전 관련 제품으로의 진출에 대한 압박, '만사 OK'식의 생산라인과 제각각인 품질 수준이 큰 부담이지요. 그러나 이 모든 것들을 가려내고 이렇게 말합니다. '아니야, 나는 최상의 품질 을 생산하고 싶어. 세계애서 가장 경쟁력 있는 헬스케어 기업이 되고 싶다구.'" "이 한마디에도 각각의 단어들이 모두 의미를 가지고 있습니다. 예를 들어 '가장 경쟁력 있는'이라고 말하면 사람들은 이렇게 공격하지요. '그게 무슨 말입니까? 수단 방법을 가리 지 않겠다는 말입니까? 그래서 품질을 떨어뜨릴 겁니까? 그러면 우리는 이렇게 대답합니다. '아닙니다. 가장 경쟁력 있다는 것은 올림픽에서 경쟁하는 것과 같은 의미에서입니다. 우리 가 원하는 것은 아주 잘 훈련받아 업무 수행에서 능력을 발휘하는 것입니다.'" "최고가 되고 싶을 뿐만 아니라, 가장 경쟁력 있는 기업을 이루고, 또한 폭 넓은 기반을 구축하고자 합니다. 많은 사람들과 투자 전문가들은 의약품 사업에만 열중하라고 해요. 수익 률이 높은 분야니까요. 의약품 사업은 키우고 다른 사업은 정리하라는 겁니다. 그래서 이렇 게 말했지요. '아닙니다. 우리는 폭널은 기반을 원합니다. 헬스케어 경향이 어떻게 흘러갈지 집어낼 만큼 똑똑하지 못하거든요." 방향이 설정되자 존슨앤존슨의 직원들은 기업을 보다 효울적으로 만들기 위해 힘차게 출 발했다. 지난 5년동안 존슨앤존슨은 연간 집행비용을 무려 20억 달러나 절감하였다. 놀라운 사실은 존슨앤존슨의 직원들은 아무도 비용절감 조치와 직결되는 보너스를 받지 않았다는 것이다. 라센도 이 점을 인정한다. "우리에게는 상투적인 보상 프로그램은 없습니다." "지상의 모든 기획안들이 특정 목표와 보너스를 연결시키고 있다는 것을 충분히 이해하지 만, 나는 우리 기업 방침에 따라 그런 식의 보상에 자연스러운 거부감을 가지고 있습니다. 우리 기업은 헬스케어 업체입니다. 인명을 구하는 상품을 만들어 내는 기업이지 비용을 줄 이고 시장점유율을 높이기 위해 지름길로 달려가는 식으로 상품을 만들어내는 기업이 아니 거든요. 그래서 기업에 대한 장기적인 공헌도에 따라 보수를 지급합니다. 주관적이 보상이기 때문에, 아주 많은 것을 고려해야 한다는 사실도 물론 알고 있지요." "우리는 형식에 얽매이지 않습니다. 가장 뛰어난 사람들을 가장 문제가 많은 사업에 투입 하지요. 가령 우리는 엔도 수술직(수술에 직접 필요한 것에 관계된 사업)은 전혀 손을 대지 않았거든요. 그런데 US 서지컬이 본격적으로 그 사업에 도전했지요. 우리는 형편없이 뒤쳐 졌고 도무지 따라잡을 수 있을 것 같지 않았습니다. 아마도 고작 10퍼센트 정도 시장을 점 유했던 것으로 생각됩니다." "우리는 재능있는 한 임원에게 시선을 돌렸습니다. 아주 좋은 실적 기록을 가진 사람이었 기 때문에, 그에게 이 일에 도전해 보겠느냐고 물었습니다. 그는 선뜻 하겠다고 대답했지요. 그리고는 이내 멋진 팀을 구성하더군요." "우리는 그에게 이렇게 물었습니다. '우리가 이 업계에서 주도적인 역할을 하게 되는데 얼마나 걸리겠습니까? 우리는 시장 주도를 원합니다.'" "그는 5년 안에 해낼 수 있습니다.'라고 말했습니다.'" "그리고 나서 우리는 보상에 대해 얘기했습니다. 우리는 팀의 보너스를 매년 엄격하게 계 산된 숫자 달성에 묶어두려고 생각했습니다. 물론 그들이 그만큼 달성하지 못하면 그에 상 응하는 대가를 치러야 한다는 단서가 있었지요. 이러한 보상이 뛰어난 사람들을 이끌어냈다 고는 생각하지 않아요. 목표는 분명하게 설정되었고, 사람들은 의욕에 넘쳤습니다. 멋지게 일을 끝내기 위해 열심히 일하고, 우리가 지시한 목표보다 더 어려운 목표라도 기꺼이 설정 할 사람들이었지요. 그런 그들에게 레몬을 짜내듯이 정교하게 조작된 재정목표를 부여하는 것은 옳지 않다고 생각했습니다. 게다가 막상 본격인 일이 시작되면 그들은 높은 목표보다 는 낮은 목표를 세우기를 원하게 마련이거든요." "보수는 후하게 지급됩니다. 특히 뛰어난 직원들에게는 대단히 후한 대가를 치리지요. 내 게 보상이란 뛰어난 직원들을 위한 최소한의 비싼 대가이며, 평범한 직원들을 위한 최대의 비싼 대가라고 할 수 있어요." "아, 그 수술직 관련 사업팀 말이지요. 그들은 4년 만에 해냈습니다. 처음 2년 정도는 별 다른 성과를 올리지 못하더군요. 다른 기어버럼 엄격한 보너스 체계를 가지고 있었다면 그 들은 벌써 징계되었을 거예요. 그렇지만 그들은 해냈습니다." 그리고 지난 10년 동안 라센도 멋지게 해왔다. 켐 레이(Ken Lay) 엔론(Enron) "300억 달러짜리 구멍가게" 깜짝 퀴즈: 미국에서 가장 혁신적인 기업의 이름은? 500대 재벌기업인에게 매년 이 퀴즈를 냈는데, 언제나 가장 많이 나온 답은 의외의 인물 로 사람들을 놀라게 했다(물론 동료들은 놀라지 않았지만), 대다수가 엔론이라는 기업 이름 은 댄 것이다. 엔론? 세계에서 가장 큰 천연가스 기업이자 전자기업인 그 엔론 말인가? 바로 맞추었다. 500대 기업의 총수들은 엔론을 거명함으로써 케네스 L. 레이가 새로운 국가와 새로운 사 업에 성공적을 진출하고 새로운 사업 전략을 수행했음을 인정하였다. 레이의 이같은 여러 움직임 중 공통점이 있다면, 각각의 움직임마다 에너지 사업에 대한 새로운 사고방식을 포함한다는 사실이다. 예를 들어, 레이는 끊임없이 규제 철폐에 대한 압 력을 넣었는데, 그것은 다른 공공 사업자들과 자주 대립하게 되는 것이었다. 그렇지만 레이 는 규제라는 족쇄가 없어진다면 자신의 기업이 더욱 잘 해낼 거라고 확신했다. 레이는 그 점을 입증하기 위해 사업에 재정적 요소를 부가하여, 다른 에너지 사업을 하려 는 기업들의 시설 설치와 그 유지를 도와주었다. 엔론캐피털앤트레이드리소스 부서는 지금 도 전세계에 미국 가스전기 기업의 상해보험, 장기계약 융자와 여타 금융서비스를 제공하고 있다. 그 외에도 레이는 기업의 이익 센터를 작게 쪼개어 더 많은 관리자들에게 기업의 규제 측 면으로나 비규제 측면으로나 사업가가 될 수 있는 기회를 주고자 노력하였다. 이 모든 변화는 엔론을 300억 달러에 달하는 에너지 기업 대신 초석으로 느끼도록 계획된 것이다. 긍정적이면서 한편으로는 부정적이기도 했던 어린 시절의 경험은 켄 레이가 오늘날 기업 을 경영하는 데 지대한 영향을 끼쳤다. 초기에 플로리다가스의 사원으로 일하던 시절, 레이가 기억하는 것은 기업이 너무나도 편 안한 분위기였다는 점이다. 석유와 가스를 취급하던 기업의 직원들은 전부 합쳐 1천여명 정 도였는데 각기 소그룹으로 나누어 일하고 있었다. 레이는 그 기업의 전반적인 느낌이 자신 이 누구인지 또는 무슨 일을 하는 사람인지도 알 수 없을 만큼 거대한 익명성을 가진 기업 이라기보다는 중소도시 번화가의 작은 상점에서 일하는 것 같앗다고 말한다. 레이는 작은 기업에서 느껴지는 분위기를 좋아한다. 상사가 우선권을 행사하는 것을 그는 아주 싫어한다. 다음의 예를 보자. 어떤 직위를 충원하는데 두 명의 후보자를 두고 있다고 생각해봅시다. 상사는 둘이 똑같 이 그 직무를 수행할 수만 있다면 보다 적은 급여를 줄 수 있는 사람을 선택하려 하겠지요. 다른 후보자가 두세 배 더 유능하다 해도 말입니다. 나는 항상 스스로에게 CEO가 되면 모 든 주요 직책에 파격적인 인물을 기용하겠노라고 다짐했습니다. 어디에서나 다 그렇게 해야 한다고 말하는 것이 아니라, 우리 엔론에서 노력하는 바를 말하는 것입니다." "주요 직책을 개방하면 최고의 능력을 가진 사람을 그 직책에 임용할 수 있습니다. 그런 방식으로 임용이 이루어지면 그 밑으로부터 좋은 일이 일어나기 시작할 것입니다. 그렇지 못하다면 엄청난 대가를 치러야겠죠." 레이가 그런 식으로 최고 임원을 고용할 때면, 이상하게도 그 임원은 할수 있는 한 소규 모의 관리자 단위에서 끝까지 일했다. 그는 이렇게 설명한다. "엔론은 무수한 다른 기업과 사업으로 구성되어 있습니다. 그같이 거대한 사업체를 운영 하면서 우리는 조직을 평평하게 유지하고 되도록 직원들과 많이 접촉할 수 있는 경영을 하 려고 노력하지요." "직원들이 매우 큰 관료적 기업이 아니라 작은 기업 혹은 기능부서의 일원으로 느낄수 있 는(플로리다가스에서 일할 때와 같은)환경을 만들려고 우리 경영팀은 무척 노력하고 있습니 다. 이러한 노력은 우리 빌딩 내의 활기찬 분위기를 보면 느낄 수 있지요. 또한 단결캠페인 을 위한 개시 집회나, 우리 농구팀을 지원하는 사람들, 우리가 속한 공동체 활동을 위한 많 은 사람들에게서 이러한 노력을 발견할 수 있습니다." 레이는 이렇게 얘기한다. "그러한 편안함을 유지하기 위해서, 우리는 가치체계나 개개인의 중요성에 역점을 두고 있습니다. 또한 동료집단이나 조직의 상하관계에서 의사소통이 자유롭도록 애를 쓰지요. 우 리가 만들려는 환경은 (바로 이것이 내가 제안하고 싶은 것인데) 우리 직원들이 타고난 잠 재력을 진정으로 깨닫게 해줄수 있는 그런 환경입니다. 엔론은 각자의 잠재력을 확실하게 깨달을 수 있도록 훈련과 격려, 자극을 끊임없이 제공합니다." "경영철학은 상당 부분이 기본적인 나의 가치체계로부터 나오지만 나의 초창기 경험에도 많은 영향을 받았습니다. 한 때 내 상사였던 어떤 사람은 기업 전체에 꼭 필요한 직원은 여 섯 명에서 여덟 명이며 충분하며, 나머지는 교환해도 상관없을 거라고 생각하는 사람이었습 니다. 많은 상사들이 그런 사고방식을 가졌지요." "하지만 나는 그와는 정반대의 생각을 가지고 있습니다. 조직 내의 모든 사람들이 조직에 기여할 수 있다고 생각하지요. 아울러 모든 사람들이 그 사실을 신뢰할 수 있는 환경을 만 들수록 기업 전체에 좋은 영향을 가져올 것입니다." "기업의 말단직원에서부터 최고위층의 직원들까지 모두가 차별성을 만들어낼 수 있는 것 입니다." 말을 실행에 옮기기 레이는 직원들과 기업에 더 많은 기회를 주기 위해 적극적으로 엔론의 규제를 없애나갔 다. "규제된 사업과 규제되지 않는 사업이 섞이기는 쉽지 않습니다. 규제되지 않는 쪽 사람 들은 결정이 빠른 사업에 적응하기가 쉽지 않을것이고, 규제되는 환경에 배치되는 사람들은 처음으로 좌절을 맛보게 될 것입니다." 그래도 레이는 기업의 이러한 두 부분을 통합하는 것이 "양측 모두에서 좋았다"고 말한 다. 그렇게 많은 사람들이 바뀌지는 못했지요. 사실 우리는 여기에서 출발한 것입니다. 적어도 상업분야에서는 규제 사업으로부터 보다 시장 주도적이고, 위험부담을 가지는 환경으로 전 환하지 못한 사람들이 많습니다. 그러나 실제로는점점 더 우리의 설비를 살피면서, 그들의 가치를 우리가 어떻게 최대화할 수 있는지 계산하는 무역업자와 거래인들이 증가하고 있지 요. 이제는 직원들도 우리의 규제 사업에서 위험을 최소화하는 방안을 찾아내려는 무역업자 들의 행동을 점점 더 주시하고 있습니다." "시간이 지날수록 양쪽은 점점 더 통합되고 있습니다. 아직 완전히 통합된 것은 아니지만 점점 더 통합되가는 모습이 보입니다." 레이가 말하는 통합 방법 중의 하나는 사람들을 한편에서 다른 한편으로 옮기는 것이다. "내부 이동을 포함해서 많은 인원들을 옮겼습니다. 현재 유럽을 담당하는 임원은 불과 몇 년 전에는 플로리다가스운송회사에 근무하던 사람인데, 그 기업은 수송관을 다루는 규제 기 업이었땁니다. 그는 수익성이 매우 높은 주요 센터 중의 하나로, 이제 규제가 풀리기 시작하 고 경쟁력을 얻어가는 유럽 엔론 전체를 이끌고 있습니다." "성공비결 중 하나는 기업 전체를 통해 기업가 정신을 담는 커다란 주머니를 만든 데 있 다고 생각합니다. 크게 보아 그것은 우리가 채용한 사람들로부터 얻은 결과지요. 그래서 더 욱 똑똑하고, 결과 지향적이며, 창조적이고 성취력이 높은 사람들을 채용하기 시작했습니다. 그리고 업적에 보상하는 인센티브 제도를 만들어 기업의 성공을 함께 나누었습니다." 레이는 이것이야말로 기업이 정리되든 아니든 사업을 운영하는 올바른 길이라고 말한다. "바람직한 환경을 만들지 못하면 일관성을 가질 수 없습니다. 가치기준도 없어 직원들은 관심을 잃게 되고, 그러면 만족스러운 작업 결과를 얻기 어려울 것입니다." 레이는 바람직한 환경 조성의 책임은 바로 책임자에게 있다고 말한다. "CEO으로서의 임무는 리더십을 발휘하고, 희망적인 전망을 제시하는 것이 아닐까요. 이것 이야말로 진정으로 모든 이들에게 힘을 불어넣어줄 수 있습니다." 레이는 이러한 책임감이 그대로 직원들에게까지 이어진다고 말한다. "늘 고위급 임원들에게 경영기술보다는 리더십을 가지라고 요구합니다. 경영기술과 리더 십을 둘 다 갖춘다면 그야말로 이상적이겠지만, 그렇지 않더라도 최소한 자신이 이끌고 싶 은 조직에 대해 분명히 파악하고 있고, 다른 직원들을 고무시킬 수 있는 간부가 되기를 바 란답니다." "그런 다음에 최고 관리자들에게 강한 '전략적 기술과 추진력'을 요구하지요." 레이는 바 람직한 환경 조성이 가장 중요한 요소라고 강조한다. "우리가 만들려는 환경이란, 비록 3천억 상당의 기업 안에서지만 직원들이 마치 사업가처 럼 일하도록 격려할 수 있는 분위기입니다. 거대 조직의 임무란, 많은 다른 사람들에게 스스 로를 노출시키고, 각각의 팀마다 하나의 작은 기업으로서 필요한 업무가 분명히 있음을 확 인시키는 것입니다." 다시 말해, 레이는 기존의 가장 큰 기업 중의 하나를 취해서 초석이 되도록 만들었다. 셸리 라자루스(Shelly Lazarus) 오길비 앤 마더(Ogilvy & Mather) "360도 브랜드화" 수치가 계속 변하기 때문에 정확하게 말할 수는 없지만, 미국인들이 매일 수백 개의 광고 문구에 노출되어 있다는 사실은 쉽게 알 수 있다. 물론 라디오와 텔레비전이라는 매체를 통 해서,. 그러나 그것은 시작에 불과하다. 출근길에 우리는 광고판을 지나치고, 신문과 잡지의 광고를 읽게 되며, 기업 로고가 우리와 동료들의 옷 등에 새겨져 있다. 심지어는 우리가 쓰 는 사무용품에도 기업 로고가 새겨져 있다. 고개를 돌리는 곳 어디에나 광고들이 도사리고 있는 것이다. 이러한 상업적 메시지들이 영향력을 잃기 시작했다는 것은 그다지 놀라운 일은 아니다. 정작 질문을 받으면 지난 24시간 동안 접한 광고들의 단 한조각도 제대로 머릿속에 기억돼 있지 않기 때문이다. 이것은 강한 인상을 심어줄 수 있는 광고를 요구하며, 고객들이 돈을 지불하는 광고업계 에 종사하는 사람들에게는 듣기 좋은 소식이 아니다. 일부 기업들이 고객의 관심을 끌기 위해서 더 큰 소리로 비명을 지르며 '이 같은 혼잡을 뚫고 나가자'고 결정하면, 다른 쪽에서는 유머를 이용하거나 엇박자식의 접근을 이용하게 될 것이다. 그러나 셸리 라자루스의 생각은 조금 달랐다. 그녀는 고객이 상품에 대한 지속적인 메시 지를 보낸다는 전제하에서 출발한다. 광고뿐 아니라 포장과 판매 상품에 대한 소책자, 주문 서 등 그 기업에서 나오는 모든 것을 이용하는데, 이렇게 메시지를 내보내면 국내는 말할 것도 없고 전세계적으로 효과를 발휘할 거라고 말한다. 잠재적인 고객이 일단 그중 하나의 고아고에서 깊은 인상을 받게 되면, 그것은 앞서 보았던 다른 광고들에 대한 인상도 강화된 다는 것이다. 고객명단에는 아메리칸 익스프레스, 포드 IBM, 유니레버와 같은 선두기업들도 포함되어 있다. 라자루스의 접근방식이 이들 주요 고객에게 깊은 인상을 남긴 것이 분명하다. 포드자동차의 엔지니어들이 약간의 회의감을 품고 논의를 시작하는 모습은 쉽게 상상이 갈 것이다. 어떻게 광고하는 사람이, 그것도 여자가 자동차 기업의 경영절차를 더 잘 설명할 수 있단 말인가? 다행히도 셸리 라자루스는 그 사람들에 대해 미리 파악하고 있었다. "그들에게 첫 번째로 해줄 야기는 이러했습니다. 제가 상대적으로 자동차라는 분야에 대 해 잘 모르기는 하지만, 도무지 이해할 수 없는 점이 있습니다. 포드가 재규어와 다르고, 마 즈다와 다르고, 또 뷰익이나 폴크스바겐과도 분명 다른텐데, 어째서 모든 전시장이 다 똑같 아 보이는 거죠?" 모두들 잠잠해졌다. 사실 모든 판매업자들이 다 똑같아 보였던 것이다. 라자루스는 이 점을 찰나에 인식시켰다. "당신의 물건에 관심이 있고 그 물건을 자기 사업장에 들여놓으려는 사람이 있다고 생각 해보세요. 이 사람이 귀한 시간 중 한 시간을 내어 당신의 상품에 대한 모든 것을 알고자 한다면, 일단 어디를 먼저 볼까요? 바로 하나도 개성없는 이 전시장이죠." "그럼 생동하는 브랜드 그 자체인 나이키 타운과 비교해보시죠. 왜 포드는 나이키 타운처 럼 하지 못하는 것일까요?" 물론 포드도 할 수 있다. 포드의 광고 전략을 기획집행하는 임무를 맡은 오길비센터는 총 체적인 브랜드 체험을 요구하였다. "브랜드화!" 전시장은 단순한 선전이 아닌 라자루스가 '360도 브랜드화'라고 부르는 유일 한 본보기이다. 전시장은 그 기업이 고객을 접촉할 때마다(직접적이든 간접적이든) 인상을 심어주는 중요한 곳이다. "포드와 일할 때 절차는 단순했습니다. 매번 그들과 만날 때마다 요지를 파악하고 연구해 서 이렇게 물었습니다. '이게 포드인가요?' 대부분의 경우에 우리는 부정적인 대답을 듣게 되는데, 단지 그때까지 그런 질문을 한 사람이 아마도 없었기 때문이었습니다. 한 예를 들어 볼까요. 우리는 바로 요즘에 포드의 웹사이트에서 몇 가지 정말 재미있는 작업을 하고 있는 데, 그 사이트는 온통 이질적인 이미지들로 가득하더군요." 이것은 별로 놀라운 일이 아니었다. 그 기업이 판매하는 제품과 동일한 외관과 느낌을 주 는 웹사이트를 찾기는 쉽지가 않기 때문이다. 그러나 이것을 라자루스는 주저 없이 자원 낭 비라고 말한다. "360도 브랜드화 얘기로 돌아가지요. 접촉하는 모든 면에 상표가 반영되어야 한다고 믿는 나로서는 인터넷도 마찬가지 역할을 해야 한다고 생각했습니다." "일찍이 우리 오길비는 고객과의 상호작용에 관심이 많았습니다. 10년 전, 누구도 브랜드 효과에 대해 얘기하지 않던 시절의 얘기예요. 그런데 드디어 지난 12개월 동안 이 상호 작 용에 대한 작업이 시작되었고, 이제는 우리 사업의 아주 중요한 일부가 되었습니다." "브랜드 효과는 새로운 기술이었습니다. 그래서 많은 고객들이 처음에는 귀를 뚫은 청년 네 명이 운영하는 회사로 찾아갔답니다. 고객들은 이 청년들이 화려한 이미지로 가득찬 웹 사이트를 만들 수 있을 거라고 생각했던 거죠. 그러나 이제 고객들은 그것이 전부가 아니라 는 것을 깨달았습니다. 이제는 웹사이트가 고객에 대한 통찰력과 상표에 대한 통찰력에 의 해 정보화되어야 한다는 사실을 알고 있기 때문에, 많은 고객들이 브랜드 파수꾼인 우리에 게 되돌아오는 것입니다. 나는 웹사이트 작업이 앞으로 우리 사업의 일부로서 엄청나게 성 장될 것을 기대하고 있습니다. 또한 모든 우리의 판매 도구가 제 역할을 톡톡히 할 거라고 믿고요. 그 도구란 고객 한분 한분과 대화하면서 기록했던 내용을 모아둔 것인데, 앞으로도 훨씬 더 흥미롭고 풍부하며 다양해질 것으로 생각합니다." 브랜드가 나타내는 것 웹사이트, 전시장, 소책자, 자동차에 붙어 있는 가격표, 혹은 텔레비전 광고 모두 그 목적 은 하나다. 상표 이미지, 그 상표의 진정한 의미를 고객에게 확실히 전하려는 것이다. 라자루스는 이것이 무엇을 의미하는지 또 다른 예를 들어 설명한다. "IBM 광고 위탁 업무를 담당하는 한 최고참 실력자가 고객에게 상표 이미지를 부각시키 기 위해 고전적인 '판매 관련 표현들'을 배치하려고 작업중이었습니다. 이분이 6개월 동안 추진한 프로젝트는, 디즈니월드 엡콧센터에 새로 설치될 IBM 전시장 개발팀에게 인터넷 브 랜드에 대해 자문해주는 것이었습니다." "그는 사실 테마공원의 디자인이나 브랜드 효과에 대해선 전혀 알지 못했습니다. 어쨌든 그가 그 브랜드를 알고 있다는 것이 중요하지요. 그렇다고해서 그가 청색톤의 핵채 계획이 나 활자체만을 사용했다는 의미는 아닙니다." "그는 건축가, 디자이너들과 철저하게 작업했습니다. 그가 하는 일은 각 디자인, 도면, 인 간 공학, 언어, 간판, 전체적인 경험들에 대해 의문을 제기하는 것이었습니다. 다시 말해서 'IBM 브랜드답다' '다정하다' '다가가기 쉽다'고 말하며 미소지을 수 있도록 만드는 것이 그의 일이었지요." 라자루스는 브랜드의 힘에 대해 좀더 설명하기 위해 포드 얘기로 되돌아갔다. "나는 브랜드에 대해 생각해보지 않은 사람들에게 브랜드 효과를 설명하는 걸 좋아합니 다. 사람들은 소비자 입장이기 때문에, 이러한 얘기를 듣게되면 금세 나에게 동조하게 되거 든요. 잠깐만 브랜드에 대해 설명해도 사람들은 그 원리를 곧 이해한답니다." 사람들이 곧잘 이해하기 때문에, 오길비와 포드의 업무관계는 보다 더 가까워질 수 있었 다. "일부 우리 직원들은 상품개발팀에 참여해달라는 초청을 받습니다. 판매를 초월한 경영이 '좋아, 그걸 선택하겠어'라고 말하기 때문에 이런 일이 일어나게 되었던 거죠. 엔지니어들은 이렇게 말합니다. '왜 브랜드를 잘 이해하는 사람이 내가 처음 상품을 고안할 때부터 함께 일하지 않을까요? 처음부터 그 사람들과 함께 일하게 된다면, 난 정말로 포드라는 상표를 드러낼 수 있는 멋진 상품을 디자인할 텐데 말입니다.' 제품 디자인 절차를 역추적하면, 전통적인 방법이기도 하지만 '어떤 상표를 위에 붙일까 요?' 하고 질문을 던져야 할 것이다. 재규어? 마즈다? 머큐리? 링컨? 포드?" "이것은 아주 흥미로운 일입니다. 우리의 활동반경이 점점 더 넓어지기 때문이지요." 흥미롭게도 360도 브랜드화는 오길비의 고객들이 다른 모든 난잡한 상업적 메시지에서 벗 어날 수 있는 돌파구였다. 기업의 이름이나 사조를 신선한 과일 위에서 발견하게 되거나, 배 너 광고가 모든 웹사이트에 뜨고, 몇 가지의 상업적 이미지들을 보면서 하루에 한 시간을 보내도록 강요받는 세게에 산다면, 자신의 메시지를 드러내는 것은 훨씬 더 중요해질 것이 다. 바로 이것이 라자루스가 가장 중요시하는 대목이다. "약 1년 전, 오길비의 관리자들에게 고객의 총예산 중 몇 퍼센트 정도를 우리와 일하는 데 쓰는지 조사해서 보고하라고 한 적이 있습니다. 사실 광고 예산이 얼마나 빨리 늘어나는 가에는 더 이상 관심이 없습니다. 그것은 단기적인 목표에 지나지 않거든요. 내 관심은 바로 그 사람들이 상표가 소비자를 자극하는 모든 것을 포괄하도록 만들기 위해서 과연 무엇을 하는가입니다. 이같은 질문을 던짐으로써 우리의 관심은 변화되었습니다." 이 사람들이 적합할 것인가? 대부분의 광고대행사가 그렇듯이(사실 대체적으로 대부분의 기업들처럼), 오길비에는 나름 대로 일을 처리하는 특별한 방법이 있다. 라자루스는 기업에 참여하려는 사람들에게 그 문 화에 잘 적응할 수 있도록 어떻게 했을까? "방법은 여러 가지가 있지요. 특별한 질문을 던지는 것은 아니지만, 지원자가 우리 기업에 적합한지 아닌지는 그 즉시 느낄 수가 있습니다. 똑똑하고 도전적인 힘을 지닌 것으로 보이 는 많은 사람들과 애기해봤습니다. 그중에는 저녁을 같이하고 싶은 사람들이 있는데, 그들은 우리 문화 속에서는 성장할 수 없습니다. 오길비에서 함께 일할 사람들은 아니란 뜻이죠." 그 문화는 어떤 것인가? "다른 대단한 기업들처럼 우리 기업도 가치 추구적인 문화를 가지고 있습니다. 다른 사람 을 헐뜯는 사람을 보면, 그 사람이 비록 동료나 고객들에게 유머러스하다 해도 오길비에서 는 잘 해내지 못할 거라는 거죠. 우리는 무엇보다도 서로를 그리고 고객을 존중하는 마음을 가져야 합니다. 여기는 비정치적인 문화, 정치를 싫어하는 문화가 지배적입니다.사람들이 서로 대립하도록 놓아두지 않습니다. 단지 그렇게 하는 것뿐입니다. 사람들을 책임질 수 있도록 하는 것은 조 직인데, 기업에 기여하지 않은 사람들을 데리고 있을 때 어려움을 겪게 되는 것입니다. 이런 사람들은 상사으 ㅣ까다로운 경영에 대해 상사 주위에 서서 분개하고 소리치며 화를 낸답니 다." "앞으로 1년 동안 기여해줄 것 같은 사람은 붙잡고 싶을 때가 많지만, 사실 이런 문화 속 에서는 힘든 일입니다. 모두들 서로를 책임지도록 하고 있거든요." 라자루스는 기업 문화를 관찰하는 데 많은 시간을 들였다. 직원들이 최선을 다할 수 있는 환경을 만들기로 했는데, 그녀가 관심을 쏟은 이러한 문화의 기원은 기업을 창립할 때로 거 슬러 올라간다. "우리는 이제 막 창립 50주년을 맞았습니다. 그간의 데이비드 오길비에 대해 많은 생각을 하게 됩니다. 그의 천재성에서 조직의 운영방법에 대한 강렬한 시각이 생겨났고, 그러한 관 점에서부터 직원들 사이에 생생하게 작용하는(놀라울 정도로 지적 정열이 요구되는)원칙들 이 발전하게 되었답니다." 오길비가 라자루스의 스승은 아니었다. 처음 입사했을 때, 광고계의 신화인 그녀는 비록 1 년에 3개월 정도, 한 번에 3주 정도밖에 일하지 않았지만, 그런 중에도 오길비가 라자로스에 게 커다란 영향을 끼친 것은 분명하다. "데이비드를 알게 된 건 어떤 의미에서 그분이 아주 민주적이었기 때문입니다. 데이비드 는 기업 내에서 이름이나 직위를 제대로 알고 잇는 사람이 하나도 없었거든요. 그렇지만 나 는 데이비드가 몰라야 한다는 생각을 가지고 있었다고 생각했습니다. 그는 그저 관심이 가 는 인물을 찾아낼 뿐이었지요. 내가 그를 다시 만나게 된 것은 임신 9개월째였어요. 그는 임 신 9개월의 몸으로 출근하는 사람을 본 적이 없었던 겁니다. 매일저녁 여섯시에 내 책생에 서 밖을 바라보면 데이비드는 복도에 서 있었는데, 그냥 거기 서서 쳐다보고 있다가 나와 눈이 마주치면 '괜찮으냐?'고 물었습니다. 그리고는 들어와서 나와 얘기를 나누었는데, 그 덕분에 그를 아주 잘 알게 되었지요." "나는 항상 엘리트주의에 대해서 말했어요. 그것이 바로 데이비드의 경영 방식이었기 때 문이에요. 그는 내가 여자이고 임신했다는 사실에 개의치 않았습니다. 오히려 그 점을 좋아 했던 것 같아요. 모든 이들에게 도전처럼 보였기 때문이지요. 생각해보면, 아주 오랜 전 일 이잖아요. 내 아들이 벌써 스물네 살이니 말이지요. 지금도 임신하면 직장을 그만두게 하는 기업이 많지 않습니까? 당시 제너럴 포드는 임신복을 입자마자 빌딩을 떠나게 할 정도였기 때문에, 데이비드에게 이것은 하나의 도전이었던 겁니다." 데이비드의 이미지 속에서 판타지1 라자누스는 여성 CEO으로서, 편치는 않지만 그녀가 역할 모델이라는 것을 알고 있다. "나는 내가 선택한 일, 입는 옷, 사는 방식이 다른 사람들에게 모범이 된다고 생각할 만큼 뻔뻔스럽지는 못합니다. 그러나 점차 그것을 받아들이게 되었지요. 사실은 부족한 것이 너무 많은데도 불구하고, 사람들이 나는 지켜보고 있다는 사실에 무엇보다도 놀랍니다. 그런데 바 로 오늘 아침에 참석했던 산업회의에서 한 여성이 내게 다가와 울면서 얘기하더군요. '내 소개를 하고 싶어요. 4년전에 한 행사장에서 하신 얘기를 들었어요. 그때 나는 임신중이었답 니다. 당신이 균형에 대해 얘기하는 것을 들었고, 지난 4년동안 그 얘기를 교훈삼아 살아왔 어요. 그건 너무 충격적이었고, 더 중요한 건 그것이 바로 제 딸아이에게 일어났다는 거예 요.' " "사실 좀 놀랐습니다. 나는 내 연설을 듣고 그대로 살아가는 사람이 있을거라고는 생 각하지 못했거든요. 그렇지만 그 사실을 받아들이게 되었지요." "나는 일하는 가정의 균형이 중요하다는 것을 알고 있습니다. 내가 항상 운동회나 소풍 따위에 가야 한다고 결정했기 때문에, 다른 직장 여성이나 고객들도 그렇게 하겠다고 말할 수 있을 만큼 자신감을 가지게 되었다는 얘기를 들으면 힘이 납니다." 라자루스는 역할 모델로서 늘 젊은 여성들에게 경력에 대해 조언한다. "늘 얘기하는 것이 하나 있습니다. 그것은 바로 직장에서 하는 일을 사랑하라는 것입니다. 균형을 찾고 싶다면, 자신이 하는 일을 사랑해야 합니다. 그거면 자연히 자녀들을 사랑하게 될 거에요." "균형이 깨지면 그때부터 여성은 힘들어지는데, 그렇게 되면 자신의 직업을 좋아하지 않 게 됩니다. 그러면 늘상 화제였던 사랑하는 것들로부터 멀어지게 되어 직장은 점점 더 최악 이 되어갑니다. 삶이 분노로 가득 차게 되는거지요." "여기에서 나는 두 가지 관찰 결과를 얻었습니다. 남성이든 여성이든 사람들은 자신이 하 는 일을 사랑하고 열정을 가질 때 가장 성공적이라는 걸요." "따라서 내가 드릴 수 있는 첫 번째 충고는, 사랑하는 무언가를 찾으라는 것입니다. 찾아 낸 것이 다소 지루하고 특별히 흥미롭지 않더라도 그대로 머물러 있지 말고 찾아야 합니 다." "두번째 충고는 직장생활을 사랑하는 것이야말로 균형을 유지할 수 있는 방법이라는 것입 니다. 일과 사적으로 다른 것을 하고 싶은 상황 중 어느 하나를 선택해야 할 때 적어도 이 것은 접근법이 될 수 있으니까요. 이것은 모든 일에 있어서 갈등에 접근 또는 회피하는 방 법보다 훨씬 더 만족스럽고 성취감을 주는 문제해결 접근방식이랍니다." 라자루스는 분명 그녀 자신과 고객이라는 두 측면에서 균형을 찾아낸 게 틀림없다. 빌 매리어트(Bill Marriott) 매리어트 인터내셔널(Marriott International) "고객과 직원 보살피기" 매리어트 인터내셔널 직원들은 그들의 CEO가 기업의 성공을 설명하는데 중요한 인물이 라고 얘기한다. 윌라드 매리어트는 형상의 중간위치에 있음직해 보였고, 어떤 결정이 나든지 상관없이 호 텔 체인의 주요 건물을 지을 수 있을 것 같았다. 그는 여러대의 전화를 동시에 받는 마술을 부리는 중이었는데, 내선 1번에는 잠재적인 뉴욕주 소유주, 내선 2번에는 경영 고문이 연결 되어 있었으며, 내선 3번은 그의 아버지와 연결중이었다. "아버지의 전화를 가장 먼저 받아야 한다고 생각했습니다." 매리어트는 그때를 이렇게 회상한다. "아버지는 버지니아의 매리어트 초원에서 전화를 걸었는데, 온통 물웅덩이로 뒤덮였으니 복구해야 한다는 얘기를 하고 싶어하셨지요. 나는 잠시 듣다가 이렇게 얘기했습니다. "아버 지, 제가 알아서 할게요. 한 2∼3일 걸릴 거에요. 지금 우리 역사상 가장 큰 규모가 될지도 모를 거래를 협상중이거든요.'" "그러자 아버지께서는 이렇게 말씀하셨지요. '얘야, 사소한 일을 돌보지 못한다면 기업에 서도 마찬가지란다.'" 그 물웅덩이 문제는 즉시 처리되었다. 그리고 맨하탄 타임스 광장이 부활할 거라고 아무도 장담하지 않았을 당시에 세워진 매리 어트 마퀴스는 호텔 체인 가운데 가장 성공한 호텔 중의 하나가 되었다. 빌 매리어트의 경영 아래 세심한 주의와 변화에 대한 욕구는 매리어트 인터내셔널의 특징 이 되었다. 빌 미리오트는 엄청난 규모로 기업을 확장시키며, 리츠 칼튼과 르네상스 호텔을 비롯한 11개의 브랜드를 경영하게 되었을뿐만 아니라 고급 주거공동체를 개발하기도 했다. 특히 매리어트의 패스웨이 프로그램으로 생활보조금 수령자들을 고용해서 훈련시켜 매리어 트의 직원으로 채용하기도 했다. 미국에서 가장 오래된 대규모의 그 프로그램은 미국 전역 에서 환영받았다, 많은 이들이 모방했다. 매리어트는 매리어트의 아버지가 75년 전에 시작한 ANW 루트비어 노점상과는 확실히 차이가 있지만, 그 특징 중 하나는 아직도 지키고 있다. 빌 매리어트는 아버지가 직원의 행 복을 최우선으로 여겼다고 말한다. 매리어트의 아버지는 직원들 스스로 일하고 싶어 일한다 면 손님들에게 더 잘할 거라고 생각했다. 행복한 직원은 곧 행복한 고객으로 직결된다. 당시의 이 생각은 지금도 변함없는 진실이다. 각 기업의 CEO에게는 자신들이 존경하는 선망의 대상의 누구냐고 질문하는 것은 늘 흥 미로운 일이다. 빌 매리어트는 숨 한번 쉬지 않고 네 명을 줄줄이 읊어댔다. 물론 첮번째는 그의 아버지였다. 빌 매리어트 경은 1920년대 장차 매리어트 인터내셔널로 성장할 조그만 길가 노정상을 연 인물이다. 두 번째 인물은 더욱 놀라웠다. "아버지말고는 항상 독일의 롬멜 장군을 말합니다. 롬멜 장군이 제2차 세계대전이 시작될 때 어떻게 유럽을 가로질러 왔는지에 대해 얘기하지요. 그는 45일 만에 프랑스를 점령했는 데, 도저히 믿어지지 않을 정도의 공적이었습니다. 그의 길을 막을 자는 아무도 없었습니다. 만일 프랑스가 다리를 폭파시켰다 해도, 상류로 거슬러 올라가서 강을 건널 만한 다른 길을 모색했을 겁니다. 그는 늘 맨 앞의 탱크를 타고 선두 지휘했습니다." "또한 콘라드 힐튼이 특출나게 훌륭한 리더는 아닐지 모르지만, 이분을 매우 존경합니다. 처음으로 진정한 호텔 체인점을 만든 사람이죠. 불행히도 차후 계획을 자지고 있지 않아, 그 의 자리를 물려받은 사람들은 호텔이 아주 위험한 사업이라고 생각했고 재투자를 충분히 하 지 않고 다른 쪽으로 시선을 돌리게 되었던 것입니다. 그러나 나는 그를 존경합니다. 가장 중요한 것이 바로 "위치, 위치, 위치"라고 말했던 그의 말은 틀림없었지요. 힐튼은 아주 좋 은 위치를 몇 군데 확보하고 있었으니까요." "마지막으로 맥도날드를 창립한 레이 크록입니다. 정말 천재였지요. 그는 품질, 화장실의 청결도, 즉석요리 햄버거에 대해 신경을 썼고, 감자튀김은 좋은 기름을 써서 요리해야 한다 고 강조했습니다. 나도 그것을 먹고 자랐지만, 이 사람은 정말 거대한 기업을 만들었습니 다." 우리는 이 네사람이 매리어트의 창조품에 끼친 영향을 쉽게 찾아볼 수 있다. 매리어트는 힐튼처럼 몇몇 기업이 가장 좋은 장소를 찾지한 호텔업게에서 중요한 위치를 확장하기 위해 일하고 있다. 그리고 롬멜을 좇아 신속하게 결정을 내리며 장애물을 극복한 다. 게다가 메리어트의 CEO는 크록처럼 끊임없이 자신의 상품에 관심을 가지고 지켜본다. 그러나 무엇보다도 이 기업의 업무수행 과정을 분석해보면 빌 매리어트의 아버지가 가장 큰 영향을 끼쳤음을 알 수 있다. 1970년대 후반에서 1980대에 진입하면서 변화의 물결에 휩쓸렸던 매리어트는 이제 다시 한번 접대사업에 초점을 맞추고 있다. (1995년 부동산을 개별적인 공공 기업, 호스트 매리어 트에 불하하였다.) 그리고 그 아버지는 아들이 말하는 기업의 장래에 대해 심사숙고하고 있 다. "우리의 목표는 세계적인 숙박기업으로서 훌륭한 서비스를 제공하고 다양한 상표를 가지 며, 또한 내 아버지와 어머니가 1927년에 확립한 문화를 결합시키는 것입니다. 고객을 돌보 고 동시에 고객을 관리하는 직원들을 돌보는 거지요." "아버지는 직원들이 행복하면 손님들에게도 친절하여 고객들이 다시 찾게 될 것이라는 사 실을 굳게 믿었습니다. 그렇게 믿었을 뿐 아니라, 실제로 그런 일이 일어났습니다. 아버지는 직원들의 존경을 한몸에 받았으며, 지금도 여전히 그렇다고 생각합니다." "이것이야말로 우리가 진정으로 역점을 두는 부분입니다. 비록 돈을 벌기 위한 기업이지 만, 주주들에게 돌아갈 배당금에 신경쓰고, 너무 많은 부채를 만들지 않도록 주의하며, 사업 의 성장에 총력을 기울입니다. 바로 모든 것이 여기에 귀결되는 것입니다. 우리는 아무것도 제조하지 않는 서비스 사업을 하고 있습니다. 직원들은 매일 집에서 멀리 떠나온 수백만의 고객들, 그리고 고객이 사랑하는 이들과 얽혀 지냅니다. 손님들은 지쳐 있습니다. 그들의 발 은 피곤해 합니다. 야단스러게 항공기에 탑승했거나, 원하는 차를 빌리지 못했거나, 호텔로 오는 길을 잃어버렸을 수도 있습니다. 혹 목적한 거래를 성사시키지 못했을 수도 있습니다. 고객들은 우리 호텔의 프런트에 도착할 때까지는 무슨 일에든 시달렸을 것입니다. 직원들은 그러한 고객들을 보살피지요. 따라서 이것을 보다 확실히 하기 위해서 우리는 직원들을 돌 봐야 하는 것입니다. 그렇지 않고서 어찌 그들이 고객들을 잘 보살펴주기를 바랄 수 있겠습 니까?" "퉁명스러운 객실 담당을 만나거나 중요한 일정이 잡혀 있는 날, 내려가서 아침식사를 해 야 하는데 직원이 인사하지 않는다면, 아마 여기에 머무르는 동안 즐겁지 않을 것입니다. 이 모든 것들이 결과에 영향을 미칩니다." 방문 앞에 이름이 적혀 있는 사람에게 훌륭한 고객서비스를 제공해야 할 필요성에 대해 얘기하는 것과 매리어트가 경영하는 2천 개에 가까운 호텔에서 이것을 이행하는 것은 별개 의 문제다. "이것은 모든 직원들에게 전달됩니다. 우리 호텔의 총지배인 대부분이 바로 그 위계를 통 해 승진한 사람들로서, 이 문화를 믿고 실천하며 이행하는 사람들이지요. 항상 이러한 점을 되풀이하며, 우리의 믿음에 대해 얘기합니다. 우리는 사람들을 돕고 싶은 것입니다. 고객뿐 만 아니라 고객을 돌보는 직원들까지도 말이지요. 직원들이 이 기업에는 기회가 있다고 느 끼기를 바랍니다. 매리어트에서 일하면서 우리 직원들은 성장하고 발전하고, 기여하고, 훈련 받고, 배우고, 더 잘살 수 있습니다. 매리어트가 이 사람들을 인간으로서, 개개인으로서 늘 보살피니까요." 모든 직원에 대한 보상이 고객들의 만족도에 근거해 이루어진다는 것은 별로 놀라운 사실 은 아니었다. "우리는 고객의 만족을 주의깊게 살핍니다. 모든 호텔이 저마다의 목표를 가지고 있지요. 프런트 사무실에 가보면, 체크인과 체크아웃의 처리 속도와 프런트 데스크의 친절도에 대한 점수를 볼 수 있습니다. 객실관리부에 가보면, 객실과 화장실의 청결도에 대한 점수 그래프 를 볼 수 있습니다. 식품부에서는 제공되는 아침식사가 어땠는지를 나타내는 도표가 있습니 다. 이를 통해 고객들이 서비스와 객실 담당을 어떻게 평가했는지 볼 수 있는데, 이는 아주 정확한 측정입니다. 나는 그 정확도에 놀라지 않을 수 없었습니다." CEO를 포함은 모든 직원이 가까이에서 평가될 뿐만 아니라, 기업의 내부 평가도 물론 존 재한다. "고객만족도 점수 외에도 우리는 1년에 두 번 종합의견 설문조사를 실시하는데, 여기에서 는 우리 호텔에서 일하는 모든 직원이 근무조건과 상사에 대한 제반 사항들을 조사하게 됩 니다" 매리어트는 호텔의 지배인들에게 효율성 있는 체제운영을 요구한다. "지배인들이 받는 보 상의 30∼40퍼센트는 다름 항목, 예를 들면 직원과 고객의 만족도에 근거하여 이루어지고 있습니다." 따라서 이러한 보상제도는 매리어트가 달성하려는 가치들을 강화시킨다. 빌 매리어트도 그의 호텔을 방문할 때마다 은연중에 그러한 가치들을 강화시킨다. 문자그대로 걷기 "나는 기업을 산책하며 돌아다닙니다. 주방, 세탁실, 객실관리부, 프런트 사무실, 후방 사 무실, 객실, 주차장, 창고를 돌아다니는데 특별히 무엇을 찾아다니는 것은 아닙니다. 내가 알 고 싶은 것은 '호텔이 깨끗한지? 세련되었는지? 우리 직원들이 어떤지? 다들 행복해하는지? 즐겁게 일하고 있는지? 총지배인은 어떤지? 그가 직원들에 대해 얼마나 잘 알고 있는지?' 하는 것들이지요. 내가 가장 좋아하는 총지배인은 50야드 떨어진 곳에 직원이 서 있어도 ' 좋은 아침이군요. 샘. 조앤은 어때요? 좀 나아졌나요? 지미 녀석은 잘 지내지요? 아직도 야 구팀에서 뛰나요?' 하고 말을 건네는 사람입니다. 이러한 점들이 바로 우리 호텔이 다른 호 텔과 달라야 하는 점이니까요." "호텔사업은 많은 경우, 특히 해외에 있는 호텔은 마치 왕자와 같은 사업입니다. 유럽의 대형 호텔이나 일본 호텔의 총지배인들은 그야말로 왕입니다. 정말로요. 그들은 사무실에 앉 아서 룸서비스로 아침식사를 하고 은쟁반으로 서빙을 받는답니다." "내가 뉴욕의 에섹스 하우스를 구입해서 식당에 갔을 때 지배인이 이렇게 묻더군요. '어 떤 테이블을 원하십니까?'" "나는 이렇게 말했습니다. '무슨 말이지요？어떤 테이블을 원하느냐니요?' 기업 리더들을 위해서는 공원 옆 테이블이 준비되어 있고, 혼자면 가장자리의 일반 테이블에 앉을 수 있습 니다." "나는 말했지요. '그럼 다른 시간에는 도대체 누가 그 테이블을 사용하나요?'" "'오, 아무도 그 테이블은 사용하지 않습니다. 그 테이블은 항상 총지배인님을 위해 예약 되어 있는 자리입니다." 매리어트는 바로 이것을 방지하려고 애쓴다. 그렇다면 과연 어떻게 방지할 것인가? "기업을 역동적이고 학습효과가 있으며 사업가 정신이 살아 있는 기업으로 만들이 위해, 할 수 있는 모든 방법을 동원해서 활력을 불어넣는 거지요. 내가 직접 뛰어다닙니다. 나에게 보고하는 사람들과만 대화하는 것이 아니라, 호텔 지배인과 객실 담당직원, 브랜드 관리자와 도 대화합니다. 나에게 직접 보고하지 않는 직원들과 만나기 위해 회의에 참석하는 것입니 다. 여기서 일하는 사람들은 이러한 대화를 받아들입니다. CEO는 서열에 따라 직원들과 접 촉하는 것이 아주 중요하다고 생각합니다." "최근에 유럽지사 부회장과 함께 유럽에서 1주일을 보냈습니다. 그는 나보다 3단계 아래 임원이지만 유럽의 더 나은 경영개선을 위해 서로 예기를 나누었지요. 우리는 일주일 내내 26개의 호텔을 함께 돌아다녔습니다. 모두 10개국을 함께 돌면서 나는 이 사람에게서 많은 것을 배웠습ㄴ디ㅏ. 또한 짧은 시간 동안 많은 것을 해냈다고 생각했습니다." 메리어트는 그것이 이미 계획된 것이었다고 말한다. "CEO에게 가장 중요한 것은 에너지 아닐까요? CEO는 매일아침 일어나 사무실로 내려온 후에는 하루종일 열심히 달려야 합니다. 그것이 바로 기업의 원동력이나 다름없습니다. 마치 운동선수와 같습니다. 기운 없는 운동선수를 데리고 있으면, 운동장에서도 마찬가지로 힘쓰 지 못할 겁니다. 막중한 임무를 지고 있는 라인배커(미식축구 수비스)나 쿼터백, 풀백을 데 리고 있다면 성공적으로 경기를 이끌어갈 사람은 얻은 것과 같겠지요." "물론 정직은 말 그대로 가장 중요한 원칙입니다. 직원들은 CEO를 신뢰해야 하며, CEO 와 함께 걸으며 나누는 대화의 내용을 알아야 합니다. 그들은 또한 CEO가 수익이 될 거라 고 믿는 것이 무엇인지도 알아야 합니다. 우리는 개인의 중요성과 직원들 자신의 중요성에 대한 강한 믿음을 기르고, 이를 위해 늘 노력합니다. 이익도 물론 중요하지만 개인만큼 중요 하지는 않기 때문이지요." "따라서 에너지, 통합성, 정직, 이익을 신경쓰는 것만큼 직원들에게 신경을 쓰면 성공할 수 있습니다. 이것이 바로 내가 성취하고자 하는 사항들이랍니다." 로우 노토(Lou Noto) 모빌(Mobil) "당신이 잘하는 것을 해야 한다" 1998년 12월 1일, 미국 사업계 역사상 가장 붐비는 한 기자회견에서 모빌과 엑슨은 서로 합병하여(거래를 완료하고) 세계에서 가장 큰 기업으로 탄생할 것임을 발표하였따. 바로 일주일 전, 우리 일행은 모빌의 회장이며 CEO인 루치오 A. 노토와 버지니아 주 페 어팩스에 자리한 기업 본부에 나란히 앉아서 지난 5년 동안 그의 기업에서 일어나 변화에 대해 얘기했었다. 사교적이고 뛰어난 얘기꾼인 노토가 엑슨이 선호하던 모빌의 성공적인 자산 재배치, 판매 와 탐색능력, 전세계에 뻗어 있는 기업망에 대해 우리와 대화한 것은 분명하다. 엑슨 모빌로 알려진 통합기업은 연간 수익이 2천억 달러에 달하고, 인터넷상 수입이 무려 120억 달러(이전에는 세금공제 전의 시너지 효과로 측정해서 30억 달러 정도였다)로 예상되 고 있다. 전세계 140개국 이상에서 12만 명 정도의 직원을 고용하는 규모를 자랑할 것이며, 값싼 석유가 뜨고 있는 변덕스러운 경제에서 주도적인 역할을 담당하는 경쟁업체로서의 규 모와 영향력을 가지게 될 거라는 것이 일반적인 견해이다. 순전히 기업의 미래 규모만을 계산한다면, 많은 산업 분석가들은 잠시 주춤하겠지만, 자세 히 검토해보면 거의 모든 산업분야에서 이 두 기업이 서로 잘 조화될 거라고 말한다. 규제 조항은 합병 전에 기업이 밝힐 수 있는 정보의 양을 제한하였다. 이에 대한 위임 문 서가 주주들에게 발송되었기 때문에, 우리는 엑슨의 회장이자 CEO인 리 R. 레이먼드와 그 의 팀이 실제로 모빌을 어떻게 평가했는지 추축할 따름이다. 그들의 최종 결정은 대체적으로 노토가 CEO를 맡은 1994년 이후 기업의 발전사에 근거 해 이루어졌을 것으로 판단한다. 때때로 새로이 CEO가 된 사람은 마치 루이스 캐롤의 원더랜드에 사는 것 같은느낌을 가 져야 하는데, 이 새로운 리더가 복도를 뛰어다니며(은유적으로) '머리를 잘라라. 머리를 잘 라라' 하고 외치고 다니면, 임원들은 떼지어 '다른 관심거리를 찾기 위해' 기업을 떠나게 될 것이다. 이런 상황은 비교적 흔히 발생되므로 더 이상 많은 관심을 끌지 못한다. 새로운 CEO는 최고위팀으로 명명된 것이므로, 오래지 않아 모든 임원들을 해고한다는 결정이 좋은 것인지 아닌지 의문을 갖게 될 것이다. 루치오 노토는 이사회가 그를 모빌의 회장이자 CEO으로 임 명했을 때, 이미 이 게임의 법칙을 알고 있었다. 그러나 도매급 해고도 없었고 구조조정도 재조정도 없었다. "왜 내가 그렇게 하고 싶어하겠습니까?" 노토는 그 특우의 직설적인 어투로 묻는다. "기업은 좋은 모양을 갖추었습니다." 그러므로 세상사람들이 예상하던 기업 해체 대신에, 거대한 석유의 힘을 구축하기로 결정 했다. 노토는 이 결정에서 임시로 몇몇 사람을 밀어내지 않고 고참 관리자들을 그대로 유지 시킬 것을 알고 있었다. 그러나 그가 하는 얘기를 들으면 처음부터 많은 것을 변화시키지 않겠다는 그의 결정이 깊은 생각에서 나온 여러 이유 때문이라는 것을 알게 된다. "나는 경영팀을 이루는 많은 사람들에 비해, 모빌에 대해 많이 알지를 못했습니다. 국제 경영이나 재정 같은 일부분에 대해서야 알지만 본사 안에서보다 외부에서 더 많은 시간을 보냈으니까요. 그래서 '이봐요, 친구들, 내가 여기에서 일하게 되었거든요. 내가 이 일을 하 도록 뽑혔답니다. 그런데 우리가 팀을 이루어서 일하지 않으면 나는 어떻게 일을 해내야 할 지 알 수가 없어요'와 같은 태도를 취해야 했지요. 그렇지 않았다가는 완전히 바보가 될 수 밖에 없었습니다. 새로이 CEO가 되면 눈에 띄는 건 버려야 한다고 여기는 경향이 있지만, 나는 그렇게 하지 않았습니다." 사실은 그렇게 할 이유가 없었던 것이다. "강한 기업을 발견했거든요. 1986년부터 1994년까지 CEO로 일했던 앨런 머레이는 모빌을 위해서 실로 엄청난 시간을 투자했더군요. 우리의 사업을 완벽하게 정리해놓았더란 말입니 다. 머레이가 CEO직을 넘겨받았을 때 우리는 카터 대통령 정권하에서 몽고메리 워드, 컨테 이너, 그 외 여러 개의 부가 산업을 소유하고 있었습니다. 당시에 사람들은 산업경기가 점점 더 나빠 질 거라고 했습니다. 그래서 우리 기업은 석유산업 정책에 반하는 사업을 모색했던 것입니다." 기업이 지나친 규제를 받지 않ㅇ르 거라는 사실이 확실해졌을 때, 부가사업을 매각해버렸 다. 노토는 어느새 석유, 가스, 화학 제품을 둘러싸고 돌아가는, 초점이 비료적 제대로 맞추 어진 사업을 책임지고 있었다. 그래도 잘 맞지 않는 부분이 있었다. "우리는 그때만 해도 큰 부동산사업과 백금사업도 함께하고 있었습니다. 하루가 끝날 때 쯤 리더 그룹은 좀더 분야를 줄이는 것이 좋겠다고 했죠. 머레이가 이미 어려운 일을 해놓 은 상태였기 때문에 우리는 만족스럽게 할 수 있었습니다. 백금사업과 부동산사업을 매각하 는 것은 워드와 컨테이너의 가치를 얻는 일에 비하면 식은 죽 먹기나 마찬가지였지요." 일단 모빌이 주력 사업으로 흐르기 시작하자, 노토는 보다 융통성 있는 기업을 만들기로 작정했다. 첫 번째로 수행한 것은 놀랄 만큼 완벽하게 관료제를 없앤 것이었다. "비교적 깔끔한 경영부서를 가지고 있는 편이지만, 그래도 중복되는 부분이 많았습니다. 내가 처음 CEO가 되었을 때 경영팀은 무엇을 해야 하는지 허심탄회하게 얘기하기 위해 이 틀 동안 윌리엄스부르그로 떠났습니다. 여기에서 분명하게 나타난 사항의 하나는 직원들의 새로운 업무수행을 위해서 적합한 모델을 취해야 한다는 것이었습니다. 공동 역할을 지원하 는 많은 직원들이 있었지만 그들은 또한 지위에 걸맞는 많은 업무를 하고 있었습니다. 공동 감독이 부서 감독에서 '왜 비용이 12센트가 아닌 13센트가 들었습니까?'라고 묻습니다. 그 러면 거기서부터 많은 연구가 이루어지는 겁니다." 노토는 기업을 재조직해야 한다고 결론내렸다. 그는 그 같은 결론에 이르게 된 데는 세 가지 요소가 있다고 말한다. "첫째 요소는 기대되는 수입 노선을 벗어난 초구조의 부담을 짊어진 석유, 가스, 화학 제 품의 세 가지 사업을 감당할 수 없다고 생각했기 때문입니다. 두 번째는 여기저기에 감독을 두는 대신 이곳저곳에 홍보하는 사람을 두어 서비스를 제공하자고 결정했습니다. 그리고 세 번째는 일관성이 없기 문이었습니다. 한 부서에서 이루어지는 최고의 업무수행 방식이 바 로 옆 부서에서는 적용되지 않았으니 말이지요." "구조는 고비용과 복잡성으로 상황을 악화시키고 있었습니다. 자세히 살펴보니 모든 직원 들이 자기의 영역 안에서는 훌륭하게 업무 수행을 해내고 있었는데, 누구도 전체적인 조직 의 절차는 염두에 두고 있지 않았습니다. 우리는 실제 가능성보다 비관적이었던 것입니다." "어떻게 재편성할 것인가에 대해 생각했습니다. 솔직히 말해 그건 악몽이었지요. 우리는 ' 요람에서 무덤까지'라는 평생고용 산업을 다루고 있었으니까요. 나만 하더라도 모빌과 37년 을 함께해왔고, 평생 직장으로 여겼죠. 이건 당시 아주 전형적인 일이었습니다. 재조직은 그 관행을 깨뜨린 격이지 않습니까? 의리를 끊어버리는 것은 사람들에게 너무나 가혹한 일이었 답니다." 노동력의 7퍼센트 정도에 해당하는 4,700명의 직원들이 해고되었다. "갑작스레 우리가 직원들과 맺어오던 오래된 사회계약이 붕괴된 겁니다. 그러자 의문이 생기더군요. '어떻게 약속을 지켜나갈 것인가? 직원들에게 과연 무엇을 약속할 것인가?" "첫번째로, 직원들에게 자극적이고 도전적인 사업과제를 제공하였습니다. 그것은 바람직한 조치였지요. 하는 일에 재미를 느끼지 못한다면 시간 낭비니까요. 두 번째로, 직원들에게 자 기개발의 기회를 제공했는데, 이것은 매우 어려운 일이었습니다. 이에 대해서는 전문적인 경 험을 가지고 있지 않았기 때문이지요. 관리자들은 직원들에게 이렇게 말하는 것이 아직 익 숙하지 않았습니다. '짐, 자네는 잘하고 있네. 그렇지만 특별히 새로운 기술을 더 익히지 않 으면, 두 계단 상승의 기회를 줄 수가 없군." 이 일은 이루어지지 않았지만, 이제 시작하려 고 합니다." 이같은 새로운 사회계약은 중요한 의문점을 불러일으켰다. 아직 남아 있는 6만 2천 명의 직원들로 이루어진 이 새롭지만 약간 기울어 있는 조직을 노토는 어떻게 이끌려는 것일까? 대답은 이렇다. 그는 모빌을 내부뿐만 아니라 외부적으로도 효율성 있는 조직으로 바꾸고 자 했으며, '근거있는 위험부담'을 만들어내는 기업으로 변화시키고자 했다. "세상사람들에게 이렇게 말하고 싶습니다. '당신이 실질적으로 500달러를 벌어들일 수 있 는 내기에 100달러를 걸어 모두 잃는다면, 당신의 후견인에게 다른 기회를 찾아보도록 당신 을 격려하라고 말하겠습니다. 바로 그것이 우리가 감수하려는 위험부담입니다. 그렇지만 당 신이 100달러를 걸고 105달러나 101달러를 번다면, 나는 당신을 해고할 겁니다. 당신이 목적 을 달성했는지 여부는 상관하지 않습니다. 그것은 어리석은 도박이니까요.'" "우리는 오로지 성공 지향적인 문화를 가지고 있습니다. 그러나 이 문화 밑바탕에는 위험 부담이 더 적은 모험을 하는 기업이 존재합니다. 무리한 목표를 세우고 싶은 이는 없을 것 입니다. 목표는 크게 세워놓고 달성하지 못한다면, 이 세상이 끝난 것 같은 느낌이 들테니까 요. 즉 나는 실패를 조장하고 싶지 않다는 말을 하고 싶은 겁니다. 그럴려면 성공하지 못하 면 해고당할 거라는 규칙을 없애야 합니다." "그 규칙을 바꾸지 않으면 최선의 업무수행을 기대할 수 없습니다." 노토는 모빌의 최고 업무수행이 사업방식과 결과에 영향을 미친다는 것을 알았다. 가장 두드러지게 결과를 나타낸 분야는 가솔린 소매업이었다. 고객의 소리 듣기 "CEO직을 맡은 첫날 멀리해야 할 일 중 하나는, 늘 중앙을 바라보는 일이었습니다. 중앙 이 아니라 경쟁자를 바라보아야 했고, 보다 중요하게는 고객 들을 바라보아야 했지요. 그것 은 과거와 다른 중요한 차이점이었습니다. 드디어 고객의 소리에 귀를 기울이기 시작한 것 입니다. 솔직히 말해 고객은 모빌 광고의 기본인 자동차 엔진 주위를 달리는 젊은이에게 야 유를 퍼부을 수도 있습니다. 편리함을 원하는 고객도 있을 것이고, 속도감을 원하는 고객도 물론 있겠지요. 서비스센터에서 여러 사항을 원하는 고객도 있을 것입니다. 사실 우리는 고 객이 뭘 원하는지 진정으로 생각해본 적이 별로 없었습니다. 그들은 '전자제품 주세요'라고 말하는데, 그것은 우리의 마케팅 혁명을 일으키기 시작했습니다. 첫 번째로 한일은, 주유 펌 프에 직접 돈을 투입하는 것이었습니다. 요즘은 주유 펌프에 직접 돈을 투입하는 것은 비교 적 간편하지요. 그리고 누구나 이 방식을 사용하지 않습니까? 그러나 그것을 시작한 것은 바로 우리 모빌입니다." "다음 단계는 '스피드 패스'였는데, 이 상품은 과학기술이 믿을 수 없을 만큼 빠른 속도로 발전한다는 사실을 반영했지요. '스피드 패스'가 어떻게 작용했는지 예를 들어 말하지요. 그 러니까 자신의 신분을 우선 밝히고, 가솔린 대금을 지불할 것인지 말한 다음, (일부 지역에 서는) 어떤 등급을 원하는지 얘기하면, 직원은 열쇠고리나 차양판에 부착할 수 있는 작은 꼬리표를 드릴 겁니다. 그러면 직원은 당신이 누구인지, 무엇을 구입했는지 전자장치로 추적 하지요. 스피드 패스는 1997년 5월에 주요 10개 주유소에 도입되었고, 다음해부터 전국적으 로 설치하게 되었습니다. 첫 5년 동안에만 130만 명이 스피드 패스 자동 무선레이더를 사용 했답니다." "우리가 왜 이런 일을 하느냐고요? 사람들이 기묘한 장치를 좋아해서가 아니라, 고객이 편리성과 신속성을 원한다고 예기했기 때문이지요." "이제 동전의 한 면은 조금 바뀌었습니다. 그 면은 고객들이 얼마나 변덕스러운지 보여주 지요. 고객들은 주유 펌프 같은 신속성과 스피드 패스 같은 편리함을 추구합니다. 게다가 한 번에 되도록 많은 물건을 쇼핑하고 사고 싶어합니다. 따라서 가스를 충전하기 위해 멈춰 서 있는 동안에 몇 가지의 물건을 고르고 싶어하는 거지요. 우리가 무엇을 했는지 짐작이 가나 요? 가스충전소에 소매점을 열게 된 것입니다. 물론 우리가 파는 제품에는 모빌 상표를 달 았지요. 모빌이라는 우리의 이름을 자랑스럽게 생각합니다. 그렇지만 이 사업에 뛰어들면서 몇 가지 중요한 교훈을 배웠습니다. 고객들은 음식에 모빌이라는 이름이 쓰여 있는 것을 좋 아하지 않습니다. 그리고는 이렇게 말하죠. '모빌 석유는 참 좋아요. 하지만 내가 먹을 음식 위에 모빌을 얹지는 마세요.'" "석유와 대조적으로 가스충전소의 일부를 가게로 만들기 위해서, 판촉에 대해 일가견이 있는 사람들을 고용했습니다. 그런데 이들은 우리에게 이런 말을 하더군요. '당신들은 새로 운 독점 판매권이 필요합니다. 지금 가지고 있는 것들을 버리고 새로운 색깔을 가지고 나가 야 한다구요.' 이마에 모빌이 인쇄된 나같은 사람과 일하는 게 어떨지 상상할 수 있을 겁니 다. 그들은 나를 시범 장소로 데려갔고, 나는 거의 심장마비에 걸릴 지경이었습니다. 그 가 스충전소는 멋지고 깨끗하면서도 파란색과 빨간색을 강조한 활기찬 모빌 충전소였던 것니 다. 특히 크리스털처럼 깨끗해 보이는 것이 너무나 마음에 들더군요. 옆방은 기업에서 '운영 중인' 편의점이었는데, 마치 원형 곡예장 같았습니다. 노란색, 녹색, 자주색으로 디자인되어 밝고 활기찼으며, 많은 거래가 이루어지고 있었습니다. 그것이 바로 고객이원한다고 얘기했 던 것이었습니다." "아침이 되면 고객은 그곳에 들러 브랜드가 새겨진 카레와 아침식사를 하고 싶어합니다. 점심때는 그곳에 가서 브랜드가 새겨진 샌드위치와 패스트푸드를 사고 싶어하지요. 그리고 저녁때도 고객은 그곳에 들러 저녁에 먹을 것을 사가지고 나오고 싶어하게 됩니다. 브랜드 를 자꾸 보고 싶어하게 도지요. 누구도 모빌 치킨에는 관심이 없었습니다." "여기에 충격받은 우리는 고객을 대하는 사업방식에 일대 혁명을 일으켜야 했습니다. 그 래서 로토와 다른 여러 곳에 고객이 원하는 것을 배치해 두었고, 서비스센터 앞 주차장을 확보하였습니다. 이 업계에서 20년 전에 일한 사람들이 이 사실을 알게 된다면, 아마 무덤에 서 벌떡 일어날 것입니다." 이것이 과연 판매전략을 바꾸는 화려한 전망의 일환이었을까? "나는 '전망'이라는 단어를 싫어합니다. 그 말에는 어딘가 일종의 형식적이고 '자, 이제 전망 탐색을 시작해봅시다'하는 식의 의미가 들어 있는 것같거든요. 그러나 기업에 근본적 인 책임을 지고 있다면, 잘해내기 위해 생각하는 것은 당연하지요. 또한 해야 할 것과 하지 말아야 할 것을 제대로 결정하고, 하지 말아야 할 것은 단호히 없앨 수 있어야 합니다. 고객 의 소리를 듣고 이에 신속히 반응하는 법을 배워야 합니다. 내적으로는 자신감을 강조할 필 요가 있습니다. 누구도 완벽하지 않으니까요. 그러니 한마디로 말해서 능력을 길러야 한다는 말입니다." 모빌과 엑슨이 합병될 것을 생각하니, 이 교훈은 마치 무슨 암호처럼 들린다. 폴 오닐(Paul O'neill) 앨코아(Alcoa) "사람들고 어떤 관계를 맺느냐가 문제이다" 20~30년 전에 만들어진 미래 영화를 보는 것은 재미있는 일이다. 한 가지 변하지 않는 것은, 집안의 모든 일을 하는 로봇이나 출퇴근시 타고 다니는 호버 크래프트(고압공기를 아래쪽으로 분산하여 기체를 공중에 띄우는것)가 모두 '우주시대' 에 딱 맞는 금속인 알루미늄으로 만들어질 거라는 것이다. 알루미늄은 이전보다 더 많은 곳에서 사용되지만, 판매는 대체로 GDP보다 저조하다. 1987년 새로운 리더를 뽑으면서 앨코아위원회는 이러한 실망스러운 사실을 고려하지 않을 수 없었다. 따라서 상품가격뿐만 아니라 가격경정에 대해 잘 알고 있는 오늘날 경영자의 특 징을 고루 갖춘 사람을 찾았다. 그들은 위원회의 회장으로 한때 인터네셔널 페이퍼의 회장 으로서 상품가격에 관해 일가견이 있는 폴 오닐을 선택하게 된다. 제럴드 포드의 경영예산위원회 부이사였던 오닐은 최고의 가격으로 상품을 거래하는 방법 을 알고 있었다. 그리고 12년 동안 앨코아에 근무하면서 다른 산업리더들과 함께 재고량을 줄이기 위해 노력했고, 가격을 올리면서 동시에 비용을 최소화하기 위해 애썼다. 그 결과는 사뭇 이례적이었다. 그 결과는 사뭇 이례적이었다. 투자자들은 제약기업과 같이 알루미늄 기업에 시장매수를 하지 않았으나, 앨코아의 주식 은 알루미늄 기업 사이에서 높은 가격과 이윤으로 계속 거래되었다. 그리고 오닐은 기업의 시장 자본율을 3배나 높이게 된다. 이러한 튼튼한 성과를 기초로 오닐은 기업의 시장 자본율을 3배나 높이게 된다. 흥미롭게도 그는 성공적인 경영을 한눈에 알아볼 수 있는 두 가지 방법을 제시한다. "가장 중요하고 어려운 일은 순간을 유지하는 것입니다." 오닐은 앨코아가 직면한 도전에 관해 질문받았을 때 이렇게 말했다. "우리는 잘해왔습니다. 지난 12년 동안 시장자본 평가는 45억에서 오늘날에는 50억내지 55억에 이르렀습니다. 우리의 경쟁사들의 수준은 45억에서 120억 내지 130억이지요. 우리는 판매와 이익뿐만 아니라 세계적인 경영선두주자로 두닥을 나타냈습니다." 그러나 오닐은 이런 성공에 혹 거만해질지도 모르는 위원들을 경계했다. "자만하지 않도록 주의할 필요가 있다고 생각합니다. 한시도 안심할 수 없지요. 다른 사람 이 상상할 수도 없는 단계에 도달하기 위해 계속적인 개선을 해나가야 합니다." 오닐에게는 어떠한 일도 당연한 것으로 생각되지 않는다. 나는군인가정에서 자랐습니다. 초중고등학교 다닐 때 여러 곳을 옮겨다녔지요(일리노이, 미주리, 캘리포니아, 뉴멕시코, 하와이, 알래스카 등).다른 사람들과 마찬가지로 나 역시 이 러한 것을 좋아하지는 않았지만, 새로운 곳에 다른 유형의 사고를 가진 사람들과 접촉하면 서 융통성과 적응력을 키웠습니다. 의지만 있다면, 옮겨다니는 것은 또한 전문가적인 삶에 필수불가결한 거지요." 오닐은 개인 사업으로 전환하기 전, 연방정부의 경영예산부에서 15년 동안 일해왔다. 그래 서 그는 새로운 생각과 경험에 개방적이었고, 동신에 비즈니스 세계에서 통용되지 않는 남 다른 시각을 갖추었다. "자기 중심적으로 빠져들지 않고 고객이 필요로 하는 것을 조직화할 수 있어야 합니다. 아이러니컬하게도 세상에서 가장 변화시키기 어려운 곳은 바로 미국이지요. 부분적으로는 타고난 독립심과 원인을 알고자 하는 욕구 때문이라고 생각합니다. 그러나 이러한 특징들도 때로는 실패할 수 있으며, 어느 곳에서든 모두 적용되는 것은 아니라고 생각합니다." "예를 들어 브라질에서는 하고 있는 일을 더 자하도록 따라하는 데에 구구절절 그 이유 를 설명할 필요가 없습니다. 그들은 그것을 바로 채택하며, 다시 생각조차 하지 않습니다." 오닐은 "정열과 열정"을 가진 사람을 채용하고자 한다. 또한 그밖에 다른 중요한 점도 찾 아내려고 노력한다. "배우려는 사람이 최고라고 생각합니다. 형식적인 교육형태를 의미하는 것이 아니라, 끊임 없이 새로운 정의와 방식을 찾아서 그것을 머릿속에서 구상하는 내용과 통합하려는 사람을 말하는 거지요." 핵심 신념 물론 융통성, 적응력, 배우려는 태도 모두 중요하지만, 무엇보다 핵심 신념을 가져야 한다. 오닐은 앨코아가 가장 안전한 제조기업이 될 수 있다는 신념을 가지고 있었다. 그리고 안 전문제가 리더십을 제공하는 가장 빠른 방법이라고 믿었다. "안전은 가장 중요한 성과측정 기준입니다. 실제로 작업을 단축시킵니다. 또한 이 수치가 지도하는지 관리하는지 구별할 수 있는 지표라고 믿지요. 수치가 향상된다면 지도역할을 잘 하고 있다는 믿음의 어떤 근거가 되어줄 것이고, 수치가 향상되지 않는다면 내가 냉소적인 관리역할을 하고 있는 것으로 보면 됩니다. 왜 여기에 초점을 맞추냐고요? 평범한 기업과 좋은 기업의 차이는 사람들이 서로 마음이 통하느냐, 돈보다 더 중요한 신념을 가ㅈ고 있느 냐에 따라 나타나기 때문이지요. 좋은 관계를 가질수 있는 최고의 가능성은 모든 사람이 과 심을 갖고 있는 곳에서 드러납니다. 자진해서 고통에 뛰어드는 사람은 본 적이 없어요." "만약 사람들과 관계를 맺고 싶다면, 그보다 먼저 조직이 인간적으로 그들에게 관심이 있 다는 것을 보여주십시오, 그밖의 것은 이차적입니다. 그러면 좋은 조직이 될 수 있습니다. 자신의 목표가 영원한 기관을 설립한다면 가장 먼저 사람들과 관계를 맺기 위한 벽돌을 쌓 아올려야 합니다. 관심이 있기 때문에 그들과 관계를 맺되, 우선 조직이 인간적으로 그들에 게 관심을 가져야 합니다. 이런 신념이 단지 매년 보고서에 적힌 사탕발림이 아니라 진실이 라는 것을 보여줘야 합니다." 그렇기에 안전은 앨코아가 가장 우선적으로 고려하는 내부사항이다. "알다시피 이것은 사탕발림이 아닙니다. 내 데스크탑 컴퓨터는 매일 매분마다 얼마나 많 은 노동시간을 손해보고, 사건이 어디서 어떤 상황에 일어났고 어떤 치료 조치가 취해졌는 지 모든 상황을 나에게 알려주는 실시간 안전자료 시스템입니다. 이것은 내가 여기에서 근 무한 첫날부터 아주 중요한 역할을 해주었습니다." "우리는 안전에 대해 많이 걱정합니다. 그러나 위험한 산업에 종사하고 있으므로 현재보 다 더 나아질 수는 없습니다. 그래서 모든 사람들에게 '우리는 평균 산업재해율이 1/3인 미 국에서 일하고 있다. 우리는 어던 사고도 일으키지 말아야한다. 현재까지 그 목표는 제로이 다'라고 말했습니다." "많은 사람들은 내가 진지하지 않다고 생각합니다. 처음 18개월 동안 사람들은 복도 주변 을 서성거리며 수군댔지요. 헝클어진 머리스타일의 오닐이 이 분야의 산업이 얼마나 다루고 힘든지 깨닫고 나면 아마도 이것에 대해 입을 다물게 될 것이고, 우리는 다른 일을 계속할 수 있을 거라고 말이지요. 그러나 현재 우리 평균 산업재해율은 1/20정도이며, 매일 개선되 고 있습니다." 이것은 더 포관적인 문제이다 안전에 대한 고나심이 높아져갈 때, 오닐의 바람은 앨코아가 완벽하고 견실한 기업으로 알려지는 것이었다. 환경에 책임지는 것은 가치 목표지만, 그는 이것 또한 리더십의 문제로 보았다. 환경문제 의 사회적 책임은 실제로 매우 중요하기 때문에 보다 넓은 관점에서 환경문제오 안전문제는 하나의 문제로 용합되어야 했다. "3년 전에 텍사스 자기업 중 하나인 멕시코 공장에 사고가 나서 사람들이 연기에 질식하 고 병원에 입원해 있다는 전갈을 받았습니다. 비록 인명 피해는 없었지만 사태는 심각했지 요. 사람들은 내가 이 사태를 모를 거라고 말했습니다." "나는 솔직히 그것을 믿지 않았습니다. 그러나 그들이 옳았음이 드러났습니다. 또한 이 일 에 책임있는 그 지역 관리자가 이 사실을 독립환경고문에게 보고했습니다. 그에게 신의 가 호가 있기를! 그 보고서에는 기온 역전현상이 발생해서 공기가 공장 내부 지게차의 일산화 탄소와 결합되는 바람에 사람들을 질식시켰다고 지적했습니다. 부서 책임자는 본사 환경안 전위원회에 보고해야 했지요. 28년간 기업을 위해 봉사하면서, 기업 이익을 10억에서 15억까 지 성장시켰던 그 사람은 이 일로 해고되었습니다.? "사람을 해고시키는 것은 즐거운 일이 아닙니다. 그러나 우리는 대강대강 일을 처리하지 않습니다. 기업은 경제가치에 따라 생존하기 때문이지요." "우리는 뇌물이 법적으로 허용되는 곳에서도 뇌물을 주지 않습니다. 모든 자기업들도 똑 같은 기준을 가지고 있습니다. 구입한 건물이 석면으로 되어있다는 것을 알게 되었을 때, 비 록 헝가리 법은 이에 대해 규제하지 않았지만, 우리는 그 석면을 모두 제거하였습니다. 특정 한 법이 아닌 옳다고 생각한 논리에 따라 사람들을 대우하는 거지요. 사람들은 석면에 노출 되어서는 안 되니까요." 자신이 믿고 있는 것에 대해서는 일관성 있는 모습을 보여줘야 한다고 그는 강조한다. "사소한 일탈을 경험하게 되면, 그러한 일탈 행위가 기준이 됩니다. 자신이 믿고 있는 일 을 일관성 있게 진행할 수가 없죠. 가치관은 투명하고 항상 실천되어야 한다고 생각합니다. 그렇게 한다면 좋은 기업이 될 수 있죠. 물론 그것이 아니더라도 좋은 기업을 만들 수는 있 으나 오래 걸릴 것입니다." 존 페퍼(John Pepper) 프락터 앤 갬블(Procter & Gamble) "목표 정하기 나름" 45세 이하의 사람들에게 '기업가'라는 상투적인 문구는 의미있지도 않고 의미를 가질 만 한 근거도 없다. 그들은 차를 자주 바꾸는 것처럼 일자리를 옮겨다니던 시기에 노동부대에 입문했다. 그러나 진정한 기업가의 경력이 무엇인지 알고 싶다면 존페퍼가 어떻게 근무했는 가 살펴보라. 존 페퍼는 프락터앤갬블에서만 근무하면서, 36년 동안 평균 3년마다 승진했다. 조직에서의 상승과 더불어 그는 피엔지(P&G)의 비누, 세제분야에서부터 국내 거의 모든 분야를 경영했 고, 모두 고르게 성공했다. 예를 들어 그가 담당하던 5년 동안 국내사업은 판매와 수익 모두 두 배 가까이 성장하였다. 페퍼가 중앙유럽, 러시아, 중국, 인도, 라틴아메리카 같은 새로운 시장을 개척하면서 아시아에서 P&G의 순이익은 지나 ㄴ10여 년 동안 10배가 증가했다. 1988년 진출한 중국에서만 매년 10억 이상의 실적을 올리는 등 실질적으로 P&G는 현재 순 이익의 반 이상을 미국과 캐나다가 아닌 다른 지역에서 창출해내고 있다. 1995년 CEO 겸 회장으로 임명된 후 페퍼는 적극적으로 P&g의 해외 시장 확장을 계속해왔다. 페퍼는 CEO후계자인 더크 제이커와 함께 피앤지 역사에서 가장 중요한 변화를 진행시킨 다. "조직 "2005"라고 불리는 이 계획으로, 피앤지는 조직을 간소화하고 신속하며 진취적인 기 업가 정신을 이끌어내기 위해 조직문화를 변화시키고 있다. 일반적으로 P&G의 직원들은 거의 다 우연한 기회로 입사했다. "인생은 우연한 사건의 연속입니다." "대학 때 나는 <예일 데일리 뉴스)의 경제면을 담당하고 있었습니다. 광고를 위해 내가 목표했던 기업 중 하나가 바로 P&G였죠. 이것은 굉장한 행운이었습니다." "졸업 후 해군에서 3년을 복무했습니다. 처음에는 변호사가 될 계획이었어요. 장학생으로 하버드 법대에 입학하기 직전, 지금 당장은 도서관 서고로 들어갈 준비가 안 되었다는 생각 이 들어서 한 1년 정도 경영해보기로 결심했습니다. "무슨 사업이 좋을까 생각해보았습니다. 학창시절을 되돌아보았지요. '프락터앤갬블'은 빈 틈이 없어 보였습니다. 나는 나만의 사업을 할 수 있는 브랜드 관리일을 좋아했기 때문에, 하버드에 전화해서 1년동안 내 자리를 보류 해달라고 말했습니다 6개월 후에 다시 전화를 걸었을 때는, 내년에는 보류하지 않아도 된다고 말했지요. 내가 영원히 여기 있을지는 모르 겠지만, 이 일이 좋아 당분간은 계속할 예정이라고 말이죠." 무엇이 페퍼를 머무르게 했을까? 기회? 바로 그것이다. 직접 운영할 수 있다는 사실, 그것 또한 큰 이유 중 하나다. 그러나 실제 로 더 근본적인 것이 있었다. 페퍼는 그것은 '기업의 가치'라고 말하며, 즉석에서 예를 들어가며 설명해주었다. "첫 임무는 주방용 세제 캐스케이드에 대한 브랜드 컨설턴트 역할이었습니다. 캐스케이드 를 지금보다 커다란 상자의 상품으로 만들어보자는 것은 그 당시 참신한 아이디어였습니다. 나는 이 생각이 훌륭한 사업의 기회라는 것을 재빨리 감지했습니다." "부사장인 잭 헤인리에게 이것을 제안했습니다. 그는 나와 마주 앉아 이에대해 질문하며 검토한 후, '한 가지 질문 있습니다.'라고 했습니다." "판매 수익에 관한 질문일 거라는 나의 짐작과는 달리, '이 상품이 소비자들에게 유용하 다고 확신합니까?' 라고 묻더군요. '물론입니다. 크기가 약간 작은 다른 물건과 똑같은 제품 이지요'라고 대답했습니다." "'그럼, 소비자가 이것을 구입해서 고작 한 달에 한 번 정도만 접시를 닦는 데 사용해서, 6개월 동안이나 이 세제가 부엌에 있게 될 때 제품의 상태에 대해 생각해본 적 있어요?'라 고 묻는데, 무슨 말을 해야 할지 모르겠더군요. 그는 고객이 좋아한다고 확신할 때까지 이 제품을 팔지 않을 예정이라고 했습니다." "이런 예는 피앤지에서 많이 찾아볼 수 있습니다. 헤인리와 그를 따르는 많은 사람들은 고객에게 합리적인 것에 관심이 있었습니다. 그것이 좋았습니다." 페퍼는 계속 기업에 남게 되었고 빠르게 승진했다. 승진하면서 그는 피앤지의 핵심 장점 인 '실행하기 전에 모든 가능성을 생각하는 것'이 기업의 큰 약점일 수도 있다는 것을 깨달 았다. "원칙과 가치는 정확히 말해서 생존하기를 원한다는 것입니다. 그러나 우리는 보다 신축 성 있고, 보다 신속하고 과감한 문화를 필요로 합니다. 최근 구조조정에서는 실제로 원하는 것을 위해 이러한 문화를 제거했는데, 사실 '편협한 완벽주의'라고 사람들이 말하는 행동을 좀더 의식할 필요가 있습니다." 페퍼는 그가 창출해내려고 애썼던 문화에 따라 일관성 있게 운영하려고 노력했다. 이것이 피앤지의 중역들이 그를 고속 승진에 올려놓게 된 이유 중 하나다. 그럼에도 불구하고 페퍼 는 피앤지에 거의 20년 동안 근무하면서도 CEO에 임명될거라고 생각해본 적이 없다고 말 했다. "아마 1981년, 내가 유럽으로 일하러 갔을 때 이런 생각을 처음 하게 되었던 것 같습니다. 그전에는 생각해보지도 않았지요. 기업은 CEO가 되기 위해 헌신하는 사람들이 많았고, 존 중할 만한 일이기는 하지만, 내가 원하는 것은 아니었습니다. 그런 생각에 에너지를 낭비하 는 것은 큰 실수라고 생각하거든요. 나는 하고 있는 일이 발전하고 있다고 기대하며 최선을 다해 노력했습니다. 또한 현재 하고 있는 작업을 위한 기본골격을 세우고 싶었으며, 그것이 얼마나 적합한 일인지를 알기를, 또한 내가 늘 배우고 있고 성장하고 있다는 것을 확신하기 를 원했습니다." 페퍼는 그의 상관들이 자신을 좋아한다는 것을 잘 알고 있었다. "관리자가 개인에게 관심이 많은 기업에서 일한다면, 기업의 미래는 일을 잘하고 진척시 킬 수 있는 사람을 찾아내는 데 달려 있고, 이에 따라 경력을 보장받게 됩니다. 피앤지에서 는 미래를 걱정할 필요가 없었지요." CEO로의 승진이 그 증거이다. 페퍼는 업무수행의 향상에 혹독할 만큼 집중한다. "가장 중요한 성공 척도는 전체 주주 보고와 시장점유율입니다. 시장점유율은 우리가 진 정으로 경쟁사보다 소비자에게 뛰어난 상품을 제공하고 있는지 알 수 있는 최고의 리트머스 테스트입니다." 물론 다른 척도도 있지만, 가장 결정적인 것은 경쟁사보다 뛰어난 상품판매율이다. "그 수치가 90퍼센트까지 상승하기를 기대합니다. 우리는 무작위 고객테스트 결과를 중요 시하는데, 수치가 떨어지게 되면 우리는 정말 불행해지는거지요." 보다 높은 목표 사업의 성공은 적절한 전략을 선택하는 것과 관련이 깊다. 그러나 적절한 선택을 했다면 이를 올바로 실행해야만 한다. 어떻게 하면 보다 잘 수행할 수 있을까? "분명 그것은 적절한 사람을 선택하는 것부터 시작합니다." "이것은 지나치다 싶을 만큼 강조하지 않을 수 없습니다. 시장개발팀마다 똑같은 제품, 이 니셔티브, 자원을 주어도 결과는 50퍼센트 정도 다르거든요. 가장 큰 요인의 구성원의 리더 라고 생각합니다." "성공한 리더들은 하고 있는 일에 대단한 주인의식을 느낍니다. 그들 자신도 노력한 만큼 충분히 신뢰받고 존중받고 있다고 느끼지요. 부하직원들은 보고함으로써 그들과 함께 일을 하고 있다고 느끼지만, 그들은 다른 임무를 가지고 있습니다. 목적달성뿐만 아니라 그 과정 도 중요하게 생각하죠. 그래서 사람들을 팀으로 모이게 하고 거기에 초점을 맞춥니다. 또한 개인적인 리더십을 발휘하기도 하지요." 흥미롭게도 페퍼는 그의 행동을 정확하게 설명한다. 단지 제품을 생산하는 것보다 더 중 요한 일을 함께하고 있음을 직원들에게 확신시키기 위해 많은 시간을 투자하고 있었다. 그 이유는 무엇일까? 이것이 최선을 다하게 하는 유일한 방법이기 때문이다. "그래야만 목적지에 도착할 수 있습니다. 우리 기업은 왜 존재할까요? 다양한 이유가 있 겠지만, 핵심은 서비스를 제공하기 위해서입니다. 나는 그것을 대단히 신뢰합니다. 내게 서 비스는 정착점이나 마찬가지지요. 상품을 통해 고객에게 서비스를 제공해야 하는 우리들에 게 유일한 방법은 보다 좋은 제품을 제공하는 것입니다. 유사한 제품을 제공하는 것이 우리 의 관심사가 아니라는 말이지요." 페퍼가 이와 관련하여 여러번 강조하는 것은 '윤리적인 사업이 좋은 사업이다'라는 생각 이다. "몇 가지 이유가 있습니다. 하나는 도덕적 윤리가 좋은 사람들과의 관계를 유지하는 데 도움이 된다는 것입니다. 우리의 도덕윤리 기준 때문에 많은 사람들이 오고 머무르며, 우리 가 동유럽 같은 지역의 새로운 직원에게 '왜 우리와 일하려 하느냐?'고 물었을 때 '당신이 대표이기 때문이다'라는 말을 듣게 되는 것입니다" "이것 때문에 사람들은 우리가 완벽하고 잘못된 것이 없다고 생각할 것입니다. 확인되지 는 않지만 우리 는 사실 이러한 것들을 믿고 있습니다." 피앤지 전 회장이 '우리가 건전한 윤리를 지지할 수 없는 나라에 들어선다면, 우리는 그 나라를 떠날 것입니다'라고 말한 것이 기억나는 군요. 이런 사고방식이 기업이 커나갈수 있 는 목표와 기준을 만들어줍니다." 페퍼식으로 사업에 접근하는 것은 피앤지가 기업의 가치기준을 공유한 좋은 사람을 끌어 들이는 데 큰 도움이 되었다. "고객은 우리가 올바른 일을 한다고 확신합니다." 그것이 또한 기업을 보다 신속하게 움직이는 원동력이다. "잘못된 제품을 고쳐지기 전까지는 그에 대해 말할 필요가 없습니다. 그리고 이윤을 얻기 위해 사람을 해고하면서 윤리성을 내세우지 않습니다." "리더라면 기업의 목표와 재정적 관점에서 비전을 명확하게 그려내야 합니다. 최상의 팀 과 일하면서 명확한 전략을 분명히 말할 수 있어야겠지요. 현 상태의 자신감(자부심)과 불만 족 사이의 균형을 이루는 환경을 만들어야합니다. 또한 성취한 것에 자부심을 가지면서 동 시에 끊임없이 개선해야 하지요. 훌륭한 젊은 남녀의 마음을 끌어들일 수 있고, 그들의 경험 과 가능성으로 이곳에서 평생동안 일하기를 바랄 수 있는 문화적 환경을 창조하는 것이 또 한 리더의 의무인 것입니다." 페퍼가 직원을 고용할 때 찾는 것은 무엇인가? 처음에는 그들의 명확한 실적 기록으로 시 작하다. 그러나 이후에는 그들의 신념과 목표의 정도, 그들이 갖고 있는 호기심을 본다 또한 그들의 가치와 그들이 어디에서 시작했는지, 무엇을 믿고 있는 지 이해하려고 노력하며, 그 러기 위해서 페퍼는 '자신이 무엇을 성취하기를 원하는지 의문을 가져야 한다'고 말한다. 프랭크 레인즈(frank raines) 파니 매(fannie mae) "마지못해 하는 역할모델" 권력의 집결지인 워싱턴에는 사업만큼 정부를 더 잘 운영하려는 결의에 차서 이곳에 입성 했던 남녀 사업가들이 남긴 것들로 가득하다. 그들이 실패한 이유는, 공공부문과 민간부문 사이에는 거의 아무런 관계가 없다는 것을 이해하지 못했기 때문이라고 프랭클린 델라노 레 인즈는 말한다. (그는 연방국민저당협회로 유명한 파니 매의 CEO이다.) "행정부에서는 정책입안에 어마어마한 시간을 소비하는데 생각하고 실행하는 시간은 훨씬 적습니다." 전직 시공무원이었고, 변호사이며 투자전문가인 레인즈는 말한다. "잘 운영되는 기업은 생각하고 실행하는 데 더 많은 시간을 씁니다. 결심하는 시간이 훨 씬 적게 걸리지요." "기업에서는 누군가 아이디어를 갖고 있다면, 발표하여 5분 또는 5주정도 논의한 후 시행 하거나 하지 않거나 합니다." 행정부의 대통령은 9월 이전에 계획한 예산을 2월에 제출한다. 의회는 대통령이 제출한 예산안을 받아서 10월에 결정을 하고 도시를 떠난다. 그래서 의회가 첫 예산으로 무엇을 할 것인가 결정할 때쯤이면, 심지어 의회가 지난 예산을 다 집행하지 않았다 해도, 대통령은 다 음예산을 수행한다. 예산 과정의 실패는 레인즈가 직접 체험한 중요한 것이다. 파니 매의 CEO로 임명되기 전 레인즈는 클린턴 대통령의 경영예산부 장관급의 위치에 있었다. "행정부에 있을 때, 우리가 어떤 것을 해야 하고 하지 말아야 하는지논쟁 하지말고 실행 에 관심을 가질 필요가 있다고 주장한 적이 있습니다." 레인즈는 이제 많은 성취기회를 얻었다. 파니 매의 기본 목표는 하층이나 중류층, 수입이 보통인 사람이 자택을 소유하게 돕는 것이다. 자산 순위로 세계에서 가장 큰 재정기관 중 하나인 이 기업은 약 8천억 달러 이상의 담보물과 4천억 달러 이상의 저당물을 소유하고 있 다. 연방정부기관으로 시작했으나 1968년 민간부문으로 인정된 파니 내는 여전히 연방정부 의 규제를 받으며, 18명의 위원 중 다섯 명을 대통령이 임명한다. 파니 매가 1998년, 1991년 이래로 기업을 이끌어온 존경받는 제임스 A. 존슨의 뒤를 이를 새로운 CEO를 찾고자 할때, 사업의 성공뿐만 아니라 정부의 움직임도 잘파악하고 있는 레 인즈는 그들의 관심을 끌기에 충분했다. 연방정부를 상대해본 사람이면 누구나 아는 것처럼 공공부문은 민간부문과 다르다. 그러 나 흥미롭게도 레인즈는 민간부문 동료들이 공익사업의 리더들로부터 배울 점이 있다고 생 각하였다. "정부에서 일한다면 유연성을 가져야 합니다." "강직함으로 성공한 비즈니스 리더들은 많지요. 그들은 비전을 가지고 있고, 이것을 조직 에 적용시킬 수 있는 능력도 가지고 있습니다. 그러나 이것이 진보에 가장 효과적인 방법은 아니라는 여론이 커져가고 있습니다." "공공부문의 의지가 정부 전체에 효과를 미칠 수는 없습니다. 그래서 단체조직이 되어야 합니다. 다양한 관심을 가지고 다양한 그룹을 상대할 수 있어야 하며, 게다가 어마어마한 불 확실성과 상대해야 하지요." "이런 환경에서는 영향력을 지속적으로 발휘할 수 있는 방법을 배워야 합니다. 1960년 초 반에 (지배력: 리더십의 전망)의 저자 리처드 누스타드는 '지배력은 설득력이다'라고 주장하 였습니다. 그것이 정부의 힘입니다. 자신의 방식으로 일을 하도록 다른 이들을 설득할 기회 지요. 이러한 점에서 명령과 통제 지향적인 구세대에 비하여, 신세대 비즈니스 리더들은 정 부에서 더 편안함을 찾을지도 모릅니다." 레인즈는 그의 비전을 파니 매의 직원들이 실행하도록 설득했던 것에 대해 세 가지로 설 명한다. "첫째, 우리의 목표는 자택소유권을 늘리는 것입니다. 이것이 우리의 영원한 임무이고 모 든 사람들의 관심사지요. 둘째, 재정 강세를 관리해야합니다. 주식시장이 어디냐에 따라 다 르지만 대략 우리는 720억 달러의 시장자본을 가지고 있습니다. 우리 주식은 연금기금, 뮤추 얼 펀드, 사람들이 투자한 401(k)s IRAs(개인 퇴직 적립금)와 그밖의 것들에 의해 유지됩니 다. 셋째, 직원들에게 동기를 부여하고 그들이 하나 더하기 둘이 생기는 목표에 도달하는 데 집중할 수 있게 해야 합니다. 어떤 점에서 우리는 독특하다고 할 수 있지만, 연방정부의 통 제를 받는 다른 기관과 별다를 게 없습니다. 단지 좀더 집중된 매우 거대한 조직일 뿐이지 요." 초점 맞추기와 의사소통하기 우리는 오늘날 유능한 경영팀을 위해 필요한 것이 무엇이냐고 질문했다. 그러자 레인즈는 이렇게 말했다. "리더는 실질적인 비전을 가지고 있거나 성공이 무엇인지를 알아야만 합니다. 조직은 모 든 사람을 최상의 궤도에 올려놓을 수 있고, 논의되는 특정한 항목이 중심인지 아닌지 결정 할 수 있는 사람들로 구성되어야 하지요. 사람들은 목표가 무엇인지 금방 잊어버립니다. 즉 그날 그날의 일에 몰두할 뿐 기업으로서 하고자 하는 것을 잊어버리는 것입니다. 리더가 된 다는 것은 뒤로 물러나 앉아서 원대한 구상을 하는 것이 결코 아닙니다. 좀더 구체적이어야 해요. 이것이 적당한가 또는 저것이 적당한가? 우리 조직은 목표를 향해 진보하고 있는가? 아니면 다른 방향으로 가고 있는가? 이런 구체적인 점검이 리더십에서 중요한 부분입니다." "사람과 자원이 점점 부족해짐에 따라 더욱 중요시되는 부분이 있습니다. 이런 환경에서 는 관련 없는 일에 많은 시간과 노력, 돈을 낭비할 이유가 없지요. 가장 중요한 항목에 집중 해야 합니다. 경쟁자가 그 중요한 것에 집중하고 있다면, 당신의 관심은 경쟁자를 곤경에 빠 뜨리는 데로 쏠리게 될 것입니다." "내가 말하려는 것은 소기업이 갖고 있는 유형입니다. 소기업의 직원들은 모두 한방에서 일하기 때문에, 하는 일을 모든 사람이 다 알고 있고, 리더가 일의 진행을 확인 할수 있는 곳에 앉아있습니다." "그렇지만 큰 기업에서는 모든 사람이 한곳에 있지 않으므로, 서로의 일에 대해 다른 생 각을 가질 수 있습니다. 때문에 조직의 활동과 전략이 정확한 목표인가 벗어난 목표인가를 결정하는 진행메시지/중단 메시지의 중재 역할을 하는 리더 규율이 매우 중요한 것입니다." 이것은 모든 것에 적용된다. "자신이 헤쳐나가고자 하는 삶에 도움되는 생각을 가져야 합니다. 자신의 아이들과 시간 을 보내려면 그럴 수 있는 방향으로 준비애야 하죠." 방향을 설정한 후에는 사람들에게 알려야 한다 기업 내의 임무가 확실히 결정되면, 리더는 정부 내에 있든 밖에 있든 다른 사람들에게 목표를 전달해야 한다. 이것은 레인즈가 잘하는 부분이며 많이 경험한 부분이기도하다. "정부에서 일하면서 한 가지 알게 된 것은 의회 구성원들이 매우 바쁘다는 것입니다. 그 들은 알고자 하는 어떤 상황을 들여다볼 시간도 없지요. 그래서 우리는 그들이 퇴근할 때 우리가 하고 있는 것을 반드시 확인하게 합니다. 그러면 의원들은 '좋아, 이제 파니 매가 뭘 하는지, 어떻게 운영되는지 이해한다'고 합니다." "우리의 성공은 어떤 면에서는 우리가 훌륭한 전달자이기 때문입니다. 의원들에게 요구한 결과인 셈입니다. 목표가 자택소유권인데, 의원들이 회의적이라면 곤란하죠. 그럴수록 우리 에게 영향을 주는 제안이 자택소유권을 위해 좋은지 아닌지를 모두가 이해할 수 있도록 노 력합니다. 그러나 완전한 애타주의자는 아닌 관계로, 다른 기업들처럼 우리도 비전을 달성하 는 것과 돈을 버는 것 사이의 균형을 이루어야만 합니다." 흥미롭게도 레인즈는 그것이 어려운 것은 아니라고 말한다. "우리는 주택공급 금융제도에 서비스를 최대화하는 데 노력을 집중했습니다. 일이 잘되면 평균 수익은 얻을 수 있다고 장담하였는데, 사실임이 입증되었지요. 최고의 이익에 초점을 맞추는 기업은 단기 지향적이기 쉽고, 결국 그들의 수익은 평균 이하가 된다고 생각합니다." "우리의 상품은 무엇인가? 우리의 서비스는 무엇인가? 우리 고객을 위해 유용한 것은 무 엇인가? 우리가 갖고 있는 영향력을 어떻게 해야 하는가? 이 질문의 대답들은 이렇습니다." "모든 사람이 창조적인 목표와 부가가치에 집중하게 하는 거지요. 우리의 수익이 거기서 부터 나온다고 해도 과언이 아닙니다. 그래서 전달하고자 하는 메시지를 유지하는 것은 분 명히 도움이 됩니다. 또한 인종, 피부색, 종교, 성별에 상관없이 최고의 인재를 고용하는 방 침도 큰 도움이 되지요." "다양성은 우리의 주요 사업목표입니다. 우리는 다른 목적을 관리하는 방식과 똑같이 관 리하면서 업무진행 사항을 점검하고, 직접 벤치마킹하기 위해 노력하며 효과를 얻기 위해서 많은 투자를 하고 있습니다." "아마도 파니 매는 이 나라에서 간부 위치에 있는 여성과 소수민족의 비율이 가장 높은 기업 중 하나일 것입니다. 이것은 우리에게 많은 도움이 되기도 합니다. 사실 미국의 모든 사람들이 잠재적으로 우리의 상품으로부터 이익을 볼 때, 단지 소수집단만이 방 안에 앉아 어떻게 그 일이 이루어지는지 이해하지 않는다는 것은 매우 중요하기 때문이지요. 또한 다 양성을 통해 재능있는 사람들의 폭을 확장하시키기도 합니다." "우리는 뉴욕이 아니라 워싱턴에 있습니다. 뉴욕 투자은행이나 다른 곳에는 돈을 들이지 않지요. 하지만 우리는 최고의 사람들을 원합니다. 다른 기업들이 여성과 소수민족을 차별하 거나 이들을 적극적으로 채용하지 않는다면 우리가 이들을 구할 것입니다. 이런 방식으로 우리는 더 많은 것을 얻으며, 이는 전반적인 노동력의 향상을 가져다줍니다." 이 기업은 다양성이 핵심 가치이고 유용하다는 것을 입증했다. 흑인인 레인즈 자신이 다 양성을 위한 선전용이 된다는 것은 그에게 그다지 큰 상처가 되지는 않은 듯싶다. 사실은 그가 흑인이기 때문에 더 관심을 가졌을지도 모른다. 이번에는 그것이 압력이 되었다. "젊은이들이 몇 명 찾아와서 '당신에 관한 기사를 읽고 그것 때문에 법대에 가기로 결심 했습니다' 라거나 '우리 고등학교에서 당신의 강연을 들었고, 그 덕분에 저는 졸업할 수가 있었어요'라는 말을 듣기 전까지는, 내 자신이 역할모델이라는 생각을 해본 적이 없었습니 다." "그런 말을 듣고 난 후 첫 번째 반응은 '정말입니까? 하지만 내 강연이 결정적으로 중요 한 것을 하게 했다고는 생각하지 않습니다' 였습니다. 그 친구들은 나에게 말해주더군요. 높 은 지위에 있는 사람이 젊은이들의 결정에 큰 영향을 미친다구요. 이에 대해 확신하게 되었 을 때, 비로소 나는 역할모델이 되기로 했습니다. 젊은이들의 선택에 대해 본보기가 되기로 결심한 거지요." 레인즈는 또한 그의 조직에서도 그 생각을 반영한다. 10년 동안 파니 매와 관계를 맺어온 고등학교가 있다. HD우드슨 고등학교는 도시에서 가장 가난한 지역에 위치하고 있는데, 파 니 매는 이 학교에 미래 500클럽을 만들었다. 이것은 성적표에 A와 B만 받은 학생을 위한 것이었다. "한 학기에 500달러를 대학기금의 일브로 사용할 수 있게 챙겨두고, 여름이나 졸업 후 그 학생들을 고용할 것을 약속합니다. 매 학기마다 안내행사를 하는데, 나도 몇 번 강연한 적이 있지요. 수많은 아이들이 내 강연을 듣고 얻기를 바라는 것은, '흠.. 전혀 흔들림이 없어 보 이는걸. 저 사람이 할 수 있으면 나도 할 수 있을거야'정도지요." "아이들은 큰 사업을 하는 사람을 본 적이 없기 때문에, 무엇을 성취할 수 있는지 생각해 본 적이 없습니다. 계속되는 우리와의 만남은 학생들이 사업이란 무엇인가를 생각할수 있게 도와주는 거지요. 그런 생각을 하지 않던 아이들이 인생의 목표를 높일 수 있는 기회인 것 입니다." "청중이 누구냐에 따라서, 그들의 결정에 직접간접적으로 영향을 줄 수 있어야 합니다 그 래서 역할모델의 개념을 받아들이게 되었지요. 내가 찾는 것은 대단한 것이 아닙니다. 매일 남의 역할모델이 되기를 바라지는 않아요. 하지만 어느 순간 그건 결정적으로 작용하기 때 문에, 기왕이면 훌륭한 역할모델이 되기 위해서 노력하고 있습니다." 올바른 일을 하는 레인즈와 함께 파니 매는 계속 대단한 성공을 거두고 있다. 하워드 슐츠(Howard Schultz) 스타벅스(Starbucks) "성공 나누기" 당신의 마음을 쏟아부어라(Pour your heart into it)는 몇 년 전에 하워드 슈츠가 스타벅 스의 성장을 연대순으로 기록한 베스트셀러 책제목이며, 그의 경영철학이기도 하다. 그는 아 기기저귀 배달기업과 택시운전 같은 일에 만족하지 않는 아버지를 보면서 어린 시절 브루클 린에서 성장했다. 슐츠가 일곱 살이었을 때 아버지는 직장에서 다리를 다쳤다. 의료보험이나 노동자 보상을 받지 못했기에 가정은 재정적으로 어려움을 겪었다. 그것은 슐츠에게 강한 인상을 남겼다. "아버지의 자아 존중과 존경심이 무너지고 파괴되는 것을 목격했습니다. 이러한 결과는 육체 노동자로서 일터에서 어떻게 대접 받았는가와 관계가 깊다고 생각하게 되었지요." 슐츠는 회상한다. 슐츠가 스타벅스를 만들었을 때 아버지가 어떻게 느꼈는지 분명히 기억한다. 모비 딕에 등장하는 커피를 잘 마시는 첫번째 동료를 따라서 이름 붙인 기업을 세우기도 했다. 북미시간 대학을 졸업한 후, 그는 당시 네 개의 지점을 경영하며, 컵 단위가 아니라 파운드 단위로 커피를 팔았던 스타벅스 같은 기업에 커피분쇄기를 납품하는 가정용품 기업 으로 옮길 때까지 제록스 영업부에서 3년을 보냈다. 결국 슐츠는 소매경영관리자로 스타벅 스에 합류하게 된다. 이탈리아의 인기있는 커피 가게를 보고 난 후, 슐츠는 시애틀에 커피가게 체인점을 열자고 상부에 제안했다. 이 제안이 받아들여지지 않자, 자시의 상점 지오날2를 열기 위해 1986년 스타벅스를 떠난다. 1년 후 지역투자가의 도움으로 그는 스타벅스 커피기업을 사들일 만큼 성공했다. 그리고 스타벅스라는 이름으로 상점을 개설했다. 스타벅스가 국가적으로 성장하자 슐츠는 비즈니스계의 사람들에게 관심을 끌 수 있는 인재를 고르는데 주력했다. 이것은 현 명한 일이었다. 그는 그의 책에서, 자신이 일하는 기업과 관계가 있으면 유대가 형성되며, 기업의 희망을 받아들이고 기업의 발전을 위해 자신의 이익을 쏟아부을 거라고 말했다. 이 러한 계획의 일환으로 슐츠는 모든 직원에게(파트타임 종사자를 포함) 빈 스톡의 이윤과 스 톡옵션을 주었다. 모든 사람들에게 빈 스톡이라는 제품을 통해 이윤과 스톡옵션을 주게 되 자, 확실히 그러한 일이 일어나게 된 것이다. 그런 가치관이 스타벅스를 움직인다는 것을 깨닫기 위해, 하워드 슐츠의 책을 읽거나 방 문하려고 시간을 소비할 필요가 없다. 그것을 이해하는 것은 어렵지 않다고 그는자신한다. "나는 문자 그대로 제도권 반대편에서 자랐습니다. 내가 어디 출신인지 알았다면 내가 성 공한다는 쪽에 내기를 걸지 않았을걸요. 성장하면서, 내가 책임자가 된다면 모든 사람들이 존중받을 수 있는 세상을 만들겠노라고 스스로 맹세했지요. 아버지가 하기를 원했지만 기회 를 갖지 못했던 그런 기업을 세우고 싶었습니다. 한시도 잊은 적이 없지요. 그 때문에 오늘 날 스타벅스에서 일하는 직원이 3만 명 이상이 되었습니다." "날마다 새로운 상점을 개설하고, 한 달에 500명을 새로 고용합니다. 기업의 최고 운영자 는 장기적으로 기업의 이익과 주주의 이익 사이의 미묘한 차이를 없애기 위해 노력하고, 우 리를 후원하며 지지를 아끼지 않는 사람들에게 보상하기 위해 최선을 다해야 합니다. 우리 가 해온 일은 직원들을 돌보는 것과 주주들을 위한 가치 창조에 연결되는 것입니다." "그렇지만 직원들을 돌보고 보상하는 것을 잊어버린다면, 주주들을 위한 장기적 가치를 달성할 수가 없습니다. 조직을 위해 일하는 사람들을 위한 가치를 창출하고, 그것을 주주들 의 가치에 결합할 수 있다면 그 기업은 더욱 성장하리라고 믿지요." 다시 말해 노동자를 가장 우선시 하는 것이 가장 큰 주주수익을 달성할 수 있는 방법이라 는 것이다. 스타벅스의 주주이익과 직원은 결국 일직선상에 서지만, 서로 다른 경로를 통해 같은 지점에 도달하게 된다고 그는 지적한다. "스타벅스 내부에서 우리가 말하는 것은 영속적인 기업을 만드는 것입니다. 주주를 위한 장기적 가치를 창출하는 것보다 더 중요한 거지요. 마찰을 줄이는 인내심과 사람들이 일하 고 있는 환경에 대한 열정을 갖지 않고는 달성할 수 없는 것입니다. 인내심을 기르는 데 가 장 중요한 것은 리더와 직원간의 신뢰감을 강화시키는 것입니다. 내 역할은 지원들에게 보 다 좋은 환경을 마련해주고, 리더의 결정에 대해 좀더 좋게 느낄 수 있도록 하는 거라고 생 각합니다. 스타벅스 내에서 공평함을 심어주기 위해 노력해야 하지요. 이러한 철칙은 소규모 기업에서는 효과가 크다. 그러나 슐츠가 세운 세계적인 기업 내에 서도 과연 효과적일 수 있을까? "그것이 현재 스타벅스가 직면한 가장 큰 도전입니다. 두 가지 질문 형태로 그 특징을 기 수 할 수가 있지요. 첫째, 기업이 커지면서 작은 것을 유지할 수 있을까? 둘째, 어떻게 그 친밀감을 유지할 것인가? 1988년 100명의 사장들과 11개의 도매상점으로 시작한 우리는, 현재 2천개 이상의 상점과 3만 명 이상의 사장을 보유한 기업이 되었습니다." 이러한 대규모 기업에서 어떻게 친밀감을 유지할 수 있을까? "상황에 대처하는 방법이 변했기 때문에, 친밀감의 수준은 이전과 똑같을 수 없지요. 그러 나 리더의 결정에 대한 신뢰감의 수준은 똑같이 유지되어야 합니다. 이를 위한 플랫폼을 만 들어야 하는 거지요. 그렇지만 이것은 성장함에 따라 더욱 어렵고 힘든 일이 되었습니다. 그 래도 여러 가지 기술을 통해 나는 노력을 게을리 하지 않습니다. 근무시간 중 한 시간마다 가능한 많은 사람과 연락하려고 노력하지요." "내가 할 수 있는 유일한 방법은 사람들과 접촉하는 것입니다. 우리가 살고 있는 이 세상 이 인간 상호작용과 접촉을 잃어가고 있기 때문에, 이것은 나에게 매우 중요합니다. 스타벅 스가 매일 하는 세 가지 큰 일 중 하나가 사람과 접촉하는 것입니다. 사람들은 커피를 살뿐 만 아니라 경험담, 상호교류, 사회환경을 위해 상점에 오지요. 그것을 놓쳐서는 안 됩니다. 고객에게 유용한 것, 젊은 시절 그들이 굶주렸던 것을 제공하는 거죠." "스타벅스와 우리가 이루어낸 것에 대해 생각한다면, 우리가 미국 그룹중에서 3위에 올랐 다는 것을 이해할 것입니다. 스타벅스는 가정과 직장을 이어주는 편안한 장소이고, 커피를 마시면서 개인적인 휴식을 얻을수 있는 곳입니다. 포커스 그룹(레스토랑 상품에 대해 토의 하는 그룹)은 스타벅스의 사교성에 대해 많은 얘기를 하지요. 그러면 우리는 당신이 레스토 랑에 있는 동안 얼마나 많은 사람과 말을 하느냐고 묻습니다. '누구와도 얘기하지 않았다'고 대답하더군요. 그래서 음악, 영화, 커피와 휴식에 낭만이 있다는 것을 알게 되었지요." 경쟁적인 이점의 진짜 원인 이 모든 것이 굉장하게 들린다. 그러나 색다른 혼합물을 가지고 커피숍을 개업하기도 한 다. 실제로 커피숍 체인점의 급격한 증가가 보여주듯이, 스타벅스가 경쟁에서 면제된 것은 아니다. 슐츠는 왜 걱정하지 않는가?" 우리 일의 핵심과 우리가 가진 경쟁상의 유리한 점은,기업의 진로를 바꾸었던 1980년대 후반의 결정으로 거슬러 올라갑니다. 당시 우리는 파트타임 직원에게도 스톡옵션과 포괄적 인 의료보험 형태의 형평성을 제공하기로 결정했는데, 결국 매우 특이한 문화와 가치체계를 전개하게 된거지요. 스타벅스에서의 마찰률이 미국 내 소매점과 레스토랑에서의 평균보다 4-5배나 낮은 것은 결코 우연이 아닙니다." 슐츠는 파트타임 직원을 포함하여 모든 직우넝르 대우하는 경쟁상의 이점을 어떻게 실현 하게 되었는지 종종 설명한다." 다시 아버지 얘기를 해야겠군요. 우리 집은 의료보험 혜택을 받지 못했습니다. 그래서 나 는 의료보험을 갖지 않은 가정의 약점과 불안함, 그들에게 일어날 수 있는 일에 대해 잘 알 고 있습니다. 사람들이 의료보험을 가지고 역할을 분담하고, 약간의 소유권을 갖고 있다는 확신과 안전된 마음으로 직장에 올 수 있다면, 그것이 아무리 작더라도 우리에게는 거대한 경쟁적인 이점이 됩니다. 그래서 1989년에 우리는 종합보험 형태의 빈 스톡을 만들게 된 것 입니다. 말하자면 회계연도 마지막에 모든 사람에게 주식매입 선택권을 기본금의 14퍼센트 까지 지급하고, 회계연도 거래 첫날에 마지막에 설정된 권리행사 가격으로 지급되는 거지요. 그러한 선택은 5년 동안 고르게 주어집니다. 아울러 포괄적인 의료, 치과, 시력, 401(k)를 만들었습니다." 비용이 들기는 했지만 이러한 보험이 스타벅스의 사업비용을 감소시켰다고 슐츠는 말한 다. "우리는 이러한 보험의 비용이 새로운 사람을 고용하고 교육하는 데 드는 비용보다 훨씬 저렴하다는 것을 깨달았습니다. 더욱 중요한 것은 열정과 위임이라는 관점에서 수행능력이 월등히 좋아졌다는 것입니다. 그러한 보험제도를 갖기 전 우리의 마찰은 거의 매년 150퍼센 트에서 175퍼센트에 달하고 있었지만, 보험을 가진 후에는 매년 60퍼센트 이하로 저하되었 지요. 보험 덕분에 스타벅스가 고용자의 선택권을 가지게 되었다고 생각합니다. 훌륭한 사람 들을 끌어들이며 끊임없이 그들을 격려하고 있지요." 슐츠는 이러한 보험의 제공이, 처음에는 주주들에게 그다지 호응을 얻지 못했다는 것을 인정한다. 미국기업으로는 처음으로 파트타임 직원에게도 스톡옵션을 준다는 결정을 했을 때, 주주들에게 이것이 주당 수입을 줄일 수 있다고 일일이 설명해야 했으니 말이다. 그는 '우리가 이것을 잘해난가다면 마찰이 줄어들고 성과가 증가하기 때문에 자연히 좋아 질 것이다'라고 말했다. "주주들의 동의를 끌어내기란 쉬운 일이 아니었습니다." 그러나 슐츠가 늘 강조하듯이 그것은 합당한 일이었다. "성공은 공유할 때 가장 유익합니다. 고객의 마음을 사로잡고자 한다면 우리 직원들을 생 기있게 해야 하지요. 뒤에 방치해두어서는 안 되는 것입니다. 지난 10-15년간의 부산물 중 하나는 고위 관리자와 일반 직원들간에 신뢰의 분열이 일어나기도 하지요. 그렇기 때문에 말로만 할 게 아니라, 우리가 일하고 살아가는 환경에서 매일 행동의 변화를 가져야 한다는 것입니다. 일단 신뢰가 깨지고 나면 사람의 마음을 사로잡을수 있는 능력은 사라지게 되니 까 매우 심각하게 생각합니다. 사람들을 의욕적으로 만들고 마치 자기 일처럼 일하게 하는 능력은 그들이 실제로 그 일의 일부가 되었을 때만 달성될 수 있지요." "오늘날 비즈니스 리더들은 고객과 직원 모두와 친밀해야 합니다. 우리도 물론 이전보다 더 사람들에게 다가가야 할 것입니다." 이렇게 했을 때, 결국 모든 사람들이 성공하게 된다. 찰스 슈왑(Charles Schwab) 찰스 슈왑(Charles Schwab) "내가 바로 고객이다" 1975년의 노동절, 찰스 슈왑은 장차 몇 년 후에 증건업에 종사한다는 것은 더 나은 조사, 매력적인 중개인, 심시어 <포천> 선정 500대의 기업과 유리한 위치에 서서 증권인수 거래 를 조정할 수 있는 능력과는 무관하다는 것을 깨달았다. 1975년 5월 1일 고정된 수수료, 즉 모든 증권거래 기업이 고객을 위해 주식을 사고 팔 때 똑같은 수수료를 요구하는 법이 철회되었다. 그래서 슈왑은 최신 컴퓨터를 구입했고, 지난해 정보기술 시스템을 향상시키기 위해 2억 5천만 달러를 투자했다, 오늘날 이 시스템으로 슈 왑은 단지 전화로 거래를 조정하는 이상의 일을 할 수 있게 된다. 샌프란시스코를 기반으로 하는 이 기업은 온라인 주식매매와 뮤츄얼 펀드 선택권의 슈퍼마켓을 고객에게 제공하는 데 선두 역할을 하고 있다. 슈왑은 그의 기업을 블랙 아메리카에 1980년 팔았다가 7년 후에 다시 사들이고, 이후 그 는 기술뿐만 아니라 인구 통계학적 추세까지 이용하게 되었다. 개인이 자신의 재정생활을 더 많이 조정하게 됨에 따라(기업은 연금과 같은 규정된 수익 프로그램을 폐지하려고, 401k(s)와 같은 규정된 출장상환 방식으로 변경하고 있다) 고객들은 더욱더 낮은 가격을 추구하게 된다. 고객은 조언을 원한다. 슈왑은 그것을 기업의 매출에 포함시킨다. 모든 기업은 고객에 가까워지기를 원한다. 찰스 슈왑에서 찰스 슈왑은 바로 고객이다. "가능성 있는 상품이나 서비스가 나오면, 나 역시 고객이기 때문에, 고객의 눈으로 그것을 봅니다. 요리사와 비슷해요. 음식맛 보기를 좋아하는데, 맛이 좋지 않으면 고객들에게 제공 하지 않지요. 항상 내가 하고 있는 일을 감시합니다. 그리고 고객인 나를 행복하게 해줄 것 같은 금융서비스를 제공하기 위해 보다 좋은 방법을 항상 찾으려고 합니다." "다른 기업으로부터 우리 고객에게 뮤추얼 펀드를 제공하는 아이디어를 받아들이십시오. 1984년 처음으로 책을 썻는데, 여기에서 뮤추얼 펀드에 대해 얘기했지요. 그당시에도 그렇지 만, 지금도 나는 '평범한 투자가를 위해 뮤추얼 펀드는 완벽한 해법이다' 라고 생각해요. 그 당시에는 사실 뮤추얼 펀드를 구입하는 것은 매우 부담스러운 과정이었습니다. 그러나 1960 년 이후부터 뮤추얼 펀드를 연구해왔고, 이것이 많은 사람들에게 참 좋은 것이라는 것을 알 게 되었거든요. 1982년 실시한 뮤추얼 펀드는 모든 IRAs(개인 퇴직적립금)를 완벽하게 해냈 지요." "그래서 우리 고객에게 부담없는 뮤추얼 편드를 제공할 수 있는 방법을 생각했습니다. 그 때는 주식중개 기업이 뮤추얼 펀드를 위해 과도한 수수료를 부과하고 있었거든요. 그 당시 에 투자조언을 문의했다면, 아마도 '부담없는 펀드를 사시요'라고 말했을 겁니다. 그래서 고 객에게 이 부담 없는 펀드를 제공할 수 있는 방법을 생각해내야 했지요. '우리를 통해 소액 펀드를 구입하셔야 합니다' 라고 말할 수는 없으니 말입니다. 고객을 위한 최선의 것을 제 공할 수 있는 방법을 생각해야 했습니다. 그래서 피델리티와 T.로위 프라이스 같은 펀드에 가서 '펀드를 제공하고 싶다'고 말했습니다. 하지만 그들은 고객이 직접 그들에게 찾아올텐 데, 왜 고객을 끌어들이기 위해 돈을 지불해야 하는지 이해하지 못했습니다." "1999년까지는 아니었지만, 약간씩 시장에서의 영향력을 갖게 됨에 따라 펀드에 다시 갈 수 있을 만큼 충분히 고객을 가졌다고 결정짓고, '고객에게 접근할 수 있다' 라는 모토를 내 세웠습니다. 그들은 우리에게서 사업보고서 받기를 좋아했지요. '우리는 펀드를 제공하며 그 서류를 처리하고, 당신은 그(기본포인트 30퍼센트) 우리 고객이 당신의 펀드에 맡긴 돈의 일 정 퍼센트를 우리에게 주십시오. 어마어마한 새로운 이익을 얻을 수 있기 때문에 성공하게 될 것이고, 우리 고객에게는 더 좋은 거래를 얻을 수 있기 때문에 이익이 될 것입니다. 따라 서 우리 역시 성공할 것입니다.' " 이번에 슈왑은 많은 고객을 얻게 되었다. 현재 이 기업은 '원 소스 어카운트'로 고객 펀드 를 2천억 달러 이상 처리하고 있다. 이것은 고객이 원하는 상품을 창출한 간단한 예이다. 슈 왑은 기업이 완벽한 타이밍의 수익자였다고 말한다. "지난 25년 동안에 우리는 금융서비스 산업에서 변화의 한 가운데에 있었습니다. 동시에 우리가 거래하는 데에 비교적 적은 부담을 갖게 되었지요. 새로운 방식으로 결정하도록 이 끌 수 있게 기술적으로 개선해온 것입니다." 시작에서 1975년의 결정은 슈왑을 일류 기업으로 성장시켰다. "우리 중 4-5명은 처음에는 작은 기업에서 일했습니다. 슈왑처럼 기업이 빠르게 성장할 때, 종종 그들(창업가/기업가)은 스스로 기업의 고속성장을 미처 따라가지 못하기 때문에 곤 란에 부딪칩니다. 척 슈왑은 그 문제를 피할줄 알았지요." "나는 내가 잘할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 빨리 깨닫는 편입니다. 자신이 모든 것에 뛰어나다고 생각하고 싶어하기 때문에 가끔은 그것이 놀라운 깨달음을 줄 수도 있습니다. 나는 1976년에 모든 사업에서 나를 도와줄 사람이 필요하다는 것을 발견한 운 좋은 사람이 었지요. 나는 우리가 무엇을 하기를 또는 어디로 가기를 원했는지 알았고, 특별히 운영을 잘 하는 사람, 시스템을 잘 아는 외부인을 데리고 왔죠. 그들은 성공하는 데 도움이 되었습니 다. 나는 판매(영업)보다는 마케팅 분야에 소질이 있었던 것 같아요. 소비자가 무엇을 원하 는지 잘 이해하고 있지요. 그래서 그것에 초점을 맞추었고, 그밖에 것들은 다른 사람이 하도 록 했습니다. 그 조합은 효과적이었고, 계속 유지시켰지요. 지난 20-25년 동안, 생각한 것을 실제적인 것으로 변화시키려는 재능있고 현명한 사람을 고요하고자 힘써왔습니다." 이러한 분명한 직권 위임은 중요하다. 기업이 성장했을 때 사업자에서 관리자로 바뀌지 않은 창업가들도 많은데, 여기에서의 실 패는 기업의 앞길을 방해하게 된다. 시작부터 슈왑은 그의 한계를 받아들였다. "매일매일 사업전략을 수행한다는 것은 대단한 집중이 필요합니다. 내가 해야만 하는 일 에 집중하지 못하기도 합니다. 나는 항상 우리의 목표와 우리가 가야 할 곳에 집중합니다. 그러나 힘들고 지루한 나날의 작은 일들은 내게도 어렵습니다. 그래서 나는 그것을 다른 사 람에게 위임하는 것입니다." "한 사람의 기업이라고 말하는 것이 아닙니다. 그건 있을 수도 없지만요." 슈왑은 덧붙인다. "우리의 고속성장에는 팀워크와 협력적인 사고가 필요합니다. 오랫동안 래리 스튜스키는 멋진 파트너였습니다. 1997년 그 당시 CEO이던 나는 데이비드 S. 포트럭을 현재 파트너로 인정하고 공동 경영인으로 임명했습니다. 내가 경영하는 동안 데이비드와 나는 좋은 상호 협력관계였습니다. 이런 협력관계 덕분에 슈왑을 내가 원하는 기업으로 만들 수 있었던 것 입니다." "좋은 주민들이 살고 있다면, 우리는 페어플레이 정신과 도덕심, 공정함을 가지고 그들에 게 다가갈 겁니다. 사업자가 고객에게 공평하다는 말은 나에게 매우 중요하지요. 사람들은 그것을 좋아합니다. 이것은 우리가 시장을 개척하는데도 적용되지요. 우리는 사업자가 고객 과 이윤의 갈등을 겪지 않도록 하기 위해 열심히 노력하고 있답니다." 실제로 슈왑은 '당신의 자본을 개발 수임으로 전화하는데 관심있는 사람에게서 당신의 재 정업무를 처분하는 방법을 고객에게 제공해주는 할인 주식 매매사업을 만들었다.'라고 자주 말했다. 예를 들어 대부분 주식중개업자에게 어떻게 지출되는지 생각해보면, 그들은 각 거래 에 대한 수수료를 받는데, 이것은 고객들이 최대한 많은 거래를 하도록 자극할수 있다. 그러 나 슈왑의 사업자는 수수료를 받지 않는다. 대신 고객이 얼마나 많은 돈을 슈왑에 투자했나 에 따라 보너스를 받는다. 물론 이런한 전략은 보다 좋은 서비스를 창출했다. 완벽하게 일직선상에 놓은 기업의 목표와 고객의 목표를 가지고 슈왑은 고객이 원하는 서 비스를 제공하는데 집중할 수 있었다. 인터넷을 통한 주식거래가 그 예이다. "전화기를 들고 XYZ의 주식을 100주 사라고 말하는 것도 편리하지만 자신의 컴퓨터를 통해 직접 거래하는 것이 더 편리하지요."라고 슈왑은 지적한다. "우리는 인터넷 기능을 모두 채택하고, 그것을 우리 전체 매물에 통합하였습니다. 인터넷 거래는 고객에게 더 편리할 뿌 아니라, 우리도 보다 저렴한 서비스를 제공할 수 있습니다. 보통 고객이 전화로 사고 팔 때 평균 수수료는 68-78달러지만 인터넷을 통해서는 약 30달 러 수준이거든요. 지금부터 5년 후에는 고객의 70퍼센트가 웹을 통해 거래할 거라고 생각합 니다." 열정 슈왑이 미래 산업의 어떤 부분을 말할 때 그의 헌신, 몰두, 열정을 엿볼 수 있다. 그럴때면 외형에 놀라지 말라고 그는 말한다. "성공한 CEO들은 자신의 일에 믿을 수 없을 만큼 열의를 갖고 있답니다. 그렇지 않고서 야 리더가 될 수 없지요." 열의의 부족은 곧 CEO가 될 수 없음을 뜻한다. 이 책에 있는 웰치, 게이츠, 피셔를 생각해 보면, 다들 서로 다른 사업에 종사하고 다른 능력을 가지고 있지만, 하고 있는 일에 대한 믿을 수 없을 정도로 열의를 갖고 있다. 피셔는 소매 자산을 좋아하고 게이츠는 기업이 만든 기술현상에 따라 생사가 좌우되며, 웰치는 그 가 구성한 기업을 사랑한다. "금융서비스에서 우리 경쟁자들의 부족한 열의는, 우리의 가장 큰 이점이기도 합니다. 경 쟁자 중에는 이 업무에 열의가 없는 사람이 너무 많아요. 대부분의 은행이 수백만 명의 고 객 욕구를 알지 못하는 직원들에 의해 운영되고 있거든요. 부족한 열정, 고객에 대한 이해 부족은 이제 더 이상 슈왑의 걱정거리가 아닙니다." 찰스 슈왑 회장은 척 슈왑 고객에게 최고의 상품과 서비스를 열정적으로 제공한다. 성공 적인 조직을 만들어낸 열정으로, 그는 학습장애를 가진 사람들을 위해 기금을 적립하는데 충분한 돈을 지급하고 있다. 이는 슈왑이 직접 알아낸 것이다. "'한마음' 이라는 비영리 단체의 회장직을 맡았습니다. 학습장애 아이들의 생각하는 방법 을 이해하고, 다양한 아이들이 서로 다르게 행동하고 다른 방식으로 정보를 처리하는 것을 알 수 있도록 교사들을 도와주는 프로그램을 학교 시스템에 넣었죠. 우리 막내아들이 3등급 인데, 약간의 무제가 있다는 것을 발견하기 전까지는 그런 사실에 대해 전혀 몰랐거든요." 슈왑은 학습장애를 연구하면서, 자신과 여동생이 태어나면서부터 그 문제로 고통을 받았 다는 것을 깨달았다. 아이러니컬하게도 그 깨달음이 학교와 기업에서 그의 결정을 표면화시 킨 계기가 되었던 것이다. "영어에서 낙제했습니다. 조금도 쓸 수가 없었거든요. 독서 속도가 믿을수 없을 만큼 느렸 어요." 그는 회상한다. "아마 그 때문에 나는 그렇게 집중할 수밖에 없었던 것 같아요. 나는 그것에 충실했습니 다. 이런저런 일에 손대거나 관심대상이 바뀌지는 않았죠. 어떤 한 분야에만 열중했습니다. 내가 학습능력이 없다는 사실을 잊어버릴 만큼. 그래서 경제를 잘 이해하게 되면 그것에 충 실했지요. 그렇지만 새로운 내용에 관한 책을 받으면 완전히 새로운 언어로 느껴지기 때문 에, 매우 느리게 그것을 읽어나갈 것입니다. 어떤 점에서는 얼마나 내 문제가 심각한지 깨닫 지 못했던 것이 다행한 일이지요. 알았다면 나는 아마 많은 것을 성취하지 못했을지도 모르 니까요. 난독증 같은 것이 사회에 악영향을 가져온다는 많은 조사결과가 있습니다. 감옥에 있는 40-60퍼센트의 사람들이 학습장애를 가지고 있다고 하지요. 결코 적은 수가 아닙니다." 슈왑이 그 문제를 기업을 만든 방식과 똑같이 시작하였다는 것도 놀라운 일은 아니다. 윌터 시플리(Walter Shipley) 체이스 맨하탄(Chase Manhattan) "경쟁력 있는 기업이 되기를 원하다면, 사람들이 가치 있다고 느끼도록 만들어라" 6피트 8인치의 키 큰 사람이 안정된 직장을 가진다고 말하기는 어렵다. 그러나 윌터 시플리에게는 그 묘사는 딱 들어맞는다.(그는 키가 80인치나 된다.) 내이션스 뱅크의 휴 맥콜과 시티그룹의 존 리드가 은행가를 생각할 때, 맨 먼저 떠올리는 시플리는 비록 가장 큰 은행을 경여하고 있음에도 불구하고 외국에는 잘 알려지지 않은 인 물이다. 시플리는 1991년 하노버 제조업체와 케미컬, 1996년에는 케미컬과 체이스 두 개의 거대한 은행합병을 이끌어냈다. 그러나 이것만 가지고 그를 유명하다고 하기는 부족하다. 시플리의 스타일과 경영철학이 상대적으로 그의 익명성을 설명해 주고 있다. 모든 CEO의 중요성(직원이 기업의 가장 큰 자원이라는 것을 항상 정해놓고)에 놓고 말해 왔지만, 시플리는 마치 체이스에서 일하는 사람은 다르다는 듯이 행동한다. 이것은 그가 각각의 관리자를 다루는 방식에서 확인할 수 있다. 두 번째 합병 후 체이스의 더 유명한 이름인 케미컬을 인수한 시플리는 인수된 직원들도 다같이 평등하게 대우하기 위해 노력했다. 옳은 일을 하는 것은 간단하다. 자신이 사람들에게 잘 대할수록, 직원들은 합병에서 오는 고통을 더 잘 받아들이고 더욱 강력한 조직을 만들기 위해서 헌신하게 마련이다. 대부분의 CEO가 위임의 필요성을 강조하듯이, 시플리 또한 그랬다. 예를 들어 체이스의 투자은행 국장인 지미 리의 경우에는 사장보다 더 유명하며 더 많은 급료를 받고 있다. 시플리는 자연스럽게 사업가가 되었다. 그의 아버지와 형이 사업가였고, 시플리는 대학을 ㅈ로업하기 오래 전부터 은행에서 일했 다. 윌터 시플리는 케미컬 뱅크가 1959년에 뉴욕 트러스트를 인수했을 당시를 기억한다. 시플리는 야간에 뉴욕 대학의 학부 과정을 이수하기 위해 뉴욕 트러스트의 교육프로그램 을 그만두게 된다. 그 합병 때문에 출세하려 했던 그의 계획이 갑작스레 무산되는 순간이었 다. "인수된 후 오랫동안 나는 등 뒤에 '나를 해고해라. 나는 뉴욕 트러스트 출신이다' 라는 꼬리표를 붙이고 다니는 것만 같았습니다. 인수된다는 것은 의욕을 잃게 하지요. 인수된 기 업의 직원들은 자신들이 불리하다고 느끼거든요." 시플리는 리더가 되면 어떤 사람도 이런 감정을 경험하지 않게 하리라 맹세했다. "텍사스 커머스 은행을 인수했을 때, 우리 기업은 그 은행의 3-4배나 큰 규모였습니다. 이 것을 합병이라고 하지요. 나의 철학은 포괄적입니다. 사람들은 우리가 너희를 사들였으니 우 리 방식에 따라야 한다고 말들 합니다. 그러나 서비스 지향적인 사업에 종사한다면 사람들 에게 동기를 부여해야 하지요. 더 좋은 부품이나 비행기 엔진을 만드는 데 신경을 쓰는 것 이 아니라, 사람들에게 의욕을 주어야 하는 것입니다. 자신들이 존중받고 있다고 느끼면 정 당하게 대우받는다고 생각합니다. 직원들이 이러한 생각을 가지면 더 강력한 기업을 갖게 되는 것입니다. 합병이란 두 조직이 서로 최고의 것을 받아들이는 것이므로, 서로의 역사와 전통을 존중하고 중시해야 합니다. 그러나 과거에 집착하는 것은 금물이지요. 우리가 너희보 다 뛰어나다든가 혹은 우리는 더 나은 해결방법을 갖고 있다는 생각으로 시간 낭비할 것이 아니라, 우리 다같이 새로운 기업의 목표와 기회에 참여하자고 얘기해야 합니다." 두 조직이 통합되면 필연적으로 잉여인력이 생기게 마련이고, 어쩔수 없이 그들을 해고해 야 하는 일이 생긴다. 이 문제가 어렵다는 것을 그도 인정한다. "이런 문제가 발생하면 우리는 어느 한쪽으로만 치우치지 않는지 알아보기 위해 인원감축 을 신중히 검토합니다." 기업이 합병을 처리하는 방법을 설명하면서 시플리는 말한다. '억지로 균형을 이루려고 하지 않습니다. 그러나 결코 부당하게 치우치지 않도록 노력하 지요." 공정한 해결방법을 받아 들이는 경영원칙이 있다. "사람은 본성 그 자체입니다. 합병에서 가장 고려해야 하는 사항은 사람들이 서로 신뢰하 느냐의 여부지요. 신뢰를 절대적인 열쇠지만, 동시에 하룻밤에 이루어지는 것이 결코 아니기 때문입니다. 옆 사람과 15년 동안 함께 일하다가, 갑자기 전혀 알지 못했던 사람이 자기 책 상에 앉아 있다면, 그 사람에 대해 앞 사람만큼 잘 알지도 못하며, 그의 능력과 성실성에 대 해 제대로 평가할 수 없을 것입니다. 이전과 똑같은 수준으로 신뢰를 갖지 못한다는 거지 요." CEO가 할 일은 적재적소에 직원을 배치하고 그들에게 신뢰감을 심어주는 거라고 그는 강조한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 명령하지 말고 납득시켜라 텍사스 커머스를 합병할 때 회장이었던 벤 러브는 이런 말을 하였다. "명령하지 말고 납득시켜라." "명령은 통제며 단속이다." "납득은 합의를 이끌어낸다." 대부분 사람들은 어떤 일을 하라고 명령받을 때보다 그것이 자신들의 아이디어라고 생각 할 때 일을 잘한다고 한다. "사람들이 적극적으로 서로 도전하고 도전보다는 도전받는 환경을 만드는 것이 리더십의 기본이라고 봅니다. 이러한 일이 가능할 수 있는 환경을 만드는 것이 매우 중요합니다." 실제로 이것이 큰 조직의 리더가 될 수 있는 유일한 방법이라고 시플리는 믿었다. "직원이 약 6만 8천 명이나 되는 기업에서 나는 사업을 하는 것이 아닙니다. 내가 할 일 은 전략을 짜고 동기를 부여하며 리더십을 발휘하는 거지요. 또한 각자의 능력을 뛰어넘어 맘껏 역량을 발휘할 수 있는 환경을 만들어 내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되 는 환경을 만들어내는 것입니다. 직원들의 재능이 마음껏 발휘되는 환경을 만들게 되면, 우 리는 그들을 더 훌륭하게 만들 수 있으니까요. 즉 어떤 일을 성취시키기 위해서 각자의 능 력 이상을 발휘하게 된다는 것입니다. 어느 정도는 운이 좋았지요.CEO로서의 재임기간은 빠른 변화의 시기였기 때문에, 그것이 기업을 전환시킬 수 있는 계기가 되어준 것입니다. 성 공했다는 명성을 얻게 되었지만, 이것은 우리 직원들이 해낸 것입니다. 합병의 고통을 경험 했기 때문에 오늘날 우리가 더욱 변화를 추구하며 받아들인다고 생각합니다. 우리에게는 케 미컬도, 매니-핸리도 아닌 오직 체이스만이 존재하는 거지요." 직원은 이런 방침을 확실히 따라 주어야 했다. "항상 지력과 능력이 없었다면 이 자리에 있지 못할 거라는 가정에서 출발합니다. 지금 우리는 지름길을 만들고 있는 거지요. 다른 사람과 구별되는 것은 혁신, 창조, 자기 동기부 여입니다. 항상 무엇을 해야 하는지 말해주는 역할이 필요하지만, 그렇지 못해도 괜찮습니 다. 우리가 설명해 줄 테니 말이지요. 그러나 유망한 사람은 다음에 무엇이 필요하고, 어떻 게 지지받을 수 있는지 미리 고려해서 솔선수범하고 스스로 동기부여를 할 줄 압니다. 사람 들에게 다가가서 도와주고 감동시키고 개발시킬 수 있다고 인정받는 거지요. 오늘날 가장 특별한 사람은 그룹 내 다양성의 가치를 알고 이를 촉진 시키는 사람이라고 생각합니다." 다양성이 경쟁력을 키우는 또 하나의 장점이라고 시플리는 믿는다. "다양한 노동력을 가진 사업은 강한 힘을 갖고 있는것과 마찬가지입니다. 이 반대는 마치 복제양 돌리와 같지요. 복제물에 둘러싸이거나 똑같은 배경, 가정, 문화, 교육, 종교 등을 가 지고 성장했다면, 얼마나 편협한 기업이 도리지 상상이 가지요? 다양한 노동력은 비용이 많 이 들고, 또 이런 노동력에 양보해야 할 것이 많다고 투덜댑니다. 하지만 나는 그 반대라고 생각합니다. 다만 그것은 많은 노력을 요구할 뿐이죠. 그래서 최고의 사람을 조직에 끌어들 여야 하는 것입니다." "새로운 생각과 관점에서 오는 이익은 놀라울 정도입니다. 다양성이 존중되는 환경을 조 성하게 되면, 다양한 사고와 문제해결 능력을 얻을 수 있습니다. 뿐만 아니라 케미컬이 뉴욕 트러스트 캠퍼니를 인수했을 때 나와 비슷한 경험을 하는 이들을 좀더 자유롭게 해줄 것이 라 믿습니다. 나는 가끔 스스로를 안 좋은 부류의 사람인 양 생각할 때가 있어요. 사실은 그 런 생각을 많이 했지요. 하지만 다시는 그런 생각을 하지 않기를 바랍니다." 프레드 스미스(Fred Smith) 페더럴 익스프레스(FDX: Federal Express) "기업가가 된다는 것은 타락하고 부패함을 의미한다" 1998년 11월 프레드릭 W. 스미스는 대전환점에 직면하였다. 속달배달 운수기업 페더럴 익스프레스 모회사인 FDX가 비행기 조종사들과 어려운 노사 협상에 있었던 것이다. 기업과 국가적으로 중요한 크리스마스 대비 쇼핑수송 업무가 빠르게 다가왔지만 노동자들 은 임금과 근로방식 요구가 충족되지 않으면 파업을 하겠다고 위협하고 있었다. 스미스과 최고 경영팀은 1997년 여름 최대의 라이벌인 UPS의 파업이 페더럴 익스프레스 에 미친 영향을(거래량 11퍼센트 증가 중 일부는 UPS파업이 직접적인 영향을 미쳤다)생생 히 기억하고 있었다. 조종사들의 요구를 받아들이고, 잊지 못할 한해로 넘길 것인가? 아니면 조종사에게 내건 조건이 이미 여객항공을 포함한 전체 운송업에서 가장 좋다고 그들을 설득시켜야 하는가? 직원들은 항복하지 말라고 스미스에게 용기를 주었다. 이것은 기업에 대한 그의 태도로 충분히 알 수가 있다. 기업의 본거지인 멤피스와 테네스의 수많은 페덱스(FedEx) 직원들이 동시에 연대해 기업 을 옹호하는 집회를 열었다. 페덱스의 운전자와 소포분류자, 직원들은 기업과 프레드 스미스는 26년의 기업 역사에 공 정함을 보여주었으며, 항공조종사들이 다른 기업 사람들의 지지를 받지 못한다는 것을 알리 기 위함이었다. 무엇이 이러한 마음을 일으켰을까? 바로 페덱스의 고객 집중의 문화, 그러하다. 이는 스미 스를 잊지 모살 사람으로 인식시켰다. 이러한 집회 직후 항공조종사들은 파업을 철회했고, 그해 크리스마스는 페더럴 익스프레 스 사상 가장 최고의 시즌이 되었다. 미국 내에서뿐 아니라 전세계적으로 인정받고 있으며, 사전에도 동사로 나와있는 페덱스의 역사가 30년도 채 안 되었다는 것은 믿기 어려운 일이 다. 예일 대학에 재학하고 있을 때 그의 일화는 이제 비즈니스계의 전설이 되었다. 하지만 어 떻게 기업이 세력을 화장하고 서비스 범위를 넓히는지는 알려지지 않았다. FDX로 불리는 지금의 기업은 다양한 분야의 사업을 위한 모회사이다. 여기에는 전세계적으로 14만 명의 직원을 고용하고, 625대 이상의 항공기와 4만여 대의 수송수단을 통해 210여 개국에 하루에 300만 개 이상의 소포와 서류를 배달하는 페더럴 익스프레스와, 북미지역에서 두 번째로 큰 소포 배달 서비스업체 RPS, 트럭 1대분의 화물보다 더 적게 실을 수 있는 것들을 담당하는 미국 서부지역의 화물 운송기업 바이킹 프라이트, 중요한 의료 선적과 같은 시간적 주의를 요하는 특별취급 선적을 담당하는 세계적인 운송기업 로버트 익스프레스가 포함되어 있다. 이 모든 것은 1998년 1월 칼리버 시스템을 2백만 달러에 인수함으로써 얻었다. 페덱스는 오랫동안 정보기술을 활용해온 기업이었다. 기업 초창기 때부터 스미스는 '소포에 관한 정 보는 소포 자체만큼이나 중요하다'고 주장했다. 이를 통해 모든 고객들에게 소포가 어디쯤 에 있는지 말할 수 있었으며, 재고로 가득 찬 창고를 관리할 필요가 없게 되었다. 그 과정에서 스미스와 페더럴 익스프레스는 제조업자로부터 고객에게 직접 상품을 수송하 는 델 컴퓨터 같은 우수한 기업들과 계약을 맺는 쾌거를 올렸다. 우리는 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스를 포함하여 이 책에 실린 리더들의 20퍼센트 이상이 기업 설립자이자 사업가였다는 사실에 놀랐다. 전체 경영생활을 통해 스미스는, 단순히 기업가 혼자 성공적으로 기업을 이끄는 것이 아 니라는 것을 잘 알고 있었다. 그러나 그도 처음에는 이것이 사실이 아니라고 생각했다. "사업가가 훌륭한 관리자가 될 수 없다는 논평은 변화에 실패한 일부 사업가들의 사례에 불과합니다. 아마 변화하지 못한 사람보다 변화한 사람이 더 많다는 것을 모르고 한 말일 테지요. 전시에는 유능한 지휘관이자 기업 또는 정치세계에서도 훌륭히 임무를 수행했던 위 대한 장군들이 많지 않습니까. 아이젠하워가 가장 대표적일지 모르지만, 오마르 브래들리 장 군도 위대한 리더였지요. 그런가 하면 패튼처럼 사업 시작단계만 잘해놓고는 이를 구축하고 확장하는 단계에서 실패하는 정반대의 사례도 있습니다." 스미스는 성공적으로 변화한 사업가에 대해 몇 가지 설명한다. 첫째, 계속적인 자기 교육과정이다. 이러한 성공 사업가들은 거대해진 기업을 경영하기 위 해 필요한 많은 것들을 다양한 교육 채널을 통해 찾았다. 둘째, 그들은 경험이 많은 위원회 또는 경영팀을 곁에 둔다. 예를 들면 훌륭한 고객인 마 이클 델은 몇몇 전문 관리자를 영입하여 그들의 도움을 받았다. "성공할 수 있는 방법은 분명히 있다고 믿습니다. 어려운 것은 성공을 위해 요구되는 개 인적인 훈련이지요." 사실 사업가적인 것에서 관리적인 것으로 이동하는 것이 얼마나 어려운가에 주목하는 이 들은 많지만, 정말 중요시해야 하는 문제는 그 반대라고 스미스는 생각한다. "솔직히 더 큰 문제는 어떻게 기업 내에서 적당한 수준의 기업가 정신을 유지하느냐 하는 것입니다. 잭 웰치 같은 사업가가 되지 못했기 때문에 부패하고 타락하는 거지요. 문제는 어 떻게 규모가 더 큰 진보적인 기업에서 사업가적인 모습을 유지하며, 적절하게 행정적이고 관리적인 감독을 할 수 있느냐 하는 것입니다." 스미스는 그것이 얼마나 어려운 일인지 몸소 체험하였다. "초창기에 몇 명의 노련한 경영인을 영입했지만, 대부분이 사업가적인 것이 부족하여 일 을 잘해내지 못했지요. 그 반대 또한 마찬가지입니다. 사업가의 가장 어려운 일 중 하나는, 초기 단계에서는 매우 중요한 역할을 했던 사람들이 정작 큰 조직이 되었을 때는 효율적으 로 기능을 발휘하지 못한다는 것을 깨닫게 된다는 거지요." 단순히 웃지만 말고 조직화시켜라 그러한 능력은 정보기업에서만큼 운송회사 특히 페덱스에서 더 중요하다. 운송이란 소포 를 여기서 저기로 옮기는 것이지만, '페덱스를 정말로 잘 알기 위해서 정보의 구성요소를 이해해야만 한다'고 스미스는 강조한다. "빠른 주기 또는 정확한 시간접근의 첫 번째 사례는 사실은 1940년대 후반 MIT 교수가 만들었지요. 그는 기업 대부분의 관료적이고 행정적인 기능들이 낭비라는 것을 보여주었습 니다. 그러한 것을 줄일 수 있다면 시간이 돈이라는 말이지요." "자연스럽게 진보한 예도 있습니다. 윌마트, 델, 페덱스는 꾸준히 사업에 가속도가 붙고 있으며, 사람들은 다수를 제거하는 일을 서슴지 않고 행하고 있습니다. 정보가 우리에게 그 토록 중요한 이유는, 고객을 위해서 해야 할 일이 저장소에 투자하는 것보다 빠른 순환주기 운송과 유통을 제공하는 일이기 때문이지요. 저장소가 존재하는 이유는 고객이 그것을 받았 다는 것을 알기 위해서입니다. 경제적 가치는 전혀 없습니다. 샘 물류 보관소 같은 상점은 판매장소로 이용할 수 있지만, 대부분 유통센터는 단지 비용만 들어요. 고객이 원하는 부가 가치 사업과 조금도 관계가 없습니다. 차를 구입하려고 할 때, 오하이오에 자동차 부품들로 가득 찬 멋진 창고를 가지고 있다는 판매원을 찾아보세요. 당신은 창고가 아니라 자동차에 관심이 있지요. 그리고 차가 고장났을 때 신속하게 수리할 수 있고 부품을 얻을 수 있는 서 비스센터를 원합니다. 그런데 오하이오에 있다는 그 창고는 낭비이지 투자대상이 아닌거죠. 모든 사람에게 상품이 어디에 있는지 정확하게 알릴 수 있다면, 사람들은 창고에 쓸데없이 투자하지 않는다는 걸 알 것입니다." "페덱스는 운송물별 편성방식으로 운영하고 있습니다. 언제든 당신의 물건이 정확하게 어 디에 있는지 말해주지요. 그래서 정보가 중요한 것입니다. 정보로서 고객이 운송중인 것을 관리할 수 있습니다. 재고 목록이 어딘가에 고정되어 있을 필요가 없다는 것을 알고 있지요. 따라서 트럭과 비행기가 실제로 매시간 550마일의 창고나 다름없는 셈입니다. 그밖에도 정 보 의존적 기업을 운영하는 장점은 또 있습니다." 스미스와 그의 관리자들은 우수한 기법을 만들어 그들의 서비스 기업에 응용한다. "기업의 활동을 직접 측정하지 않으면 보다 뛰어난 수준의 더 나은 방향으로 사업을 관리 할 수 없습니다. 벌써 여러 번 증명되 거지요. 고객은 동시에 접속이 가능하며, 더불어 우리 가 처리하고 있는 업무에 대해 완벽한 기록을 할 수 있는 정보를 원합니다. 그것이 말콤 발 드리지상을 발을 수 있었던 이유지요. 대부분 서비스 사업은 양이 아니라 질적으로 평가받 습니다. 레스토랑에 가면 좋은 음식과 좋지 않은 음식을 구별하게 되고, 항공사에 가면 좋은 비행기와 좋지 않은 비행기를 알수 있지요. 우리는 모토로라와 도요타처럼 실제 측정버에 기초한 질적 향상을 추구하고 있습니다." 어떻게 성과를 평가할것인가? "올바른 방향으로 가고 있음을 확인하기 위해 사용하는 세 가지 평가방법이 있습니다." "서비스 품질 지수가 그 첫 번째입니다. 이 SQI(서비스 품질 지수)는 모든 선적에 대한 12가지 수학적 평가요소로 구성되어 있습니다. 두 번째 CSI(고객만족 지수)는 되풀이되는 원칙에 대해 고객이 우리에게 주는 약 36개의 등급으로 구성되어 있습니다. 마지막으로 PQI(프로세스 품질 지수)는 각각 운영부의 서비스 체계를 하부 부서가 감독하는 거지요. 예 를 들어, 로스앤젤레스에서는 종착역에 들어오는 242대의 트럭에 대해 PQI를 수행합니다. 매일 242대의 트럭이 정각 또는 더 일찍 도착하기를 바라지요. 항상 PQI를 작동하고 있는 데, 트럭이 늦어지면 컨테이너에 짐을 실을 수가 없기 때문이지요. 이것이 우리의 세 가지 평가방법입니다. 이것들이 모두 정확한 방향으로만 진행된다면 시장률은 더욱 향상될 거라 고 생각합니다." 전자상거래가 활성화되기 전에 이미 그것을 상용화하였다. 스미스가 정확하게 지적한 것처럼, 인터넷 기업에 적합한 거래를 수행하는 기업들의 컴퓨 터 사용은 페더럴 익스프레스를 폭발적으로 늘어나고 있는 전자상거래 분야의 주요 중개요 소로 만들었다. 대부분의 투자가들은 FDX를 이른바 인터넷 프리미엄이라고 부르는 것을 쉽게 이해하지 는 못한다. 예를 들어, 1998년 12월 배런이 성공하고 FDX가 전자상거래에서 주요 부분이 되자 다음 날 기업의 주가는 8퍼센트나 뛰었다. 스미스는 투자가들이 이를 잘 이해하지 못한다는 사실에 약간 곤혹스러워한다. "전자상거래는 미국 남서부지방에서 발달한 대중음악과 약간 비슷합니다. 컨트리 음악이 인기를 얻기 전부터 컨트리 음악을 선호한 것처럼, 우리는 전자상거래가 활성화되기 전부터 이를 실시해왔습니다. 세계에 가장 많은 온라인 대화 네트워크를 보유하고 있는 것이 그 증 거라고 할 수 있겠지요." 오늘날 비즈니스 리더로 이끌어주는 것 과연 어떤 CEO가 현재와 미래의 중요한 기업을 이끌어나갈수 있을까? " CEO는 무엇보다도 전략가여야 합니다. 자신만의 경영이론을 가지고 있어야 하지요. 사 업은 대부분 사람이 생각하는 것 이상으로 더 자주 변화하기 때문에, 자신만의 비전을 가지 고 무엇이든지 전략적으로 분석할 수 있어야 합니다. 두 번째는 함께 일하는 팀이 많은 권 한을 누릴 수 있도록 해줘야 합니다. 거대한 조직은 결코 한 사람의 수행능력으로 만들어지 는 것이 아닌 경영팀의 결과니까요. 세 번째는 CEO의 업무가 많은 정신적 부담을 주기 때 문에 일에 대해서 굉장히 정열적이어야 한다는 것입니다. 또한 네 번째 특징은 국제사회, 특 히 핵심 외부사회와의 관계에서 뛰어난 전달자가 되어야 한다는 것입니다." "대기업의 위험요소는 내부에 존재하는 것이 아니라 경쟁자들, 특히 워싱턴 사이에 있는 외부적인 것에 존재합니다. 10년 전이라면 요구되지 않았을 또 다른 특성은 정보와 의사소 통 기술에 대한 기본적인 소양을 갖추어야 한다는 것입니다. 기술자가 될 필요는 없지만, 그 기술이 어떤 사업과 연결되어 처리되고 있는지 그 과정은 기본적으로 알고 있어야 하며, 그 변화가 사업에 어떤 작업을 하는지도 파악하고 있어야 하는 것입니다." "10년전에 걱정하던 커뮤니케이션과 외관에 대해 지금도 걱정할 필요은 없지요. 하지만 늘 전략가로서 훌륭한 사람을 데리고 있어야 하며, 그들에게 많은 권한을 주어야 하는 것입 니다." 완전히 새로운 사업을 만들어내는 것은 거의 드문 일이다. 그러나 스미스는 예일대학 재학중에 상품과 소포를 전국(그리고 현재는 세계) 어느 곳에 나 하룻밤 사이에 배달할 수 있는 사업을 시작하는 것이 어떻게 가능한지 설명하는 보고서 를 정확하게 써냈다. 그 보고서는 C를 받았다. 그렇지만 현실에서는 더 좋은 점수를 받았다. 기업의 리더가 되고자 하는 야망이 스미스를 역할모델로 만들어주었다. 획기적인 아이디어를 생각해냈고, 이를 실행하기 위해 혁신적인 조직을 구상했으며, 경쟁 자보다 더 좋은 정보를 기술을 이용하여 끊임없이 성능과 성과를 양적으로 측정한다. 그것 으로 충분하지 않다면, 직원들을 무료로 기업비행기의 보조좌석에 타게 할 것이다. 빌 스티어 화이자(Pfizer) "유행은 오고 가는 것이다. 우리는 최고가 되는 것에 집중 할 뿐이다." '연구, 연구 그리고 또 연구' 이것이 스티어가 화이자의 성공을 설명하기 위해 사용하는 단어이다. 몇 년 전, 거의 모든 제약회사들이 광적으로 합병하며 약품회사 또는 판매 네트워크를 사 들일 때 스티어는 그런 돈을 연구에 투자하였다. 스티어의 이같은 단독적인 행동은 큰 성과 를 이루게 된다. 이 기업은 현재 세계에서 세 번째로 큰 제약회사이며 스티어의 목표는 제 약업계의 일인자가 되는 것이다. 그의 리더십 아래에서 화이자는 노화와 관련된 다양한 병을 치유하는 새로운 약을 개발하 고 있다. 그가 말하는 연구란 '팀'을 기반으로 하는 다양한 학문분야이다. 그리고 병에 관한 문제만큼 사람의 질을 향상시키는 것을 다루었다. 노화과정을 살펴보면 왜 그것이 사실인지 쉽게 이해가 가는 대목이다. 의학연구에서 생명 연장의 많은 방법들이 쏟아져 나오고 있다는 것은 희소식이 분명하지만, 나쁜 소식의 삶의 연장이 가져오는 문제 를 다루어야 한다는 것이다. 점점 더 많은 사람들이 탈모와 무기력, 알츠하이머병, 암, 당뇨 병, 심장병문제에 부딪친다. 그래서 화이자는 그러한 문제를 해결하는 유전인자 연구에 전념 하고 있다. 현재의 화학과 다른 학문분야에서 화이자가 만들어낸 것에 해당하는 분자생물학 의 헌신이 발기부전증 치료제 비아그라의 발견을 이끌어내기에 이르렀다. 기업은 현재 세계에 세 개의 연구소와 약 6천명의 연구원을 보유하다. 그렇지만 인간을 위한 연구만 하는 것은 아니다. 화이자는 세계에서 가장 큰 동물건강 사업을 하고 있기도 하다. 그리고 이러한 모든 분야에서 혁신적인 연구 결과물을 발견, 개발하고 시장에 내놓는 데 온 정신을 쏟고 있다. 한 기업에서 오래 근무하는 것은 많은 장점이 있다. 우선 사업을 잘 이해할 수 있게 된다. 또 유행의 흐름을 볼 수 있다. 바로 이 두 가지 사실이 빌 스티어가 화이자를 경영해온 방법이다. 스탠포드를 졸업할 후 화이자 판매대표로서 근무하기 시작했을 때, 그는 의학이야말로 이 기업의 심장부라는 것을 깨달았다고 한다. "내 지도교수님이셨던 에드 프랫은 기업에 많은 도움을 주셨습니다. CEO가 다각화를 하 던 1970년대부터 1980년대 초반까지 화이자를 맡으셨지요. 우리는 많은 관련 사업을 다각화 하였는데, 내가 CEO가 되었을 때는 화장품부터 화학약품뿐 아니라 몬타나의 활석사업가지 손을 뻗쳤지요. 그것이 당시 유행이었거든요. 모두들 복잡한 기업을 만들려고 노력했으니까 요. 여기에 담긴 기본 생각은 '그중 한 사업이 실패하면 다른 사업이 불황을 메꿀 것이다'는 것이엇지만, 그 결과는 전략적이기보다는 재정적인 합병과 모든 다른 사업에 어마어마한 시 간이 들었습니다. 나는 의학사업이 우리의 핵심 사업이라는 것을 확신했으며, 그러한 일이 발생한다 할지라도 아무도 우리를 구원할 수 없다는 것을 분명히 알고 있었지요." 1992년 CEO가 되자마자 스티어는 동물이나 인간에 관한 의약품 생산과 직접적으로 관련 이 없는 기업의 40퍼센트를 축소시키기 시작했다. "그것이 우리의 주요능력이었지요." 그는 간단히 말한다. "다른 방향으로 가자는 압력이 많았습니다. 내가 회장이 되었을 때 처음으로 사람들이 말 해준 것이 기억나는데요. '상표가 없는 약품을 만드는 기업을 사라. 상표가 없는 의약품에 관심을 가지라'고들 했지요. 그러나 상표가 없는 의약품은 우리 사업이 아닙니다. 우리는 연 구중심의 제약회사이기 때문에 연구에 매년 20억 달러를 투자합니다. 상표 없는 약을 만드 는 기업들과는 아주 대조적이지요. 그들은 폐품업자이기 때문에 특허가 만료되기만을 기다 릴 뿐이거든요. 우리의 지적 자산은 기업의 피와 같은 것입니다. 우리 상품이 매우 값비싼 것도 아니지요. P&L에서 가장 비용이 낮은 것 종 하나니까요. 상품을 연구하고 찾아내 시 장에 내다놓은 후, 그것을 매매하는 곳에서 실제 지출이 있는 것입니다. 거기에 실제 부가가 치가 있는 거지요." 다른 의약품 회사들도 이를 인식하기 시작했다. 일본의 제약회사인 에이사이는 알츠하이 머병 치료제 아리셉트의 공동 판매전선에 화이자의 도움을 받았고, 워너-램버트는 콜레스테 롤과 트리글리 세리드 줄이는 리피토르의 공동 판매선전에 화이자의 도움을 얻고자 하였다. "약품의 발견, 개발, 판매면에서 우리는 절대적으로 최고입니다. 상표 없는 의약품은 우리 일하고는 어울리지 않지요. 우리에게는 연구가 딱 맞는 것입니다." 이 기업은 현재 연구를 위해 1년에 20억 달러 이상을 지출하고 있으며, 연구는 매우 빡빡 하게 이루어지고 있다. "3개 대륙에 6천 명의 연구원을 갖고 있습니다. 이 6천 명을 관리하는 일 또한 큰일이지 요. 제일선에는 관리감독자들이 있고, 그 밑에 관리자, 부관리자, 감독자, 수석감독자, 부사 장, 상무가 있으며, 이들이 위원회에 각종 보고를 하게 되어 있습니다. "위원회는 그것을 내게 보고하고, 이런 식으로 연구가 관리되는 것입니다. 흥미있는 연구 가 가망 없는 지경에 이르게 되면, 연구원들은 한 발자국 뒤로 물러나 또 다른 트랙에 그 연구를 올려놓습니다. 한편 많은 연구가 뜻밖의 성과를 거두었지요. 사실 비아그라는 원래 후두염 치료약물이었습니다. 그런데 그것은 보통사람들에게도 발기를 일으키는 부작용을 가 지고 있었지요. 뜻밖의 발견이었습니다. 우리는 비아그라가 심장에 끼치는 영향을 잘 알고 있었으며, 감각기관의 위치가 어디에 있고 그 약물이 심장에 어떻게 작용하는지 물론 알고 있었지요. 그러나 단지 심장보다 페니스 안에 그런 감각기관이 더 많다는 것을 몰랐던 것입 니다. 과학은 굉장하지요. 우리는 그런 감각기관의 위치와 그것들이 어디에서 어떻게 반응하 는지 알게 되었고, 그후 완전히 새로운 방향으로 나아갔던 것입니다. 비아그라 예에서 볼 수 있듯이, 다른 요소들을 발견하지 못하는 연구계획을 즉시 중단할 수는 없지만, 일단 그 연구 가 가망 없는 국면에 이르렀다는 것이 확실해지면, 이는 다른 것을 해야 한다는 것을 의미 하는 거지요." "우리의 업무는 새로운 의약품을 발견하고 개발하고 시장에 내놓는 것입니다. 이것은 우 리 연구원들도 잘 이해하고 있는 부분이지요. 순수하게 연구를 위한 연구를 하는 것은 아니 거든요." 화이자의 연구가 고객-인간, 동물뿐 아니라 연방 의학부(FDA)라는 미국 의학기업을 규제 하는 연방정부를 위해 이루어진다는 것은 흥미로운 사실이다. "우리의 주요 가치 중 하나는 고객에게 초점을 맞추는 것입니다. FDA 또한 고객이죠. 통제자지만 동시에 우리 고객이기 도 한 거지요. 문제는 어떻게 이 고객을 다루느냐에 있습니다. 그들을 만족시킬 방법을 찾아 야 하지요. 우리는 점점 잘해가고 있습니다." 쉬운 방법으로 얻어지는 것이 아니다 화이자가 하나의 사업을 한 가지 방향으로 축소한 것이 경영을 더 간단하게 만들었다고 생각할 수도 있다. 그러나 스티어는 결코 그렇지 않으며, 후임 CEO가 화이자의 기업방향을 바꾸지 않는다 할지라도, 이러한 기업 경영이 훨씬 더 어렵다는 것을 알게 될 거라고 말한 다. "모든 것이 점점 복잡해지고 있습니다. 우리처럼 한 가지 분야에만 몰두해도 규제의 복 잡함, 연구의 복잡함, 경쟁의 치열함에서 벗어날 수 없지요." "불확실성에 대처해야 합니다. 그걸 처리하지 못하면 이 사업에서 CEO가 되기는 힘들지 요. 사실 간단한 것은 아무것도 없습니다. 이것은 모든 사업의 진실이며, 우리 사업도 마찬 가지입니다." 야심찬 비즈니스 리더에게 어떻게 충고하는가? "사람들의 장점을 관리해야 한다고 생각합니다. 모든 사람들은 약점을 갖게 마련인데, 이 러한 약점에만 초점을 맞추면 모든 사람들은 불행해질테니까요. 그러니 장점에 초점을 맞추 십시오. 사람들의 약점이 장점보다 더 크다고 생각되면 다시한번 살펴보겠지요. 하지만 사람 들이 잘하는 것에 초점을 두고, 또한 그들의 약점에 대해 어느 정도 동정심을 가지고 대한 다면, 그들은 행복을 느끼며 일을 더욱 열심히 할 것이고 따라서 기업도 성공하게 될것입니 다." 특히 가장 잘하는 것에 열중한다면 기업은 더욱 발전할 것이다. 밥 틸먼(Bob Tillman) 로위스 컴퍼니(Lowe's Companies) "기업의 사활은 직원들의 협력에 달려 있다" 로버트 L. 틸먼은 주택개량용품 시장에서의 경쟁을 완전히 끝냈다. 로위스의 노련한 경력 자인 틸먼은, 이 기업에서 매장 관리자로 시작해 각 운영부서의 여러 자리를 거쳐오면서, 이 업계가 머지않아 단 두 개의 기업, 즉 로위스 컴퍼니와 홈 디포로 양분될 거라고 내다 보았 다. 업계 분석가들에 따르면 미국은 2천여 '대형 물류센터'만을 보조하는데, 대형 주택개량 물류센터가 전국에 걸쳐 흩어져 있지만, 홈 디포와 로위스 두 기업을 합친 센터의 수가 2-3 년 후면 이 상한선을 넘을 거라고 예상한다. 로위스만 해도 미 전역 50개주에 걸친 점포수 가 700에서 800에 이를 것으로 전망하고 있다. 로위스가 마지막까지 살아남는 두 기업 중 하나임을 확실히 하기 위하여 틸먼은 대형 점 포를 더 개점할 뿐 아니라, 더욱 양질의 서비스를 제공하겠다고 말했다. 그렇지만 이러한 두 가지 조치는 초기 비용만 들어가면 되며, 정말로 성공하려면 다음의 네 가지 핵심적인 시장 을 사로잡아야 한다고 틸먼은 강조한다. 여성 소비자. 머지 않아 여성들이 점점 더 주택개량용품의 구매를 결정하게 될 것이다. 점점 나이가 들어가는 베이비붐 세대. DIY(Do it yourself:당신 스스로하라)시장은 물론이 고 뭐든 원스톱 쇼핑을 할 수 있는 편리함을 원한다. X세대. 별 신경을 쓰지 않았던 집단. 당연히 나이가 들고 점점 더 많이 집을 구매하기 시 작한 집단. 온라인으로 쇼핑하는 사람들. 하지만 어느 계층을 목표로 하든 소비자가 원하는 것을 제공할 거라고 틸먼은 말한다. " 소비자에게 지적이고 스마트하다는 믿음을 심어주면 그 보상은 매상으로 되돌아옵니다." 몇 년 전 배우이자 토크쇼 진행자인 찰스 그로딘이 자서전을 펴냈는데, 영국에서 영화를 찍었을 당시에 일어났던 어느 사건을 제목으로 삼았다고 한다. 제작자들이 어느 성을 빌렸는데, 이 성은 그때까지도 중소귀족이 살던곳이었다. 어느날 촬 영중에 성에서 살던 여자가 아래층 촬영 현장에 나타났다. 성 안에 기술자니, 배우니, 조연 이니 하는 사람들이 수십명이 몰려 있어서 화가 났을 텐데도 그 여인은 매너를 잊지 않았 다. 이 미망인은 그로딘에게 와서 자신을 소개하며 말했다. "여러분들이 여기에 계시지 않았으면 정말 좋았을 텐데요." 이것이 그의 자서전 제목이 된 말이다. 밥 틸먼이 근엄하고 사람을 끌어당기는 성격일지 라도, 우리가 방문했을 때 이와 똑같은 심정이었을 것이다. "음, 홍보과에서 밀지만 않았다면 이 인터뷰에 응하지 않았을 거라고 미리 말해두어야겠 군요." 그를 만나자마자 우리가 들은 말이었다. "그 이유는 냉정하게 말하면 기업의 성공이 리더십 하나로만 이루어지는 것이 아니라고 생각하기 때문입니다. 리더십이란 기업 내부에서는 물론이고 외부적으로 경제 공동체와 소 비자, 소비자연맹과의 관계에서도 중요한 역할을 하지요. 하지만 한 사람만으로 사업이 일어 서거나 경영되지는 않죠. 팀을 이루어야만 성공합니다. 한 사람에게 너무 무게를 두면 둘수 록 전체 팀에서 멀어지게 마련이니까요." 틸먼은 절대 팀과 거리를 두지 않는다. 이는 로위스 컴퍼니에 사활을 걸고 훌륭히 수행하 는 중이기 때문이라고 할 것이다. 그다지 오래 전은 아니지만, 한때 노스캐롤라이나에 근거 를 둔 로위스 컴퍼니는 미 전역에서 집수리 DIY용품 체인에서 선두를 달리고 있었다. 그러 나 틸먼이 그 특유의 직선적인 말투로 한 말이 들어맞는 상황이 벌어졌다. "너무 허무하게 제 2의 자리로 물러나버렸지요. 홈 디포가 선두가 되구요. 홈 디포도 물론 굉장한 기업이긴 하지만, 우리는 이 기업을 뛰어넘기 위해 부단히 노력해야 했습니다." 이 계획의 첫 단계는 이사회가 상품화 계획부의 최고 책임자와 행정 부사장이었던 틸먼을 CEO로 선정하는 일이었다. 두 번째 단계는 로위스 컴퍼니가 동종업계에서 독보적인 위치를 굳히고, 마침내는 경쟁사를 없애는 목표를 달성하는 일이었다. 틸먼은 이 과업을 성공적으로 완수했다. 로위스 컴퍼니는 1999년 서부 해안에 근거를 둔 가정용품, 정원관리용품 전문점인 이글(Eagle)을 인수함으로써 150억 달러에 달하는 연간 수익을 달성하게 된 것이다. 다음 세 번째 단계는 현재 진행중이다. 로위스 컴퍼니의 조직개편, 즉 매장외관에서 판매 품목까지 모든 것을 바꾸는 작업을 진행중인 것이다. 틸먼은 기업이 살아남으려면 이러한 조치가 필수적이라고 말한다. 물론 일부 외부요인이 도움이 될 것이다. 좋았던 그 시절 1989년의 로위스 컴퍼니의 매장개수는 295개였다. 모든 매장이 2만 평방피트 이하의 규모 였고, 홈 디포와 정면으로 맞서고 있었다. 당시 홈 디포는 원스톱, DIY용품 센터를 짓기 시 작했는데 로위스 커퍼니의 매장 규모보다 5배가 더 컸다. 틸먼은 다가올 재난의 조짐을 감 지했다. "우리 기업은 그당시 전세계에서 가장규모가 큰 DIY용품점이었지만, 연간 수입이 20억 달러에 못 미쳤지요. 소비자가 원하지 않는 사업을 해나갔기 때문이었습니다. 다시 말 해 제일선의 매장을 지닌 목재용품점 정도였던 거지요." "1989년 상품화 계획부와 마케팅부를 이끌게 되었는데, 매장 운영을 계속 맡을 줄 알았습 니다. 맨 처음 착수한 일은 외부 리서치 회사외 계약하는 일이었습니다. 늘 내부적으로 조사 해왔으나, 아무래도 내부 정보는 믿지 않는다는 데 착안한 거였지요. 외부에서 전문가를 초 빙해 알아야 할 사항들을 확실히 해두고자 했습니다." "소비자들은 우리 조직원에게 이렇게 말했죠. '로위스 컴퍼니를 좋아하지만, 로위스 컴퍼 니의 매장은 정말 싫습니다. 로위스 컴퍼니는 좋아요. 하지만 그 상품은 싫습니다. 로위스 컴퍼니 좋아하지요. 하지만 우리가 찾는 완벽한 집수리용품 매장은 아녜요.'" "소비자가 로위스 컴퍼니를 좋아하는 이유는 오래된 회사이기 때문입니다. 신용을 쌓아왔 다고나 할까요. 소비자는 로위스 컴퍼니가 명예로운 기업이며 그 매장은 공동체의 일원이라 고 생각하지만, 소비자의 목소리는 등한시한다고 여겼습니다. '목재 건축자재는 훌륭하게 갖 추어놓고 있지만, 배관류나 전기용품, 철물, 장식용품등 가정에 필요한 물품들은 거의 갖추 지 않았다'고 말했지요." 시장이 예전과 똑같다면 이것은 문제가 아닐 것이다. 아직도 미국에서 확고한 자리를 구 축하고 있는 체인점, 예를 들어 플로리다 시장의 스카티, 중부 애틀랜타 이하 지역과 남동부 의 로위스 컴퍼니, 중서부의 페이 레스 등이 있는데 모두가 비슷한 상품을 취급하고 있으며 소비자의 의견에는 귀를 기울이지 않는다는 치명적인 약점이 있었다. 그러나 시장 상황이 늘 똑같은 상태로 머무르지는 않았다. 넓은 매장과 전국적인 계획안 을 작성해 놓은 홈 디포가 모든 것을 바꾸기 시작한 것이다. 사무용품이나 운동선수용 신발 만을 취급하던 소매점인 스태이플즈가 스니커즈를 선호하는 소비자의 취향에 따라 취급품목 을 바꾼것과 같은 식이었다. 시장조사 결과 로위스 컴퍼니가 살아남기 위해서는 완전히 바 꾸어야 한다는 것이 확실해졌다. 로위스 컴퍼니는 소비자에게 원하는 것을 제공하든지, 타사 가 제공하게 내버려두든지 선택해야 했다. 바꾸어야 한다고 공감하는 것과 실제 바꾸는 일과는 전혀 다른 문제다. 그러나 틸먼도 설 명하듯 로위스 컴퍼니는 바꾸는 과정에서 이점을 갖고 있었다. "첫째, 로위스 컴퍼니는 직원 지주제를 시행하고 있었습니다. 6만 5천 명 직원들이 기업의 지분 15퍼센트를 소유하고 있 지요. 주주이자 직원이면 기득권이 있기에 일반적인 직원보다 더 급속한 개혁의지를 가지게 되거든요. 둘째, 기존의 고위급 간부는 대개 소매상이나 매장 리더 출신이 아니었죠. 그래서 주인의식이 사실상 없고 매장이 어떤 모양인지도 잘 모르기 때문에, 그 사람들이 이렇게 말 할 수는 없었죠. '안 됩니다. 매장을 바꿀 수는 없어요. 판매품목을 바꿀 수는 없습니다." "셋째, 무엇을 원하는지 깨닫는 것이 바로 힘입니다. 원래 로위스 컴퍼니는 부채율이 아주 낮은 탄탄한 기업이었으니까요." 당시의 CEO의 지시에 따라 틸먼은 다른 고위급 간부가 알기도 전에 네 명의 경영진과 일을 시작했고 로위스 컴퍼니의 새로운 비전을 작성했다. 매장을 더 넓히고, 판매품목을 늘 리며, 항상 저가를 표방하는 판매전략으로 '세일'을 없앤 것이다. "당시의 CEO는 이러한 새로운 비전을 기꺼이 받아들였습니다. 1990년 초의 일이었지요. 이 새로운 비전이 이후 기업의 성ㅈ아 지침으로 자리잡았으며, 우리 기업이 나아가기 위한 채찍으로 삼았습니다. 직원들이 이전의 기업 방침을 별로 좋아하지 않았던 덕분이기도 했지 요." 몇 세대간 누려온 작업방식을 한꺼번에 바꾼다는 동의를 어떻게 받아냈을까? "가장 큰 도움을 준 사람은 당시의 CEO였습니다. 로위스 컴퍼니의 이사회에 다가갈 수 있도록 길을 놓아주셨으니 말이지요. 이사회에서는 이 새로운 비전을 속행시키라고 했습니 다. 우리가 가고자 하는 방향, 발전계획이 담긴 이 비전을 말이지요. 그 안에는 120가지나 되는 발전 계획안이 있었습니다. 세세한 일까지 모두 바꾸어야 실현이 가능한 큰 작업이었 습니다. 이사회중에는 은퇴 전까지 월마트의 부회장이었던 존 슈메이커 같은 소매상도 끼어 있었는데 많은 도움을 주셨죠. CEO께서는 나를 위해 중재 역할도 해주셨습니다. 모든 계획 안을 상세히 짜고 시장 상황이 어떻게 변해가는지 보여줬더니, 비로소 이사회은, 비록 이전 까지 훌륭한 기업이었을지 모르지만, 처음부터 다시 시작해야 할 필요성을 이해하더군요. 더 이상 안주할 사치를 부릴수가 없었던 거죠. 모든 것을 바꾸기에는 시간도 부족했지요. 그당 시 로위스 컴퍼니의 가장 큰 매장이 1만 SKU(소매업 단위: SKU는 매장에서 판매하는 각 각의 품목에 붙는 단위)를 보유하고 있었는데, 각 매장이 4만 SKU를 보유하도록 해야 했답 니다." 이러한 품목이 매겨지는 가격도 또한 변해야 했다. 틸먼은 '전에 우리 로위스 컴퍼니는 고-저가 체계의 소매점이었다' 고 했다. 이 의미는 평소에는 상당히 높은 가격을 고수하다 가 세일 때만 되면 이 지역에서 가장 낮은 가격을 내놓는다는 뜻이다. "언제나 낮은 가격으로 바꾸어야 했습니다. 하지만 소매 역사상 소수의 기업만이 이에 성 공햇죠. 월마트 같은 경우는 8년간 이를 표방하고 있지만, 시어즈는 몇 달간 시도 했다가 포 기했습니다. 로위스 컴퍼니는 지난 18개월간 잘 이끌어오고 있지요." 로위스 컴퍼니는 변해야 했다. 소비자가 이를 원했기 때문이다. "소매업에 몸담으면서 처음부터 소비자가 소매상보다 더 현명하다고 알고 있었습니다. 소 매상이 실패하는 이유는 개인적인 무지 때문이죠. 소비자가 진정 원하는 것이 무엇인지 알 고 잇다고 굳게 믿고 잇으니 말입니다. 바로 그 점 때문에 실패하죠." "소비자들은 세일을 기다리고 싶지 않다고 말했습니다. 그래서 언제나 낮은 가격체계를 유지하는 방식에 도박을 건 거지요. 일정 품목을 골라서 언제나 낮은 가격을 매기는 그런 일은 하지 않았습니다. 전 품목의 가격을 내렸더니 어떤 일이 일어난 줄 아십니까? 일주일 만에 전체 매출이 30~40퍼센트로 뛰어 올랐답니다." "소규모 매장을 대체시켜야 했고, 이에 수십억 달러를 투자했지요. 지난 10년 동안의 개혁 에도 불구하고, 앞으로 5년 안에 그 효과가 증폭되리라는건 너무나 잘 알고 있었습니다. 1950년대의 개념은 그후 20년간 유효했죠. 1960년대와 1970년대에 나타난 개념은 그후 15년 간 유효했고요. 이제 유효기간은 5년으로 줄어들었습니다. 완벽한 시스템과 성능을 감안해 자동차의 디자인을 만들어야 최대한의 유동성을 가질 수 있다는 말입니다. 소비자가 이러한 상품을 싫어한다면 꽝!이 되죠. 새로운 상품을 다시 만들어야 하는 거예요. 소비자가 이런 식으로 물건을 사기 싫어한다면 재빨리 다른 식으로 물건을 팔도록 매장을 바꾸어야 한다는 것입니다." "그러므로 대규모 매장을 건축한다는 의미는 범주의 지배력을 획득한다는 뜻만이 아니었 습니다. 최대한의 유동성을 지닌 매장을 건축함도 의미했지요. 앞으로 5년간 러위스 컴퍼니 의 매장이 완전히 변화하는 것이 우리의 비전입니다. 전략적으로 사고하는 많은 사람들이 필요하죠. 소비자의 경향에 앞서 기업을 바꾸는 방법을 알고 있는 사람들 말입니다." "그것은 정말 큰 도전이었습니다. 어떤 문제를 해결하려면, 사업과 정을 꿰뚫고 있거나 새 로운 시장흐름을 재빨리 파악해서 더 바람직한 방법을 하루 빨리 찾아야 합니다. 오늘날 업 계 환경에서 어려운 점은 만족을 모른다는 거죠. '이젠 됐어'라는 생각을 도무지 하질 않아 요. 원하는 한도까지 도달했다고 생각할 즈음이면, 상황이 변하기 시작합니다. 이런 점은 고 쳐야 해요." 로위스 컴퍼니의 새로운 매장은 조만간에 어떻게 달라질까? 현재 로위스 컴퍼니의 매장은 업계에서 가장 넓은 11만 5천 평방피트로 판매공간이 2에이커가 넘는다. 월마트나 K마트의 일반적인 규모는 4만 평방피트로 차이가 많다. '초대형 매장'은 보통 이보다 넓은 매장에 적 용되는 단어이고, 그중 "가장 큰" 초대형 매장의 넓이는 8만 평방피트이다. 일반적으로 로위 스 컴퍼니의 매장은 현재 가장 큰 초대형 매장의 반 정도이다. 홈 디포의 매장은 평균적으 로 8만에서 10만 평방피트 규모에 달한다. 홈 디포의 매장보다 크게 지을 뿐 아니라 확실히 차별화를 하고 있다. 예를 들면 여성에 게 호소력을 지니도록 섬세하게 디자인을 다시 하는 것 등이다. "시장조사 결과에 따르면, 중요한 일은 여성이 주로 결정권을 행사하는 것으로 나타났습 니다. 남자가 집에 돌아와서 '부엌을 좀 새로 고쳐야겠어'라든가 '새 천을 좀 사고 싶은데' 라거나 '침실에 바닥을 새로 깔아야 할 것 같아'라고 몇 번이나 말한다고 생각하나요? 그런 일은 거의 없습니다. 여성이 이런 결정을 주도하니까요." "이런 결과도 나왔습니다. 대부분 편견을 갖고 장을 보는 사람이 여성이라고요. 여성 고객 을 사로잡을 수만 있다면 남성은 따라오게 되어 있다는 거죠. 남성은 아주 단순하거든요. 매 장에 별의별 상품을 쌓아놓고 싼 가격으로 판다면 남성은 서둘러 사서 집에 가고 싶어합니 다. '오늘 오후에 골프시합이 있으니까 빨리 하고 가자구.'" "여성들은 장을 봅니다. 현명하게 물건을 사죠. 각 상품의 가격을 알고 있으며, 어떤 상품 이 유용한지도 알죠. 잡지를 보고, <가정과 정원>이라는 텔레비전 프로그램을 시청합니다. 미식축구 경기를 방송하는 시간에 인테리어쇼를 시청할 남자가 몇이나 있을까요? 여성은 다 르게 보아야 할 소비자이므로 다르게 물건을 팔아야합니다. 좀더 사람을 끄는 분위기를 조 성하기 위해서 매장을 좀더 밝고 화사하게 꾸미고, 통로를 더 넓게하고, 바닥을 늘 깨끗이 해야 한다는 뜻이죠." 개혁은 이뿐만이 아니었다. "매장의 전반적인 분위기를 좀더 좋게하고 소비자의 다양한 요구, 필요, 욕구를 들을 수 있어야 합니다. 매장이 스타일이 있고 유행을 따르며 선택권이 많으면 좋겠다고 소비자들은 말합니다. 주방용품의 일부부인 기초 용구가 그렇게 실행한 예죠. 로의스 컴퍼니는 미국 내 에서 시어즈, 서큐트 시티, 베스트 바이의 뒤를 이은 주방 기초용품 시장 업계 4위를 기록하 고 있지만, 이들 기업보다 우리는 더 급속히 성장하고 있습니다. 로위스 컴퍼니에서 판매하 는 개인의 생활양식을 반영한 가구는 X세대에서 선풍적인 인기를 끌지요. 이런일은 소비자 가 단지 원하기 때문에 합니다. 또 집에 장식용품을 들여놓길 바라기 때문에, 곧 로위스 컴 퍼니의 매장에서 판매하는 주요 제품에서 이러한 용품들을 만나실 수 있습니다." 그렇다면 직원은? 새로운 환경에서 직원들의 사기를 높이는 방법은 무엇인가? "개개인의 목표와 보상심리를 기업의 기대성과와 연결시켜야 합니다. 기업이 살면 직원도 사는 법이죠. 개인이 성취하고 싶어하는 목표가 있듯이 직원도 그런 식으로 고무시키면 됩 니다. 전반적으로 개개인의 업무성과는 팀이라는 개념과 연결해서 생각해야 하지요. 상품화 계획부를 예로 든다면, 정리나 시장조사원, 자금계획원이나 매장 디자이너 모두가 팀의 목표 성취와 연관되어 있답니다. "이것은 첫 번째로 해야 하는 일이고, 두 번째는 직원이 결정을 내리도록 하는것입니다. '여기가 내 매장이야, 혹은 여기가 내 부서야'라고 기꺼이 말할 수 있도록 해야 합니다." "내가 직원들에게 거는 기대는 직원 자신의 개인적 기대보다 훨씬 더 클 겁니다. 직원들 이 큰 일을 해내리라 믿습니다. 적당한 환경을 조성하고 적당한 도전 과제와 도구를 쥐어준 다면 말이지요." "그래서 나는 늘 의욕이 넘쳐요. 직원들에게 많은 기대를 하지요. 내 자신보다 더 큰 기대 를 그들에게 걸고 있답니다. 직원들이 일을 아주 잘해주기를 바랍니다. 물론 그에 따른 보상 이 있지요. 이렇게 해서 직원들의 사기를 높이는 것입니다." "또한 성공 자체가 직원을 고무 시킨다는 것을 깨달아야 해요. CEO가 기업을 위한 계획 을 세워 성공적으로 수행한는 것은 정말 중요하지요. 이 과정에서 세심한 주의를 기울여야 합니다. 혹시라도 직원들의 사기를 꺽어버릴 수도 있기 때문이지요. 실패자가 되고 싶은 사 람은 아무도 없습니다. 누구나 승자가 되고 싶어하며, 승리하고 있다는 확실하고 측정 가능 한 결과를 얻기를 원합니다. 바로 이 일을 이뤄내는 일이 CEO의 임무입니다." 알렉스 트로트만(Alex Trotman) 포드자동차(Ford Moter Company) "추진력" 1980년대 초 뉴욕 자이언츠 팀에 로렌스 테일어가 합류했을 때, 미식축구 평론가들은 그 를 미래의 라인배커의 전형이라고 불렀다. 즉 정말 크고 강하며 빠른 선수라는 극찬이었다. 15여 년 후, 마크 맥과이어의 덩치와 힘에 압도된 사람들은 세인트루이스 카디널스의 기 록을 갱신한 이 1루수가 매래 세대 홈런 타자의 전형이 되었다고들 말한다. 미래에는 포드자동차의 알렉스트로트만을 회상하면서 거대 다국적 기업 CEO의 전형으로 생각할지도 모르겠다. 트로트만은 잉글랜드에서 태어나 스코트랜드에서 성장하고 공부했는 데, 최근 국제적으로 관심을 한몸에 받는 주요 인물이 되었다. 트로트만은 구매부 인턴으로 시작해 2층버스 제작부에서 근무할 때까지 전 생애를 포드에 서 근무했으며, 이 분야에 대한 넓은 시야를 가진 인물로 전세계 지부의 갖가지 부서에서 일했다. 6대륙에 지부를 둔 기업을 끄는 데는 이러한 경험이 도움됐을 것이다. 기업이 세계화 됨에 따라 이사회은 트로트만과 같은 간부를 찾게 되었다. 즉 세계시장에 관한 개별적인 시각을 지닌 사람을 찾는 것이다. 이들에게서 경험을 습득 할 수 있다는 장점 때문이다. 흥미로운 점이 있다. 오늘날의 고위 리더는 풍부한 경험을 쌓아야 한다고 트로트만은 인 정하지만, 일정 문화에 딱 맞는 한 가지 경영 양식이 있다고는 생각하지 않는 것이다. 미국인 경영 리더가 다른 나라의 경영진과 근본적으로 다른 점이 있는가? 이에 대해 트로 트만은 깊이 생각했다. 이는 학술적인 질문이 아니다. 기업이 점점 세계화로 나아갈수록, 이 사회는 간부진에게 필요한 특성이 무엇인지 고려하는 데 많은 시간을 들이며, 그 어느때보 다 국제적으로 시각이 필요한 때라고 결론짓는다. 물론 이는 중대한 변화이다. 오랫동안 미국계 기업의 이사회가 다른 국가로부터 CEO 후 임이 누구냐는 질문을 받았을 때, 이 한가지는 분명히 말한다. 후임 CEO는 미국인이어야 한다는 점이다. 물론 가끔 예외도 있다. 코카콜라의 로제르토 고이주에타나 캠벨 수프의 데 이브드 존슨등 캐나다인 한두 명 미국계 기업의 CEO에 임명되긴 하지만, 전형적인 일은 아 니다 즉 대부분의 미국인이 미국 기업을 경영한다. 이러한 추세는 고위직을 임명할 때도 똑 같다. 포드자동차도 이런 식으로 경영해온 전형적인 기업이었다. 트로트만은 이렇게 회고한 다. "1970년대까지만 해도 경영진은 현지인을 믿을 수 없다고 생각했습니다. 유능한 미국인을 문제 지역으로 내보냈죠. 현지인은 문제를 해결할 수 없다고 단정짓고 그 자리에 미국인을 보냈습니다. 오스트레일리아, 독일, 영국등을 제외하고는, 예를 들어 남미의 아르헨티나, 브 라질, 멕시코 등에는 미국인이 파견을 가게 됩니다. 캐나다에도 한 번 그런 적이 있었죠." 그래서 트로트만이 '국내직'을 원한다고 포드 간부에게 말했을 때, 미국인이라는 꼬리표가 그를 가만 놔두지 않았다. 미국인 특유의 경영방식이 있는지 자문한 간부가 어떤 해결방법 을 간파했을 때, 트로트만은 '미국인 경영 리더인가요?'라고 물을 수 있겠는가? 트로트만이 내린 결론은? 없다. "부사는 명사와 어울리지 못합니다. 미국인 경영 리더라느니 일본인 경영리더라느니 하는 구분이 없다는 뜻이지요. 단지 유능한 리더와 그런저런 리더와 정말 무능한 리더가 있을 뿐 이죠. 국적은 상관없습니다. 피부색이 다르고 살아온 환경도 다른 진짜 유능한 간부도 몇 명 알고 있거든요." "고정관념은 대부분 영화에서나 실현되는 것이죠. 미국인 경영 리더이건 독일인 경영 리 더이건 아무 상관없다고 생각합니다." 그러나 최고의 사업가 자질에 국적이 상관없다 해도 한 문화권에서만 일해본 사람이 CEO가 되려면 국제 기업을 맡아야 한다는 것이다. "그 점이 문제예요. 스투트가르트든, 디트로이트든 태어나고 자라 줄곧 한곳에서 일한 사 람이라면, 길고 장황한 설명을 내게 해줘야 이런 사람이 정말 세계적으로 유능한 사업가임 을 알게 된다는 거지요. 이런 사람이 세계 기업에 미치는 최대의 영향력을 생각하면, 배 안 의 구멍 같은 치명적인 존재가 되어버릴 수도 있음을 인정하지 않을 수 없습니다." 그래서 포드는 간부 경영진이 주목하고 있는 사람들에게 외국 근무를 하도록 한다. 직원들이 근무 첫날 깨닫는 것도 바로 이 점이다. "신입직원 오리엔테이션에서 큰 돈을 건 도박을 하는 심정으로 이렇게 말합니다. '누가 포드의 차기 CEO가 되건, 혹은 차기 각 부의 부사장이 되건 다문화적이어야 한다.' 여러 언 어를 구사할 줄 알아야 한다는 말입니다. 디트로이트에서 태어나 자랐든, 뉴욕에서 태어나 자랐든, 유럽이나 일본에서 태어나 자랐든, 각 직무를 통달하고 국제 경험이 많지 않으면 간 부가 될 생각은 아예 말아야 하는 겁니다." 그 이유는 간단하다고 트로트만은 말한다. "지역적 인물이 아니라 전세계의 대표가 되어야 하기 때문입니다." 포드의 간부는 그러한 기본을 지니고 있어야 한다고 그는 강조한다. "포드에서 40위까지의 서열에 속하는 직원을 생각해봤을 때 우리처럼 다양한 문화와 배경 이 혼합된 기업은 찾기 힘들죠. 점점 더 혼합 작업을 가속화 시키고 있습니다. 포드는 다국 적이고 다문화적이며 다양한 경험을 지닌 경영진이 포진해 있답니다." 국제적 경험을 쌓는 일이란 "비행기표를 많이 끊는 것" 이상의 일이라고 트로트만은 말한 다. "그저 여러 국가를 다녀보기 위해 여러 국가에서 일하는 것이 아닙니다. 이들이 기업 내 에서 높은 위치에 서게 될 경우, 효과적으로 기업을 이끌기 위해 지식을 쌓으라는 거지요. 우리가 기대하는 것은 무엇보다도 리더십입니다. 다양한 직원들을 효과적인 팀으로 단합시 키고, 고도로 복잡한 조직 내에서 세계적인 결과를 이끌어낼 때, 경험은 기술만큼이나 중요 한 역할을 한다고 믿습니다." "너무 어려운 일이죠. 하지만 10점 만점에서 10점을 득점하려면 능력있는 직원(능력은 타 고나야 한다)이 다양한 문화와 직무를 접하고, 마케팅, 판매, 제조, 생산개발부 전역에서 경 험을 쌓고, 서너 나라를 돌아다녀 보고, 영국의 선술집에서 식사를 주문하는 것만큼 스페인 문화권에서도 편하게 주문 할 수 있는 능력을 길러야 한다는 겁니다. 이러한 직원만이 다문 화권 기업에서 역량있는 리더가 될 가능성을 가지고 있습니다. 이것은 공상과학같은 일이 아니라 아주 명백한 사실입니다." 리더십 평가 포드는 국제적 경험을 리더십의 주요 요건으로 보기 때문에, 경영진의 해외 경험뿐 아니 라 그밖에 중요하다고 생각하는 다른 요건들을 따져보아야 한다. 트로트만은 이렇게 설명한다. "리더십이라는 기본에 신경을 씁니다. 이러한 기본 위에서 직원을 평가하죠. 직원의 용기, 영속성, 팀워크, 성실성, 다양성을 따져보고, 그냥 얘기만 할 것인가 아니면 실제로 실행에 옮길 것인가를 살펴봅니다. 여성 간부는 몇 퍼센트인가? 왜 2퍼센트밖에 되지 않고 기업의 평균치도 12퍼센트밖에 되지 않는가? 내년까지 개혁할 것인가 아니면 그대로 둘것인가?" 우수한 리더를 계발할 때 트로트만이 이러한 점을 강조하는 것은 당연하다. 포드는 총매 출이 기본적으로 정체를 보이고 이윤은 줄어들지만, 최근의 크라이슬러와 다임러 벤츠의 합 병이 보여주듯 합병이 잘 진행중인 기업이다. 그러므로 리더를 계발해서 길바닥에 나앉게 되는 일을 막고 싶은 것이다. "기업을 경영하는 데 필요한 도량형은 익히기 아주 쉽죠. 책에 다 나와 있으니 말입니다. 교육을 잘 받고 기꺼이 배우려는 자세라면 회계도 배울수 있습니다. 재무 평가를 터득하는 일도 쉽지요. 하지만 어떻게 부하직원을 격려하며, 직원들이 직면하게 되는 온갖 어려운 일 을 헤쳐나가도록 할 수 있을까요? 리더십으로 할 수 있습니다. 정말 힘든 일이긴 하지만요." "1998년 월드컵 결승전에서 브라질 팀에게 일어났던 일을 생각해보세요. 전세계에서 가장 유능한 선수들이 포진해 있었지만 단합되지 않았습니다. 반면에 프랑스 팀은 최상급 선수들 은 아니었지만 선수 모두가 결속했고 열정을 지니고 있었습니다. 선수들은 다짐했죠. '우리 는 이 경기에서 이길 것이다. 상대가 기술면에서 10점이고 우리가 그 정도가 아니라도 신경 쓰지 않는다. 우리가 승리한다'라고 말이죠. 결국 프랑스 팀이 우승했습니다." "결과란 열정과 기술의 결합에서 나오는 것이 아닐까요? 증폭되는 승수처럼 말이지요." 이러한 열정을 계발하는 방법은? "우선 직원을 잘알아야 한다고 생각합니다. 앞에 나서서 열심히 일하는 직원에게 믿음을 주고, 믿지 못할 사람은 일찌감치 해고해야 하죠. 'X'가 은퇴하기 전까지 기다리겠다고 수년 간을 가만히 앉아 있을 수는 없지요. 성공하려면 기업에 전혀 기여하지 못하는 사람은 과감 히 해고시켜야 합니다." "그러므로 우선 팀을 구성해야 합니다 .그렇게 힘든 일은 아닐 겁니다. 마음이 잘 맞는 사 람들을 모으는 일부터 시작해서 최대한의 역량을 발휘하고 서로 믿도록 하는 거지요. 그 다 음에는 굉장한 전략을 세우고 완벽한 조화를 얘기하느라 시간을 낭비하지 말아야 합니다. 악기들이 서로 조화되지 않는다면 연주할 수가 없으니까요. 이일을 가장 먼저 해야 합니다. 그리고 자신이 잘하고 있다고 확신하십시오." "일단 믿을 만한 팀을 구성하고 팀원들도 당신을 믿어주면, 잘못을 저지를수도 있음을 잊 지 말아야 합니다. 여러 가지 잘못이 있겠지만 실수를 했다고 직원을 해고하지는 말아야합 니다. 불성실이나 팀워크 부족 등이 이유라면 부득이하게 해고해야 겠지만요. 그 후에는 에 너지가 넘치기 시작할 것입니다. 두려움은 사라지고 에너지는 용솟음치며 일이 술술 풀려나 가게 됩니다." "그 다음엔 개혁을 시작해야 합니다. 사람들은 변화를 바랍니다. 큰 변화를 원하지 않으면 삶은 단순해지겠죠. 매일 하루종일 증가하는 게임을 할 수 있습니다. 게다가 개혁에 적합한 교육을 받는다면 기업에 더없이 이로운 일이지요. 하지만 큰 변혁을 일으켜야 할 위치에 있 다면 우선은 팀을 제대로 구성하고 필요한 일을 시작해야 합니다." 승리하는 팀은 트로트만이 필요하다고 믿는 일을 해야한다. "내 경우에는, 100여 명이나 되는 직원의 능력 계발, 교육, 인사 등을 담당했습니다. 그중 에서 거르고 걸러 상위 20위나 30위의 직원이 우리의 오른팔과 같은 직원이 되는 겁니다. 우리의 오른팔 같은 직원이 되는 겁니다. 우연히라도 그냥 되는 일은 없답니다." "옛날에는 상사와 점심식사를 하면서 뜬금없이 '아 그런데요, 제가 정말 유망한 젊은 직 원을 데리고 있는데, 한 2-3년 마케팅부에서 일할도록 해주실 수 있나요?' 라고 묻기도 했 지만, 이젠 옛날 일일 뿐이지요. 오늘날은 직원에게 발전 등급을 매기고 있습니다. 리더십 등급에서 몇점이나 나오시나요? 9점입니다. 좋군요. 다음인사는 언제죠? 앞으로의 계획은? 등." "'캡스톤'이라는 리더십 과정을 3년 전부터 시작했습니다. 기업에서 리더십을 발휘한 최고 의 직원 24명을 뽑아 4-5개월간 지옥훈련 비슷한 교육을 시킵니다. 포드자동차 내의 특정한 프로젝트에서 좋은 결과를 얻은 이들이지요. 보상정책, 자산활용정책, 고객만족, 뭐든지 예로 들 수 있습니다. 이 최고의 직원들을 여섯 그룹으로 나누어 이렇게 얘기해줍니다. '해답을 알 수 없는 풀기 힘든 과제를 드리겠습니다. 4-5개월 후에 결과를 보도록 하지요.' 그러면 이들은 열심히 그 과제에 매달립니다. 원래 자기가 하던 일도 하면서 말이지요." 트로트만이 이들에게 기대하는 것은 무엇인가? "음, 사정에 따라 다릅니다. 정해진 예상치가 없다고나 할까요. 정보 기술의 장이 될 잠재 력을 가진 직원이 있다면, 그 직원의 지식에 관심이 있지만, 팀워크 가능성과 성격도 보아야 합니다. 팀에는 잘 맞나? 각 부서를 돌아가면서 일할수 있나? 에너지 등급과 신뢰도(등급 표시는 R)는 어느 정도인가? 한 직무를 제 시간에 끝낼 수 있을까? 등을 살펴 보지요." 기업 상품에 대한 애착은 필요한가? "중요한 부분이죠. 하지만 가장 중요한 것은 아닙니다. 콧구멍으로 가스가 들어간다고 고 백한 직원이 있었는데요. 가스에 관한 애착을 느끼는 것보다 콧구멍으로 주주의 가치를 알 려주는 그 직원이 마음에 들더군요. 지금까지 거리를 활보하던 무스탕보다 더 멋진 무스탕 을 만들겠다고 말하는 사람보다는, 차라리 주주에게 정당한 수익을 약속한다고 말해주는 직 원이 좋습니다." "그러니까 상품에 관한 애착도 조정된 애착이 좋다 그 얘기지요." "음, '난 차가 싫어. 오염 일으키지, 낭비지, 책임을 물을수 없지'라고 말하는 사람이 있다 고 가정해봅시다. 이 사람에게는 리더십이 있다고 생각하지 않을 것입니다. 하지만 기꺼이 들어와서 자동차광이 되는 사람이라도, 우리가 찾는 사람이 아닐 가능성이 많죠." 포드는 리더를 찾고 있다. 국제적 경험이 없는 사람이면 경험을 쌓으라고 포드는 말할 것 이다. 댄 털리와 데이비드 코만스키(Dan tully and David komansky) 메릴린치(Merrill Lynch) "고객에게 가장 좋은 것이 무엇인가를 항상 생각해야 한다." 코만스키의 사무실 벽에는 사인이 들어간 사진이 걸려있다. 사진 속의 코만스키는 5명의 메릴린치의 회장이자 CEO들 옆에 서있다. 메릴린치가 독특한 이유를 설명해주는 사진이다. 똑같은 사진이 코네티컷 주 스탬포드에 있는 댄 털리의 사무실 벽 위에도 걸려있다. 이곳 은 메릴린치의 두 명예회장 중 한 명인 그가 아직도 일하고 있는 현장이다. 다른 한 명은 윌리엄 A.슈레이어로 예의 그 사진이 걸려 있는 그의 사무실은 메릴린치가 확장을 거듭하 고 있는 뉴저지 주 프린스턴 근처에서 100마일 이상 떨어진 곳에 있다. 슈레이어에서 털리, 털리에서 코만스키에 이르는 이 전임 과정에는 아무런 흠이 없었다. 1984년 당시, 슈레이어는 거대한 미국 소매중개 기업을 맡게 된다. 슈레이어는 메릴린치를 앞서가는 자본시장 기업으로 이끌었을뿐만 아니라, 의욕적으로 유럽과 아시아에 기업을 확 장시키기 시작했으며, 메릴린치는 오랫동안 월가에서 메인가를 주름잡으면서 월가가 세계적 으로 알려지도록 공헌했다. 월가가 1980년대 말 내부자 거래 스캔들로 시끄러운 동안에도, 메릴린치와 슈레이어는 성실성을 지키는 부동의 자세를 취했다. 성실성이야말로 메릴린치의 가장 중요한 기업 자산으로서 지금까지 그 명맥을 유지하고 있다. 1987년 10월, 주식시장의 붕괴로 경제위기에 처했을 때, 슈레이어는 즉시 방송하여 경제는 아무 문제 없을 것이고 메 릴린치는 오랫동안 상승세를 타고 있다는 확신을 대중에게 심어주기도 하였다. CEO로서 슈레이어가 했던 가장 주목할 만한 일은 후임자로 털리를 지목한 일이었다. 털 리는 키가 크고 아주 공손한 남자로 머리는 완전히 회색에다 천부적인 리더십을 가진 사람 이었다. 슈레이어와 털리는 한 팀으로 일하면서 메릴린치가 고난의 시기인 1980년대 후반을 빠져나가는 데 앞장섰다. 털 리가 후임자로 지목한 사람은 바로 코만스키였다. 물론 이때도 슈레이어가 털리를 지목한 방식으로 후임자를 정하였다. 코만스키는 메릴린치 소매업 경영 에서 시작했지만, 자본시장 측면에서도 상당한 리더십을 보인 인물이었다. 두 전임자들처럼 코만스키는 인수과 조직의 성장을 통해 런던과 도쿄 주식거래소에서 기업을 일약 리더로 발 돋움시켰다. 이로써 세계에서 가장 큰 현역 자산운용 기업 중 하나가 되었으며, 세계의 주요 기업과 정부의 선두 은행이자 컨설턴트 회사가 되었다. 아직은 경쟁사에 미치지 못하는 인 터넷은 메릴린치가 새로이 개척하고자 하는 분야이다. 다른 월가의 기업에서는 메릴린치와 같이 대를 이어 지속되는 리더십에 관한 호평과 영향 력을 찾아보기가 힘들다. 흔히 어느 기업에나 새로 임명된 리더는 이전에 중요시 하던 것을 시행하지 않는다거나, 기업을 근본적으로 다른 방향으로 바꾸는 일, 예를 들어 새로운 시장 에 진입한다든가, 중대한 인수를 한다든가, 내부 재조직을 단행한다든가 하는 등을 거의 하 지 않는다. 메릴린치는 달랐다. 후임으로 최종 지목된 사람은 현직 CEO가 숙고하는 결정에 대해 의견을 나누고, 은퇴한 CEO는 현직 CEO에게 조언을 아끼지 않는다. 그래서 이 기업 이 특히 다른 리더들보다 큰 힘을 발휘하고, 누가 후임을 맡든 변함없이 시장의 리더십을 유지하는 것은 그리 놀라운 일이 아니다. 바로 이 점이 메릴린치가 특별한 이유이다. 또한 우리가 현 리더와 전임자를 동시에 다루 려는 이유이기도 하다. 댄 털리부터 시작하기로 한다. 처음부터 운이 좋은 것은 아니었다. 1955년 제대하자마자 댄 털리는 일자리를 찾아나섰는 데, 한 중개기업이 주당 75달러를 제시했다. "집에 돌아와서는 말했죠. '엄마, 저 취직했어요.' '장하구나. 무슨기업이니?' '메릴린치요.' '어머, 아주 잘됐구나, 얘야. 네가 광고일을 잘할 거라고 늘 생각했는데.'" "어머니는 모르셨죠. 당장 눈앞에 도넛이 가득 든 단지가 없으면(저희집이 그랬지요) <월 스트리트 저널> 같은 것을 읽느라 시간을 보낼 수 없죠. 가만히 앉아서 여기저기 펼쳐진 모 든 가능성을 체계적으로 시험해보며, '나는 은행투자업에 종사하고 싶다'는 식으로 말만 하 고 있을 수는 없었지요. 이것은 마치 제비뽑기 같은 운의 문제 였습니다. 나는 일자리를 찾 고 있었으니까요." 메릴린치는 사람을 구하고 있었다. 털 리가 채용된 다음날부터 시작할까 한다. 어떤 일이 벌어졌든 메릴린치의 모든 사람들이 증명하듯, 이것은 아주 탁월한 선택이었다. 털리보다 썩 괜찮은 학교를 나온 사람이라 해도, 그보다 열심히 일한 사람은 아마 없었을 것이다. "영업 부에 들어가면서 이렇게 중얼거렸죠. '나를 차별화시키는 방법은 뭘까? 이 사람들처럼 내가 그렇게 똑똑한 것은 아니지만, 하루에 이들이 열 가지 주문을 받아냈다면 나는 열두 가지 주문을 받아내고, 이들이 8시간 일하면 나는 14시간을 일하겠다.' 노력, 피 땀, 눈물없이는 성공할 수가 없지요." 이러한 태도도 물론 중요했지만, 더욱 중요했던 것은 털 리가 당시 주식을 개인에게 팔기 에 주력했던 기업의 기본 원칙을 직관적으로 이해했다는 점이다. "메릴이 설립초기에 했던 진부한 말이 이제는 이 기업의 믿음이 되었습니다. '고객의 이 익이 항상 먼저다'라는 말씀이셨죠. 이 믿음으로 일하다 보면 항상 옳은 일을 하게 된답니 다. 이에 기꺼이 적응하고 개혁하며, 또한 고객의 변화에 발맞추어 함께 변화할 때 성공할 수 있는 거지요." 고객을 더 잘 모신다는 이러한 결정은 메릴린치의 성공이나 털리의 경력에서 대 전환점이 되었다. "일을 시작하던 당시, 영업부 직원들은 각자가 모든 고객을 상대했죠. '미망인 존스' 와 거래하면서 동시에 코네티컷에서 가장 큰 은행과도 거래한다는 식이었습니다. 그래서 한 달에 40달러의 재투자 계획하는 사람에서 10만 달러의 증권을 매입하려는 스탬포드 은행에 이르는 다양한 고객과 거래해야만 했죠." "어느 시점에 다다르자, 일반 소매상과 단체를 동시에 다루게 되면 최대한의 고객 봉사가 불가능하다는 것을 깨닫게 되었습니다. 특화가 필요했던 거지요. 나는 그때 영업부장을 맡고 있었기 때문에 그에 대한 결정을 내려야 했습니다." "그래서 영업부원들에게 개인 소매상과 단체중 한 부류를 선택해야 한다고 말했죠. 생각 보다 그다지 반응이 좋지는 않았어요. 사람들은 지방은행과 여러 사업을 벌이는 아이디어를 선호했거든요. 내게 이러더군요. '왜 이렇게 하지 않죠? 저는 은행과 5만 달러 가치의 사업 을 벌이고 있습니다. 사실 제가 그다지 열심히 일하는 편은 아닌데 말이죠." "5만 달러가 50만 달러가 될 수 있다는 확신이 있었지요. 특화를 하고 은행에 어느 정도 의 서비스를 제공하면, 어느 정도의 부가가치를 제공한다면 말이지요." 오랫동안 사업하기를 바란다면 고객에게 좋은 일을 해야한다. 바로 이 생각으로 결국 특 화 결정을 내린다. "경쟁사들을 소유하고 있는 것들을 팔았죠. 채권회사는 채권을 팔고, 주 식 회사는 주식을 팔았습니다. 우리는 결정을 내렸죠. 돈 리건 당시 회장님께서는 더 이상 메릴린치가 거래기업, 생산 지향적인 기업이 아님을 선언하셨습니다. 이제는 관계로 이루어 지는 조직으로서, 고객에게 반복적인 거래 요청을 받아내야 할 때라는 뜻이었지요." 이러한 새로운 접근법을 강조하기 위해 메릴린치는 'FAFI'를 만들게 된다. "고객에게 투 자 가능한 자금이 있는 곳이라는 말을 듣고 싶었습니다. 더 이상 주식이나 채권을 파는 기 업이 아니라, 고객의 문제를 해결해주는 기업으로 탈바꿈하고자 했던 거지요." "그때부터 우리는 정부 채권을 어떤 고객에게 팔든, 주식을 다른 고객에게 팔든 절대로 관여하지 않았습니다. 상품에는 무관심했으며 그저 고객에게 관심을 쏟으려 했습니다. 그렇 게 하면 고객이 우리에게 재산 투자를 문의해올거라고 믿었지요." 완벽하게 일이 진행된 것은 아니었다. 메릴은 주택 부동산업이 적당할 거라고 생각했지만, 이 생각은 빗나갔다. 너무 거래 지향적이었다고 판명난 것이다. 반면에 현금 운용 계좌와 같 은 아이디어는 대히트를 쳤는데, 이는 고객의 각기 다른 자금원, 즉 현금, 수표, 저축 주식, 채권이 서로 결합된 형태의 상품이었다. '고객의 입장에서 본다'는 새로운 철학이 화이트 웰 드와 같은 선두 투자 은행을 전략적으로 인수하는 기업 금융 측면의 철학과 결합하여, 메릴 린치는 얼마 되지 않아 월가에서 대 활약을 하는 주요 기업으로 우뚝 서게 된다. 털 리가 간부로 승진 했을 때, 그의 일은 메릴 때와 똑같았다. "우리가 부딪친 두 가지 문제는 자기 만족과 자만입니다. 그렇지만 고객을 배려한다는 중 대한 과제를 해결하기 위해 노력하는 한 우리 기업은 문제 없을 것입니다." 우리의 믿음 기업의 중점을 어디에 두는지 분명히 밝히기 위해서 털리는 기업가치 성명서를 냈다. 성 실과 봉사에 입각한 이 성명서는 전세계 메릴린치 내에 붙어 있다. 맨해튼 하부에 위치하고 있는 메릴린치 본사 건물 중역실로 가는 엘리베이터 발을 떼는 순간 맨 처음 보이는 것이 바로 이 성명서이다. 털리는 이렇게 말한다. "믿음이 바로 경영철학이 되어야 합니다. 그 믿음으로 하루하루 살지요. 우리 기업에는 1 년에 무려 2백만 내지 3백만 달러를 벌어들이는 사람들이 있는데, 그럴 때면 나는 그들을 부릅니다. 내가 축하라도 해주려고 부르는 줄 알죠. 하지만 나는 이런 질문을 하려고 부르는 겁니다. '그런 돈을 어떻게 벌었나요? <뉴욕타임스>가 일면기사로 그런 어마어마한 돈을 벌어드린 방법을 내보낸다면 과연 자랑스럽겠습니까? 그리고 기업의 문화를 그들에게 상기 시키며, 그런 문화에 산다고 확신해 주시길 바랍니다." 털리와 그의 팀은 이런 정신을 직위별로 교육시킨다. "매년 상위 200위 직원들의 직무수행을 평가해서 그 결과를 이사회에 보고합니다. 고위급 경영진이 참석한 회의에서 그 목록을 읽어 내려가지요. 이렇게 호명합니다. '댄 털리.' 그러 면 회의의 의장이 '댄 털리가 최고라고 생각하는 사람이 있는가?' 하고 묻습니다. 우리가 처음 던지는 질문이 '댄은 얼마나 많이 생산했냐?'라는 식이 아니라 항상 '댄은 어떤 식으 로든 진실을 왜곡한 적이 있나?'라는 거지요." "그중에는 '글쎄요, 저는 댄이 거짓말을 하는 것을 본 적은 없지만, 가끔은 모든 일에 솔 선수범하지 않는 것 같긴 하군요.'라고 답하는 사람도 있고, 전모를 얘기해 주는 사람도 있 습니다." 메릴린치의 직급 전체가 평가받기 때문에 이러한 일들은 주목받게 된다. "다른 사람이 이렇게 물을 수도 있겠죠. '짐이 하급 직원을 동료 대하듯이 하나요?' '좋게 얘기하면 마음이 따뜻한 분이고, 나쁘게 말하면 얘기가 다르지요'라고 대답할수도 있겠지 요." 평이 별로 뛰어나지 못하더라도 문제를 즉시 말할 수는 있을 것이다. "끊임없이 기대 심리를 분류합니다. 기대심리란 주변 사람들을 사랑하는데서 발생하는 거 지요. 아내와 아이들이 싸우는 이유는 사랑하기 때문이잖아요? 좀 더 나아지길 바라는 마음 에서 싸우는 거죠. 동료직원에게도 이와 같은 마음입니다. 진심으로 직원들이 향상되길 바라 고 있는데, 그들의 잘못을 말해주지 않으면 어떻게 될까요?" "다른 사람들 앞에서 그럴 수야 없죠. 칵테일이나 뭐 그 비슷한 것을 마시면서 슬며시 말 을 꺼내는 게 좋겠지요. '그런데 말이야, 너무 완고하면 안돼. 지금 얘기는 섬세함에 관한거 야. 더 향상될 수 있는 밑거름이지'라고 말입니다. "이런 식으로 말해주어야 합니다. 사람 들에게 솔직하고 편견없이 대함으로써 상대도 그렇게 대하도록 만들어야 합니다. 그래야만 상대도 그것을 아주 진지하게 받아들이며, 상대가 자신의 성공을 진심으로 바란다는 것을 느끼게 되는 것입니다. 이렇게 해서 그 사람은 자신의 잠재력을 마음껏 발휘할 수 있게 됩 니다. 어떻게 보면 주위의 상급 직원이나 하급 직원에게 빚을 지는 셈이죠." "중간급의 직원이 완고한 성격이라고 해서, 승진시키지 않고 그대로 둔다면, 동료관계를 망가뜨릴 것입니다. 정말 부끄러운 일이 아닐 수 없습니다. 경영인으로서 내가 할 수 있는 일은 좋은 직원들이 늘 옆에 있음을 확신시켜 주는 것입니다. 나 스스로도 노력하는 일이기 도 하구요. 이런 모든 일들이 내게는 아주 기본적인 일입니다. 또 기본적으로 직원의 얘기를 듣고 그들의 능력을 활용할 줄 알아야 한다고 털리는 말한다. "모든 결정을 내가 내린다면 여러분이 왜 필요하겠소?' 라는 농담을 직원들에게 곧잘 던집니다." "직원에게 어떤 일을 하지 말라고 할 때면, 나는 완전히 반대 입장에 서서 이렇게 말합니 다. '그럼, 당신은 어떻게 생각하나요?' 그리고는 그 대답에 귀를 기울이며, 직원들이 하는 대로 내버려둡니다. 어떤 일을 시도함으로써 성장해가는 방법이기도 하지요. 기업도 이와 똑 같은 방식으로 성장하는 것입니다. 젊은 세대가 불어넣은 개념을 받아들이지 않았다면, 메릴 린치는 오늘날까지 존재할 수 없었을 겁니다." "코네티컷 주의 스탬포드에 위치한 분점을 경영하고 있었을 때, 신입직원들을 프린스턴에 있는 메릴린치 연수원으로 내려보냈습니다. 그건 요즘도 마찬가지죠. 이들이 돌아와서 이렇 게 말했습니다. '저희들 돌아 왔습니다. 이제는 일할 준비가 됐습니다. 제가 할 일이 뭔가 요?'" 나는 이렇게 물었습니다. "'글세, 잘 모르겠네. 무슨 일을 하고 싶은가?' '저, 정말로 무슨 일을 시키실 건가요?' 내가 대답했습니다. '이보게, 무슨 일이 하고 싶은지 말을 해보게. 내 가 자네에게 무슨 일을 하라고 시키면 자네는 내 식으로 일하게 되지 않은가. 난 자네 식대 로 하길 바라네. 여기에 있던 직원들보다 새롭고 색다른 아이디어를 보여주길 바란다구.' 무 슨 일을 하라는 식의 성배와도 같은 것을 내려주길 기대하던 신입직원들은 실망의 빛이 역 력하더군요. 하지만 결국은 혼자 해나가는 방법을 배우게 되지요. 나는 이들을 매일 감독하 고, 전화 거는 횟수와 신설 계좌의 수, 전망등을 확인하며, 다른 직원들은 생각하지 못했던 새로운 저축, 대출 관련 아이디어를 개발해 내는 것도 일일이 확인했습니다." "은행 예금에 관해 더 이상 알 것이 없을 때는 놀라운 성취도를 느끼게 됩니다. 한 사람 만의 아이디어란 있을 수 없음을 알게 되었지요. 아이디어란 일을 하면서 부딪치게 되는 장 애와 변화를 겪으면서 나오게 되는 법입니다." 이러한 접근법이 시간이 지나면서 변할지 모르지만, 그 핵심 가치는 변하지 않을 것이다. "이러한 가치에 따라 살아야 합니다. 일하는데 이 가치가 지침이 되어야 하는 거지요. 나 는 시세가 하락하던 1997년 10월에는 이 기업을 경영하지 않았습니다. 하지만 1987년과 1974년에 경영하고 있었기 때문에 그때 우리가 어떻게 행동했는지 알았습니다. 1987년의 붕 괴(블랙 먼데이라고 불리며 주식시세가 하루에 20퍼센트까지 하락한 날)직후 아침 7시 회의 를 소집했지요. 그리고는 이렇게 말했습니다. '오늘은 우리가 어떻게 행동했는지 기억할 날 이 될 것이다. 그때 이말을 해주길 바란다. 여러분이 영웅이 되길 원치는 않지만 여러분이 확실히 해주길 바라는 것이 있다. 전화를 받고 고객을 공손하게 대하며 조언을 아끼지 않기 를!'" "우리는 그런식으로 일을 했지요. 다른 기업에서는 찾을 수 없는 방법이었습니다. 다른 기 업들은 고객과 거리를 두고 있다고 할까요. 이는 결국 고객을 잃는 결과지요. 사실 진심으로 긍지를 느꼈던 때는 1998년 시장혼란때 였습니다. 데이비드 코만스키 현 회장님과 최고 책 임자 허브 앨리슨이 당시의 사태에 알맞게 대처하였죠." 젊었을 적 어머니가 광고 기업으로 알고 있었던 이 메릴린치를 성공으로 이끈 힘은 무엇 인가? 털리는 간단하게 대답한다. "모든 일의 실마리가 궁금하군요? 우리는 옳은 일을 합니다. 고객을 고객답게 대우하고 직원들 서로서로 위엄과 존경으로 대하지요. 이러한 덕목을 비탕으로 일하고 그저 이윤추구 에만 급급하지 않는다면, 어느새 이윤을 남길 수 있습니다. 하지만 처음부터 이윤만 얻고자 하는 근시안적인 사고는 곧 실패로 이어지게 된다는 것을 기억해야 합니다. 사람들에게 알 맞은 대우를 하면 곧 수많은 고객이 모이고 이윤은 넘쳐날 것입니다. 다른 방식으로는 결코 안 되는 일이지요." 코만스키 댄 털리, 빌 슈레이어, 데이비드 코만스키의 사무실 벽에 걸려있는 그 사진은 메릴린치의 현 회장이자 CEO에게는 특별한 의미가 있다. "이건 3-4년 전 세계리더십회의에서 찍은 사진입니다. 우리 여섯명이 연단에 서 있었고, 청중이 800명이나 되었죠. 우리의 친밀한 단합에 대한 감동과 열광이 고조되었는데 정말 대 답했습니다. 세상에 어떤 기업에서 여섯 명의 회장이 같은 연단 위에 서 있을 수 있겠습니 까? 흔한 일이 아니죠. 돈 리건이나 로저 버크, 빌 슈레이어, 댄 털리 등 전 회장님들이(마 이크 맥카시는 사망) 아직도 내 곁에 있다는 것이 얼마나 다행인지 모릅니다. 언제나 이들 과 얘기를 나누지요. 그분들은 기꺼이 많은 조언을 해주십니다. 그 말이 틀리다고 생각하면, 그분들이 그랬듯 나도 무시할 수 있지요. 하지만 이는 여타 금융서비스 기업에서 감히 찾아 볼수 없는 전혀 다른 분위기입니다." 여기에는 과거의 힘을 기반으로 자란다는 뜻이 내포되어 있다. 또한 이것이 코만스키가 열심히 일하는 이유이기도 하다. 메릴린치에서 댄 털리와 데이비드 코만스키의 경력은 서로 비슷한 점이 많다. 한 가지 예 를 들면 털리처럼 코만스키가 메릴린치에 입사한 것도 운 때문이었다. "나는 빈둥거리며 특별한 직업 없이 플로리다에서 허송세월을 보내고 있었습니다. 어느 날 뉴욕에 있는 처갓집에 들렀는데 주식시장에 재미가 붙으셨던 장인어른께서 이러시더군 요. '월가로 가게나. 자네에게 맞을거야.'" "월가라니, 별로 아는게 없었죠. 그렇지만 우리 부부는 금요일에 이곳에 도착해서 월요일 부터 직장을 알아보기 시작했습니다. 그주에 10개 내지 15개 기업에서 면접을 봤죠. 그리고 는 마이애미로 돌아갔는데, 메릴린치에서 처음으로 합격통지서가 날라왔던 겁니다. 그래서 살림살이를 있는 대로 다 차에 싣고 전 재산인 650달러를 손에 쥐고는, 북쪽에 있던 처갓집 으로 이사했습니다. 나는 메릴린치에서 일하기로 했구요. 그저 일자리를 찾고 있었는데 메릴 린치가 맨 처음으로 합격통지를 해왔기 때문에 그 일을 하게 된 셈이죠. 아는 사람이 그러 는데 메릴린치에 입사하게 되면 꼭 다니라고 했거든요. 업계에서 가장 훌륭한 연수 프로그 램을 운영한다나요. 운좋게도 메릴린치가 처음으로 합격통지를 보내주었고, 연수생에서 시작 해서 지금 여기까지 오게 된 겁니다." 털 리가 돈을 더 벌기 위해서 회계에서 영업으로 일을 바꾸기로 결정했다면, 코만스키는 경력 관리를 위해서 영업에서 경영응로 일을 바꾸기로 결정했다. "출근한 지 이틀째 되는날, 마침내 내 삶에 관리자가 미치는 자유로운 영향력을 깨달았습니다. 내가 균형에서 잘못된 쪽에 있다는 것을 즉시 깨달았지요. 아주 바람직한 깨달음이긴 했지만, 이런 사람이 내 경력 을 좌우한다는 것이 그다지 즐겁지 않았습니다. 그래서 그때부터 내가 하고 싶은 일은 경영 이라고 생각하게 되었지요." 코만스키는 영업에 뛰어난 수완을 보여줬기 때문에, 다른 업무는 6년 후인 1974년에야 맡 게 되었고, 고속 승진을 하기에 이르렀다. 이렇듯 메릴린치가 단순히 거대 소매중개업에서 세계적인 완벽 서비스를 구현하는 금융서비스 기업으로 업종을 변경하는 데 그는 핵심 요인 (코만스키는 황급히 미력한 힘이었다고 강조했지만)이었다. 과거의 힘을 기반으로 성장 "메릴린치가 업종 변경을 할 수 있었던 이유는 세 가지입니다. 하나는 자금력입니다. 험난 한 여정에 필요한 자금을 넉넉하게 가지고 있었지요. 이것이 이 업계에서 우리가 예외적인 이유이기도 합니다. 다른 기업들이 성장에 필요한 자금을 매도나 인수로 얻는 것과 대비되 었지요." "자금력보다 더 중요한 것은 그간 기업을 이끌었던 사람들의 용기인 것 같습니다. 리건에 서 버크, 슈레이어, 털리에 이르는 사람들은 돈을 잃어가고 있다는 계속된 비판에도 불구하 고, 꿋꿋이 일하는 용기를 보여주었습니다. 사실 오랫동안 적자를 보기는 했지만, 기업의 리 더들은 전쟁의 포화 속에서 뒷걸음치는 사람들이 절대 아니었습니다. 신념에 대한 용기가 있었거든요." "슈레이어는 당시 골그먼 삭스 회장과 친분이 있었는데, 우연히 택시에 합석하던 당시의 일을 즐거이 얘기하곤 했습니다. 골드먼 삭스의 회장님이 슈레이어에게 고개를 돌리고 하시 는 말씀이, '왜 그 많은 돈과 시간과 노력을 투자은행에다 쏟아붓고 있나? 자네 몫이 많다 고 알고 있는데, 왜 세계에서 가장 고정 배분주가 많은 공동 리더에서 만족하지 못하는 건 가? 라고 하셨답니다." "그에 대한 슈레이어의 대답은 한정된 업계에서 주도권을 잡은것에 만족하지 않는다는 것 이었지요. 우리가 더 할 수 있음을 슈레이어는 알고 계셨나 봅니다. 당신 댄 털 리가 슈레이 어의 후임으로 곧장 임명되었지만 기업 내는 아무런 동요가 없었지요." "모든 CEO가 닦아 놓은 기반 위에서 기업은 성장합니다." 털리로부터 배턴을 넘겨받은 코만스키는 어떤 일을 해냈는가? 그는 메릴린치가 세계적인 금융서비스 기업으로 전환하는 데 초점을 맞춘다. "1980년대 초, 빌 슈레이어는 메릴린치의 세계화를 최초로 선언했습니다. 각국을 수없이 돌아다니고 국기를 휘날리며 해외의 개인사업자 고객 확장을 장려하셨지요. 너무 오랫동안 파리나 도쿄에 나가 있는 것 아니냐고 조롱하는 이들도 많았지만, 그는 진정으로 국위를 선 양했던 것입니다." "1990년 사람들이 소매업에서 주식업으로 전환하자고 했을 때 내 전임자 중에는 명석하고 연구 지향적인 잭 래버리라는 분이 계셨습니다. 그분은 세계가 '재동일화'로 들어가고 있다 면서, 세계 기업이 고정 배분주를 발행함으로써 1980년대에 짊어진 부채에서 해소될 거라고 내다보셨지요." "주식업에 뛰어들었다는 것은 내게는 여러 가지 의미를 갖는데요. 특히 우리가 전세계적 으로 불고 있는 영업 시대의 도래선상에 있다는 점에서 그랬지요." "전세계를 무대로 하는 이 주식업에 뛰어들게 된 직접적인 계기는 사영업 시장을 나눠갖는 이상의 재동일화와 축적 의 시기라는 이점을 살리기 위해서였습니다." "2년 후 주식업에서 고정임금업으로 전환하게 되는데, 이미 로저 베세이가 전세계로 움직 이기 시작했고, 나는 고정임금업과 주식업 두 가지 모두 이끄는 것을 포기했습니다. 우리가 투자금융을 경영하지 않는 동안 다른 이들이 벌써 국제적인 가능성을 만들고 있었던 거지 요. 그래서 기업은 전세계로 뻗어 나가고 있었던 겁니다. 우리의 세계화는 메릴린치에서 지 난 10년동안 겪었던 일중에 가장 흥미있었고, 또한 가장 높은 성취도를 올린 일이었습니다." 여왕 폐하 방문 "우리의 진보를 보여주는 예가 있습니다. 런던에서 주도권을 잡던 우리는 오늘날 전세계 시장을 지배하는 수준에까지 이르렀습니다. 런던(영국의 금융구)거래량의 20퍼센트 이상을 우리가 먼저 차지했지요." "내가 이번에 할 얘기는 우리의 발전상이 어느 정도인지 아주 잘 보여주리라 생각합니다. 1998년 말, 영국정부는 영국경제에서 런던시가 차지하는 비중을 알리고자 했습니다. 그래서 여왕 폐하께서 투자은행을 방문하길 바랐는데, 그때 고른 기업이 메릴린치였다 이겁니다! 우리 입장에서는 더없는 영광이었지요. 직원들 입장에서는(적어도 95퍼센트가 영국인이었는 데) 너무 기뻐서 정신을 잃을 뻔했구요. 그런데 정작 영국은행 쪽에서는 정말 화나는 일이 었겠죠." "메릴린치는 유럽 대륙에 8천 명에 달하는 직원을 보유하고 있습니다. 아마도 현재 유럽 내 단일 증권기업 중에서 가장 클 겁니다." 이 사람들이 일한다 메릴린치는 지점을 새로 열고 타사를 인수하면서 세계적으로 확장을 거듭하고 있다. 메릴 린치만의 인수법이 있다면? 코만스키의 대답은 이렇다. "인수대상 기업의 직원들이 우리 기업에 적합한지 고려하고, 그들을 이해하려고 애쓰는 것이 중요합니다. 이것이 우리 기업 최고 기준이죠. 인수의 전략 적 가치를 이해하기란 당연히 쉬운 일이며, 과거의 금융실적은 더 이해하기 쉽습니다. 하지 만 성공적인 인수를 위한 진짜 기술이란 인수대상 기업의 직원들을 정확하게 평가하는 일이 라고 생각했어요. 이 직원들이 우리 기업에서 필요한 능력을 가지고 있는가? 그렇다면 중요 한 질문, 그들을 잡아 둘 수 있는가? 이 직원들이 과연 우리 기업의 문화와 조직에서 성공 할 수 있을 것인가?" 코만스키는 인수대상 기업의 중역들과 수개월간 얘기를 나눈 후에야 인수를 결정한다고 한다. "그 직원들을 알아야 합니다. 그들도 또한 우리를 알아야 하구요. 그들과 같은 입장에 서 있음을 깨달아야 하는 거지요. 인수대상 기업의 직원을 이해하는 데 공을 들이면 인수는 성공적으로 성사됩니다. 그런 일을 하지 않을 때 문제가 생기지요." "나는 이렇게 생각합니다. 기업을 인수하거나 새로 중역을 뽑으려고 할때, 언제든지 편안 함을 느낄 수 있어야 한다구요. 우리가 관심을 보일 만한 직원들이라면 다른 곳에서도 얼마 든지 일자리를 구할 수 있습니다. 그래서 굳이 '구직'에 대해서, 돈에 대해서 그들과 얘기할 필요가 없ㅅ브니다. 다른 데서도 얼마든지 그들이 원하는 액수를 보장 받으니까요. 이런 것 들은 문제도 아닙니다. 진짜 궁금한 것은, '메릴린치는 그 직원들이 재능을 펼쳐보이고 행복 할 수 있는 문화와 환경을 가지고 있는가?' 라는 거지요. 대답이 긍정적이면 그 직원들은 남겠지만, 대답이 부정적이면 얼마를 그들에게 치러야 할 것인지 신경은 안쓰더라도, 우리 기업이 잘못되었음을 깨달아야 할 것입니다." 일단 직원들이(인수된 기업의 직원이든, 새로 채용된 직원이든) 기업으로 들어왔ㅇ르 때, 이들을 이끄는 코만스키의 비결은? "리더십의 원칙이 변한다고는 생각하지 않습니다. 경영방식이 변하겠죠. 시대가 변하면 경 영방식도 달라져야 하니까요. 관료적이어야 할 때도 있고, 민주적이어야 할 때도 있죠. 하지 만 리더십은 많이 변하지 않습니다." 그렇다면 코만스키의 리더십은 어떠한가? "세가지 요소가 있습니다." "첫번째, 내가 할 준비도 안된 일들을 직원들에게 하라고 요구 하지 않는 것입니다. 불을 뛰어넘으라고 요구한다면 말한 사람이 그 사람들 앞에 나서야지 위에 있으면 안되죠. 아주 중요한 점입니다." "두번째, 내가 배려한다는 것을 직원들이 느끼도록 합니다. 선동하거나, 잘못한 일을 눈감 고 넘어가거나, 부정적인 반응을 보이길 꺼려한다는 뜻이 아닙니다. 내가 개별적으로 배려하 고 있다는 사실을 직원들이 알게 해야 하지요." "세번째, 여러분은 혹시 직원들이 성취할 것 같은 일을 하기보다는, 스스로 진짜 성취하고 싶은 것, 성취할 수 있는 것을 하도록 합니다. 인간의 정신은 놀라워요. 네 발로 벽을 올라 가라고 했을 때, 네 발로 기어 올라가고 나면 기분이 아주 좋겠지요. 또 여덟 발로 벽을 기 어오르라고 했다면 그렇게 할 것입니다. 하지만 그런 것은 요청하지도 않을뿐더러, 사람들은 그런 일을 하리라 생각하지 않습니다." "직원들에게 큰 일을 해내라고 할 때는, 큰 일을 할 수 있는 좋은 기회를 만들어줘야 한 다고 생각합니다." 코만스키가 나름대로 많은 일을 성취했음은 틀림없다. 그렇다면 국제적 확장이 그의 유산이 될 거라고 생각할까? "인터넷상에서 우리의 위치가 확고해짐과 더불어 이러한 확장은 기업의 주요 과제 중 하나입니다. 성공한다면 그 성공으로 평가받기를 원할 것입니다. 실패한다면 털리를 비난하겠죠." 잠시도안 코만스키는 아무 말도 하지 않았다. 이 순간 그는 아주 진지했다. "과거를 회상해보면 이런 말을 하고 싶습니다. '나는 전임자가 성취한 기반 위에서 성장 했고, 이 기업의 조직체제는 내가 있었기에 향상 되었다.'라고 말이죠. 그리고 전 이 자리에 서 보낸 시간이 보람 있었다고 생각합니다. 마이크 볼케마(Mike Volkema) 허만 밀러(Jerman miller) "직원들에게도 사업만큼의 진지한 배려를" 1980년대 후반에서 1990년대 초반에 이르기까지 허만 밀러는 다가오는 새 천년의 조직구 성과 운영에 관한 모범으로 널리 각광받은 기업이었다. 최근 은퇴한 CEO인 맥스 디프리의 명성은 아주 대단했다. 경영방식과 온화한 사업 쟁점을 강조한 덕택이었다. 디프리의 베스트 셀러인 리더십은 기술과 리더십 재즈는 직원을 격려하는 방법을 찾는 경영인의 필독서가 되 었다. 그 책이 출판된 이후, 기업의 중역들과 기자들이 허만 밀러 본사가 있는 질랜드라는 서부 미시간의 시골마을가지 몰려들었다. 그 이유는 단 하나, 성공적인 조직체계를 창조한 비결을 찾기 위해서였다. 허만 밀러는 색다른 경영 접근법으로 주목을 받았지만, 아이러니컬하게도 기업의 상황은 악전고투하기 시작한다. 기록적인 판매고 행진은 계속되었지만, 지출이 점점 더 빠른 속도로 치솟았다. 판매고가 10억달러를 돌파했을 때 지출은 수입의 30퍼센트 이상에 이르러 거의 득실이 없게 된 것이다. 1995년, 허만 밀러의 이사회는 새로운 리더가 필요한 때라고 결정을 내렸다. 이들은 당시 39세밖에 안 된 과묵한 성격의 중역 마이크 볼케마를 지목했다. "마지못해 하는 CEO"라는 딱지가 붙은 볼케마는, 12명의 경영팀을 구성해 허만 밀러를 이후 매출액 20억 달러에 육박 하는 기업으로 변모 시켰다. 이는 일에서나 직원에게나 늘 진지했던 결과였다. 마이크 볼케마가 중역이 되기를 완강히 거부하면 할수록, 그는 급속히 최고의 자리에 오 르게 되었다. 그러나 그당시 볼케마는 처음부터 모범이라는 것과 싸우고 있었다. "가족 모두가 변호사이기 때문에, 이건 법대에 가느냐 마느냐의 문제가 아니라, 어느 법대 를 가느냐가 문제인 집안이었습니다. 하지만 학위를 받는 과정에서 치열하게 경쟁해야 하는 이 일을 하느니 차라리 내 신념에 따르기로 결정했지요. 법조계에서 흔히 벌어지는 혹독하 고도 일상적인 전투보다는 무엇인가 이루는데 관심이 있었거든요." "그래서 나는 과감히 사업에 뛰어들었고, 나이 지긋한 어떤 분을 만나게 되었습니다. 그분 은 고품질의 서류정리함과 책상 등의 가구를 제조하는 중소기업의 소유주셨지요. 당시의 그 기업의 CEO가 심장마비를 일으키는 바람에 이 소유주께서는 적임자를 찾는 중이었습니다. 이분은 내게 리더 자리가 비는 동안 당신의 기업에 들어와서 법률문제를 맡아보지 않겠느냐 고 제의하셨죠." 이 뜻하지 않은 만남은 볼케마의 경력 서곡에 결정적인 것이었다. 볼케마는 사실상 메리 디앙의 리더가 된 것이다. 메리디앙은 당시 1년 매출액이 5백만 달러에 이르는 기업이었다. 오래지 않아 볼케마는 27세의 나이에 메리디앙의 사장이 되었다. "운좋게도 업계의 상황은 아주 좋았습니다. 1년에 25퍼센트씩 성장률을 보였죠. 이런 조그만 가구제조회사가 더 필요 한가에 대해 긍정적이었든 회의적이었든 계속 성장했던 것입니다." 미시간 주 스프링 레이크에 소재한 메리디앙은 곧 허만 밀러의 주목을 받았다. 이 두 기 업은 1987년 마케팅 제휴에 들어가게 된다. "1990년 소유주의 나이는 70대 후반에 접어들었고, 자녀들은 사업에 관여하지 않은 상황 이었습니다. 그러자 그는 독립 회사로 남아 있는 것이 과연 무슨 득이 될지 의심하기 시작 했지요. 그리하여 허만 밀러와 여러 번 협상을 거치게 되었고, 결국 허만 밀러가 메리디앙을 인수하게 된 것입니다." "나는 인수된 기업에 3년간 더 남아 있겠다고 구두로 약속했죠. 나의 꿈과 관심은 사업이 라는 스펙트럼의 맨 끝이었거든요. 그래서 1993년 허만 밀러가 내게 다양한 일들, 예를 들어 세계적인 수준이던 생산부(파일과 보관용품)를 지휘한다든가, 메리디앙의 사장이 되든가 하 는 일을 맡긴 이후, 나는 독립해서 내 일을 하겠노라 결정을 내렸습니다. 그런데 그때 허만 밀러의 일부 중역과 이사들이 귀가 솔깃한 묘안을 내놓으시더군요. '자네와 우리가 같이할 수 있는 일 중에서 자네가 원하는 일을 생각해보지 않겠나?'라고 말이죠." 볼케마는 가족, 친구, 그 외 믿을 만한 조언자들과 의논해 여덟 가지 제안문을 작성했고, 허만 밀러는 그중 두 가지의 유망한 아이디어로 사업계획을 짜보라고 했다. "이때의 계획 중 하나가 오늘날 허만 밀러의 편의가구 경영업에 적용되고 있습니다." 허만 밀러와 볼케마가 맺은 협약은, 볼케마가 신생 사업을 경영하고 허만 밀러가 그 지분 을 소유한다는 내용이었다. 그러나 얼마 후 허만 밀러는 또 하나의 제안을 볼케마에게 하게 된다. 허만 밀러의 매출액이 증가했지만, 이윤은 더 빠른 속도로 줄어들고 있는 기업의 사정 때문이었다. "수입이 10억 달러를 넘었던 그해에 우리(실질적인 목적에서 우리라고 칭함)는 사실상 득 실이 없는 상태였습니다. 이사회는 새로운 리더가 필요하다고 보고, 나에게 경영인의 자격으 로 이 기업을 도와 달라고 했죠." 볼케마는 이 기회를 잡지 않았다. "당시는 하고 있는 일로 만족했거든요. 이사회에게 관료 가 싫다는 말도 했지요. 창조력과 에너지를 낭비하니까요. 또 정치인이 대기업과 결탁하는 것에도 관심이 없었습니다. 그저 기업가의 힘과 활동에만 관심이 많았는데, 이 두 가지는 현 재 우리의 테마이기도 합니다. 아울러 리더란 투철한 기업가 정신을 가져야 한다고 믿습니 다. 아이디어를 제공하는 많은 직원들과 협력하는 일도 물론 필요하죠." 결국 볼케마는 미국에서 가장 존경받는 기업 중 하나인 허만 밀러를 새롭게 변모 시키며 새 생명을 불어넣는 과제를 떠안을 것을 수락했다. 볼케마는 이렇게 회상한다. "1995년, 우리는 기업을 개혁해야 했습니다. 내가 임명되기 전에 이미 직원의 7퍼센트 정 도인 500명을 해고시켰지요. 추가 일시해고도 있을 거라는 소문이 돌고 있었습니다. 하지만 비용 중 80퍼세트는 직원들의 보수가 아니라 일을 체계화하는 일에 사용해야만 했기 때문 에, 그들이 이것을 이해해주지 않는다면 그 결과는 불 보듯 뻔한 것이었습니다. 결국 작업 과정이 변해야 했지요." 큰 개혁을 앞두고 볼케마는 이 개혁을 이끌어갈 능력있는 리더팀을 구성하기 시작했다. 이 과정에서 고위 경영인이 일부 해고 되었다. "내가 해야 할 일 중에서 가장 힘들었습니다. 직원을 채용하고 리더팀을 구성하는데 익숙 했지 일부를 해고해 팀을 재구성하는 일에는 서툴렀거든요." 조직 재편성 작업은 심혈을 기 울여 진행되었다. "첫 마음가짐으로 돌아가 고객에게 중요한 것이 무엇인지 자문해보는 작업이었습니다. 이 작업을 출발점으로 삼았죠. 이때 우리는 기업에 한 가지를 약속했습니다. 짧은 시일 내에 전 략을 수립해 사업을 성장 번창시켜 직원이자 주주가 이득을 보게 하겠다구요." 이렇게 해서 작성된 전략을 다분히 단순하면서도 직선적이었다. 즉 허만 밀러의 시장을 기 존 고객 기반에서 더 확장시켜, 현재의 고객에게도 맞는 새롭고 혁신적인 제품과 서비스를 개발한다는 것이 전략의 요지였다. "우리 리더팀은 사업에 대해 근본적으로 남다른 신념이 있었습니다. 사업이란 더 이상 제 품을 생산하느라 고군분투하는 것만 가리키는 것이 아니라, 정말로 사람들을 위해 생산적이 고 안전한 작업환경을 조상하며, 이를 위해서 어떻게 해야 하는지 노력해야 한다구요." "가구산업은 전통적으로 산업화 시대의 '상품으로 밀어붙이는'성향을 보여왔습니다. 즉 나 가서 제품을 디자인하고 고객이 이를 구매할 마음이 들도록 하는 일이 전부였죠. 이제 우리 팀의 임무가 분명해졌습니다. 바로 고객의 필요에 따른 해결책을 마련하는 일이죠." "하나의 크기로 누구에게나 다 사용되는 것처럼 고객을 모두 똑같이 대할 수 있다는 생각 을 했는데, 이제는 작업 여건이 다를 수 있음을 충분히 이해하고 현명한 방법으로, 즉 주문 맞춤이라는 방법으로 이에 대응할 수 있어야 합니다." "우리는 고객을 지원해왔던 가치고리가 끊긴 이때, 다시 진실한 가치창조로 고객의 경험 을 향상시키는 역할을 할 수 있다고 믿었습니다." 허만 밀러의 개혁철학은 복잡하지도 않았 고, 기업의 미래를 기존 고객과 가상 고객의 렌즈로 보며 재정립하지도 않았다. 새로 허만 밀러의 고객이 돈 사람들 중에는 이 기업의 가상 상점에서 물건을 구매하는 이 들도 있다. www.hmstore.com이라는 전자상거래 사이트로 들어가서 전통가구와 재택 사무 실 가구, 중소기업용 가구의 카탈로그를 참조해 온라인으로 상품을 주문할 수 있는데, 허만 밀러는 특히 저점 늘어가는 재택 근무자를 위한 새로운 상품을 개발하고 있다. "어디에서 일하든 사람들에게 보조를 맞추어 생산적인 작업환경을 조성해주는 것이 중요 합니다. 작업하기에 맞도록 위치를 잡는 데 도움을 주는 거지요. 나는 집에 작업실을 두었는 데, 여기에서 일하는 시간이 많지요. 컴퓨터만 있으면 어디든 사무실이 되니까요. 이제는 지 식 노동자들도 실제 일하는 공간에 맞는 환경을 조성할 필요를 느낍니다." "동시에 기존 고객에서 더 높은 가치를 부여하고 서비스를 제공해야 하지요. 그러기 위해 서는 단 한 가지, 그들에게 필요한 것이 무엇인지 간파해야 합니다." 이렇게 사고를 전환한 결과, 기업의 목표시장은 증가하게 되었다. "대다수 기업에는 이러한 일이 별로 대단한 일이 아닐지도 모릅니다. 하지만 우리에게는 실로 대단한 일이었습니다. '고객 끌어들이기'정신으로 재무장하는 것이 현재 허만 밀러에서 벌어지는 일이지요. 매장에서 고객 한 분을 무작위로 선택해 이분이 필요로 하는 것이 없다 면 그에 대응해 물건을 갖춰놓도록 합니다. 그 다음 고객의 필요에 대응할 수 있도록 노력 하지요. 이렇게 해야만 참가치를 고객에게 전해줄 수 있으니까요." 허만 밀러가 믿고 있는 법칙은 21세기 성장에 주도적인 역할을 하게 될 것이다. "기존의 경쟁자들과 시장을 분담하려 애쓰면 안 되지요. 새로운 가치를 창조해 새로운 고 객을 끌어들여야 합니다." 이는 수많은 허만 밀러의 고객에게 신속함, 편리함, 신뢰성을 안겨줌을 의미한다. 또한 고 객이 필요로 하는 상품을 바로 개발하는 혁신적인 접근법을 선보이겠다는 뜻이다. "맞춤형 제품개발 과정이 있습니다. 외부에서 창조적인 디자이너를 기용해 교차 직무를 보는 내부개발팀과 일을 같이하도록 하지요. 말 그대로 6개월에서 10개월이면 단 한 사람의 고객을 위해 제품을 만들어 내놓습니다." 이야말로 가치를 더 높이는 유일한 방법이다. 그 외 방법이 있다면 다른 기업과 합작해 고객이 필요로 하는 것을 만들어 내는 것이다. "모든 것을 할 수 있다는 기업환경에서 성장해왔지만, 사실상 세계는 점점 더 서로 연계 를 맺으며 합작하는 방향으로 가고 있죠. 우리가 모든 것을 소유할 수 없다는 사실을 편하 게 받아들여야 합니다. 직원들을 어떻게 결합시키고, 고객을 위한 큰 가치를 어떻게 잘 창조 할 수 있는지, 이 가치창조에서 우리 몫을 어떻게 얻을 수 있는지 알아야지요. 이는 적당한 합작회사를 물색하는 방법이며, 동시에 고객의 눈으로도 한 점의 의혹을 느낄 수 없도록 하 는 방법입니다. 이렇게 접근하는 기업은 거의 없을 겁니다. 우리 기업에도 물론 이런 접근법 은 없지요." "주주"를 이끄는 방법 허만 밀러에 새로운 리더팀이 구성된 이후, 합리적인 인력 재편성 작업이 있었다. 75년이나 변함 없었던 이 기업을 어떻게 개혁할 수 있었는가? 우선 개혁이 필요하다는 점 을 이해시키고 수용하도록 했기 때문에 성공할 수 있었다. "개혁과정의 중대한 부분인 정보전달 방법에 대한 원리가 있지요. 정보전달의 동심원 원 리라고 합니다. 유추해보면 이렇게 부르는 이유를 아실 겁니다. 조약돌을 물 속에 던졌다고 생각해보십시오. 처음 조약돌이 들어간 부분에서 가장 가까운 곳에 잔물결 내지는 원이 생 기지요. 바로 여기서 시작하는 것입니다. 이 부분에서 이해와 수용을 바라는 거지요. 그 다 음에는 좀더 나아가 아까 생긴 원 바깥부분에 원이 생기고, 그 바깥에 또 다음 원이 생기고, 그 다음원이 생기고... 이런식으로 계속 되는 것입니다. 우리가 전략과 기업의 오랜 가치를 이용해서 하는 일이 바로 이런 원리지요." "모든 일은 리더팀이 시작합니다. 이들에게 이렇게 묻습니다. '무엇이 되고싶은가?' '무엇 을 믿는가?' '중요하다고 생각하는 가치는?' 등 리더십의 기본을 묻습니다. 비전이나 가치가 중요하다고 여기지도 않고, 그것을 믿지도 않는다면, 기업 내에서도 이를 받아들이지도, 이 해하지도 못하기 때문입니다. 그래서 모두가 힘을 합해 새로운 전략 방향과 다섯 가지 핵심 가치를 표방하게 된 것입니다." "전략을 짜는 일은 리더의 몫이지만, 가치는 조직 내 누구나가 지녀야 하는 것입니다. 그 래서 소집단으로 나뉜 주주이자 직원을 합심시켜서 우리의 가치 표방을 이해하고 수용하도 록 만듭니다." 이러한 과정을 거쳐 허만 밀러는 기업의 청사진을 만들어낸다. 이것을 8천 명의 주주이자 직원, 주주, 공급사, 고객들에게 유포시켰다. "이 청사진의 첫 번째 핵심 가치는 '고객에게 의미있는 기여'를 해야 한다는 것입니다. 늘 고객에게 상품과 서비스를 돈으로 교환하는 이상을 제공하려고 애써왔지요. 허만 밀러의 유 산고 문화에는 고객에게 긍정적 효과를 주었는지 알고 싶어하는 욕구가 있습니다." "두번째 가치는 공동체의 참여와 직원 계발입니다. 게임에 많은 사람들이 끼여들어야 우 리와 고객 모두가 개선된다고 믿거든요. 또한 각자에게 부여된 재능을 인정하고 공동체와 공유하려는 시도가 중요하다고 믿고 있답니다." "세번째 가치는 주주와 직원(주주이기도 함)의 경제적 가치를 창조하는 것입니다. 이는 우 리가 견실한 기업체여야 한다는 확신과 직결되는 것이기도 하지요. 이런 의무를 아주 진지 하게 받아들였습니다. 피터 드러커는 이런 말을 했습니다. 자본을 긍정적으로 돌려주지 못하 는 기업은 사회적인 낭비라고요. 이러한 기업은 사실상 관련된 사람들의 삶의 질을 낮춘다 고 했습니다. 자본이 다른 생산적인 곳에 쓰일 수 있다면 얘기는 다르겠지요. 지난 수년간 우리는 실질적으로 우리의 자본 비용을 초과했으며, 사회적으로 낭비가 되는 일은 계획조차 하지 않았습니다." "네번째 가치는 디자인과 기술 혁신으로 변화에 대응하는 것입니다. 앞서가야지 따라가지 말라는 뜻이지요. 디자인은 사실상 문제를 해결하는 과정으로서 우리가 추진해야 할 가치 있는 과정이 될 거라고 생각합니다." "마지막 핵심 가치는 성실성과 존중이라는 상반되지만 관련있는 두 가지 덕목을 실현하는 것입니다. 허만 밀러에서 성실성이란 행동과 말이 일치함을 의미합니다. 허만 밀러에서는 상 황에 맞는 경영을 강조하지요. 지금 누리고 있는 경제적 번영이 적당한 환경과 연관되어야 한다는 것입니다. 또한 우리의 가치들이 다양성을 존중해야 한다고 요구하고 있습니다. 우리 가 지닌 가장 큰 다양성은 바로 사고의 다양성이지요. 다시 말하면 아이디어를 내놓는 사람 들을 존경해야 한다는 말입니다." 가치에 심혈을 기울이는 이유 언뜻 보기에는 다른 기업이 이윤을 얻고자 분투할 때, 이렇게 가치 성명 계발에 많은 시 간과 노력을 들이며 심혈을 기울였다는 얘기는 조금 이상하게 들릴 수도 있다. 그러나 허만 밀러의 리더팀은 이것이 바로 적절한 사업 결정이라고 생각했다. "훌륭한 리더는 상황이 어려울 때 적절히 결정할 수 있도록 완전한 핵심 가치를 지녀야 합니다." 핵심 가치야말로 허만 밀러를 되살려 번영에 이르게 한 리더팀에게는 거대한 초석 이었다. 찰스 왕(Charles Wang) 컴퓨터 어소시에이츠(Computer Associates) "도덕적 잣대가 있어야 한다" 월스트리트 저널에 실린 한 과장된 사설을 아무도 비난하지 못했던 적이 있다. 2-3년전 찰스 왕의 프로필을 어떻게 묘사했는지 그 처음 부분을 아래에 소개한다. 소프트웨어 업계 유사 이래 그 어떤 인수합병보다도 더욱 공격적인 전략으로 인수합병을 해온 찰스 B. 왕은 1997년 47억 달러(1998년에는 51억달러)의 판매 실적을 올린 공기업의 설립자이다. 이로인해 국제 컴퓨터 어소시에이츠는 또 하나의 소프트웨어계의 거물로 자리 매김했다. 사실 세계에서 가장 큰 소프트웨어 기업을 대라고 했을 때, 이 기업의 이름을 거 명하는 사람은 많지 않았다. 그러나 마이크로소프트와 빌 게이츠를 흔히 떠올리듯이, CA와 찰스 왕은 사장이라는 직위를 CIO(Chief Information Officer : 최고 정보 책임자)로 바꾸면 쉽게 떠올릴 수 있는 이름이다. 월스트리트 저널이 격찬한 이 기업은 IBM의 주 컴퓨터 시스템에 사용하는 소프트웨어를 공급하는 업체로 시작했으나, 지금은 모든 컴퓨터 기종에 사용되고 있다. 앞서 신문에서 밝 혔듯이 우수한 인수 덕분이었다. 1976년에 창립한 컴퓨터 어소시에이츠는 지금까지 70여 개 업체를 인수했다. 전체 인수액은? 약 50억 달러이다. 그 결과는? 포천에서 선정한 20개 업체 중 19개 기업이 500여 가지가 넘는 소프트웨어 제품 중 적어도 하나는 CA의 제품을 사용한 다는 것. 이렇게 화제를 뿌린 CA를 이끄는 인물은 상하이에서 태어났지만, 가족을 따라 홍콩에서 다시 이곳 뉴욕으로 이주하게 된다. 공산당이 중국을 점령했기 때문이었다. 대학 졸업 후, 신문의 구인란을 뒤져 직업을 구하기로 결정했는데, 2쪽 반이나 되는 신문의 광고란이 전부 컴퓨터 프로그래머를 구하는 광고였다. 왕은 정확히 프로그래머가 무슨 일을 하는지 몰랐지 만 구하는 직종이고 해서 연수생으로 들어가게 된다. 일을 시작한 지 얼마 되지 않아, 왕은 기업이 제공하는 것과 고객이 원하는 것 사이의 ' 큰 괴리'를 알아채게 된다. 최첨단 기술이 개발되어도 고객의 필요를 언제나 충족시켜주지 는 못했던 것이다. 왕은 컴퓨터 어소시에이츠를 창립해 이 문제를 해결하고자 한다. 찰스 왕은 언제나 간단하게 말한다. 찰스 왕은 프로그래머가 되었다. 대학 때 수학과 물리학 성적이 나빠서 대학원에 가지 못 했고, 당장 일이 필요했기 때문이다. 그리고 뉴욕타임스에 나온 구인광고가 그에게 컴퓨터 프로그래밍을 하라는 확신을 주었기 때문이다. 정말 간단하다. 이와 비슷하게, 사업체를 운영해보지 않겠느냐는 질문을 받았을 때 그는 이렇게 대답했다. "그리 어렵지 않죠. 들어오는 것이 나가는 것보다 많으면 됩니다. 그 차액 을 이윤이라고 하지요. 바꾸어 말하면 내가 손해를 보면 행복하지 않은 것. 주주도 슬퍼하 고, 직원도 슬퍼하고, 고객도 슬퍼하겠죠." 간단하다. 미래에 대해 생각도 그답게 장황하지 않다. 왕은 간단히 이렇게 말했다. "우리가 성취할 수 있는 것은 그저 표면을 살짝 긁는 수준이지요. 업계에서는 아직도 내 가 이 기업을 시작했을 당시와 똑같은 어리석은 일을 저지르고 있습니다. 서로 감동을 주려 고 노력하지만, 하드웨어나 소프트웨어 기업이 아직도 연계되지 않고 있거든요. 네, 물론 우 리 기업은 더 잘되고 잇지요. 페더럴 익스프레스처럼 정말 기술을 잘 활용하는 뛰어난 기업 이 있기는 하지만, 많은 기업들이 다른 기업보다 뛰어난 분야를 잃어버리고 있습니다. 너무 기술 쪽으로만 흘러갔기 때문이죠. 아직도 정신을 제대로 못 차렸습니다." 왕이 주장하듯, 이런 점에서 보면 초점을 잃어버린 기업이 많다는 사실은 비난 받을만한 다. "사업은 이렇게 시작됩니다. 누군가가 좋은 아이디어를 내놓고 의욕적으로 진행하면 성 공하지요. 그 다음 관료가 자리잡게 됩니다. 이들은 현상유지를 하고 이를 적절히 관리하는 일을 하죠. 그러면 기업은 초점을 잃어버리고, 결국 경쟁사에게 추월당하게 되는 거지요." "성장 단계라면 항상 생각을 멈추지 말아야 합니다. 다음에 활용할 좋은 아이디어는 무엇 인가? 어느 방향으로 가고 싶은가? 많은 사람들이 이런 점을 충분히 생각하지 않는 것이 문제입니다." 그럼 항상 생각하게 할 수 있는 비결은? "아주 위험한 상황에 놓여 있다고 늘 생각해야 합니다. 오늘날은 통신수단으로도 경쟁사 가 누구인지 알 수조차 없습니다. 옛날과는 우리가 아주 좋은 아이디어를 얻을 때, 다른 기 업도 충분히 그럴 수 있다는 말입니다. 바로 옆 동네의 기업일 수도 있죠. 우리는 잘 모르고 있습니다. 옆 동네의 기업에서 우리가 인터넷상에서 판매하는 똑같은 제품을 좀더 싸게 할 수도 있지 않겠습니까? 그래서 시장 상황은 시시각각 변하는 것이죠." "예를 들어 전화 기업은 한쪽 눈이 멀었지요, 그렇죠? 그렇다면 예의 그 기업이란 어디에 서 왔을까요? AT&T가 자문했죠. 케이블 통신기업도 한쪽 눈이 멀었죠. 위성 통신과도 전 선 통신과도 경쟁해야 할 테니까요. 언제나 앞서 생각해야 합니다. 내 사업을 색다르게 하는 방법은 무엇일까 하고 말입니다." "늘 직원들에게 우리의 과제는 중소기업처럼 계속 생각하는 거라고 얘기합니다. 이 마음 을 잃게 되면 관료처럼 생각하기 시작하고, 결국 곤경에 빠지게 되니까요." 왕은 예산을 그 대표적인 예로 든다. "사람들은 늘상 이렇게 얘기하곤 합니다. 지난해에 이 정도 예산을 잡았으니까 올해에는 이만큼 더 보태서 예산을 집행해야겠다고요. 아주 제도화된 생각이라고나 할까요. 남들과 다 른 굉장한 사람이라면, 자신을 다르게 볼 줄 알아야 하지 않겠습니까? 나는 끊임없이 직원 들에게 왜 우리가 이러이러한지 말라고 얘기해주지요. 대신 기업에 어느 정도 기여하는지 대보라고 말입니다. 부서의 크기를 줄여야겠군요." "경영대학에서 주로 가르치는 내용은 '앞서 나가는 방법'입니다. 훌륭하지요. 이들이 가르 치는 내용은 기업을 경영하기 위해 꼭 필요한 것이니까요. 하지만 그 내용은 대부분 창조적 이지 않고, 경영에만 국한된 것이며, 꼭 알맞은 내용도 아니랍니다." 필요한 것은 기업의 조직 방법에 대한 전체적인 그림을 명확히 그리는 거라고 왕은 말한 다. 일단 그림이 머리에 그려지면, 멈춰서 이 조직이 이해가 되는지 생각해보아야 한다. 왕은 이런 예를 든다. "최고 정보 책임자가 CFO에게 보고를 올리는 일이 많습니다. 왜일까요? 소프트웨어의 지 원 때문입니다. 소프트웨어로 우리는 계산을 더 빨리 더 정확히 하지요. 이 숫자를 손에 쥐 고 있으면 많은 결정을 내릴 수 있다고 다들 생각합니다. 기술을 흘끗 보고는 '우리 기업이 달라보이게 하려면 어떻게 이 기술을 사용해야 할까?'라고 말하죠." "수입의 5퍼센트를 IT(정보기술)에 쓰는 기업을 상상해봅시다. 이 IT를 활용하는 최고 10 퍼센트까지 부가적으로 투자한다면 어떨까요? 거기에 6퍼센트든 7퍼센트든 비용이 얼마나 드는지 누가 신경이나 쓰겠습니까? 여러분은 미래를 생각해야 합니다. IT를 활용해서 기업 이 다른 방식으로 성장하고 있기 때문이지요. 이런 식으로 생각하는 기업은 별로 없습니다." 기술기업 직원은 비난받을 만도 하다고 왕은 인정한다. "일단 왜 기술직 직원이 낸 기술 관련 결정이 별로인지 이렇게 유추해봅니다." "A에서 B장소로 이동하고 싶다고 하면, 나가서 차를 사라고 말해주겠지요. 기술자에게 물 으면 어떻게 차를 만드는지 얘기해줄 것입니다. 차에 대한 묘사가 끝날 쯤이면 제트엔진 얘 기로 넘어가겠죠. 기업이 커질수록 자동차 제작자를 많이 기용하게 되는데, 기술 직원이 하 는 일이 바로 이것입니다. 좋은 기업에서는 신입직원을 뽑아야겠다고 말합니다. 그래서 일류 대학 등을 돌며 명석한 컴퓨터공학 졸업생을 채용하죠. 하지만 이 졸업생들을 채용한 것은 잘못입니다. 이들이 진짜 하고 싶은 일은 자동차를 발명하는 것이거든요. 재정 낭비 이상의 일입니다. 시간도 잃고 기회도 잃은 것이니 말입니다." "시장에서 실현하고 초점을 맞추어야 할 가치가 무엇인지 이해해야 합니다." 그렇다면 전에 기술직원이었던 왕이 리더가 된 지금 가장 큰 가치는? 간단한 질문이라고 왕은 말한다. 대답은? 성실성. 말은 자신의 가치를 드러낸다 "성공한 사람이 되려면(CEO도 매우 성공적이기는 한데)성실해야 한다고 생각합니다. 하 는 말들마다 자신의 모든 가치를 드러내야 하죠. 도덕적 잣대가 있어야 합니다. 이는 리더에 게는 아주 잘 맞는 말입니다. 밖에서 드러나는 사람은 리더이기 때문이죠. 사람들은 기업을 리더로 평가하기 때문에, 리더가 진실하지 못하다면 오늘, 이번주, 이번달, 올해에 맛볼 수 잇는 효과를 지나칠 수도 있습니다. 하지만 외부로 새어나간다는 사실이 중요하지요. 사람들 은 천박하다고 생각할 것이고, 기업은 고전을 면치 못할 것입니다." "실패는 언제든 일어납니다. 큰 사건이 아니더라도 사소한 일로도 실패는 자주 일어나지 요. 의료 소송 때문에 서류작업을 다 끝내지 못했다고 가정해보십시오. 봉급을 지불하지 말 라는 법원의 판결에 따르기는 하지만, 옳은 일이 무엇인지 알고는 있지요. 소송비를 내라는 것입니다. 심각한 사건에 휘말린 기업을 인수하면, 인수한 기업이 이 사건도 떠맡게 됩니다. 같이 인수할 필요가 없다고 주장한다면 무슨 일이 벌어질지 뻔합니다. 이 사건을 받아들이 십시오." "고객의 평판 때문에 이런 일을 하지는 마십시오. 잠시 고객을 잊어버리면 됩니다. 이러한 상황을 고객보다 더 잘 아는 사람들이 기업 내게 많거든요. 일을 잘못했다면 직원들이 결국 은 알아챌 테니까요." "CA의 직원이라면 알고 있습니다. '찰스가 그렇게 말했다면 그런거야' 라고요. 마치 도박 하듯 그렇게 믿을 수 있어야 하죠." 성실성은 직원과의 교류에까지 확장되어야 한다고 왕은 덧붙였다. "리더가 곧잘 잊어버리는 것이 있는데, 직원들이 리더에게 일을 어떻게 하고 있는지 솔직 히 말해준다는 점입니다. '이런 건 말씀드리기가 좀 뭐해서, 일을 잘 못하고 있다는 말씀을 드리고 싶지는 않군요. 정말 말하기 힘들어요' 라고 한다면 리더는 더 나빠져 버릴 것입니 다. 자신이 어떻게 하고 있는지 잘 모르니까요." "리더로서의 기대를 직원들에게 말해야 합니다. 직원들이 이 기대에 못 미칠수록 더욱 말 해야 하지요. 그래야 직원들이 향상 될 수 있고, 힘을 합쳐 더욱더 열심히 일할 수 있습니 다." "직원에게는 숨김없이 정말 정직해야 합니다. 직원들은 그 점을 중시하죠. 직원들은 내게 고마워해 합니다. 리더가 그런 대접을 못 받는다면 기업을 경영할 능력이 없죠." 이는 왕의 광범위한 견해 중 일부일 뿐이다. "뭔가 좋은 일을 해야 합니다. 이 세상이 더 살기 좋은 곳이 되도록 만들기 위해서 말이 지요. 직원들에게 삶은 아주 길다고 말합니다. 유일한 목표가 1년에 10만 달러를 버는 거라 고 생각하지 마십시오. 생각보다 훨씬 빨리 이 목표를 달성할 수도 있거든요. 그게 어쨌다구 요? 10만 달러를 벌면 인생은 끝난 것입니까? 아니지요. 정확한 방향을 제시해야 합니다. 지 금은 경력을 쌓고 있는 것입니다. 정말 일을 즐기고 있지요." 좋은 세상을 만들기 위해서는 사회에 환원해야 한다. "누구에게나 이렇게 말합니다. '환원하세요. 환원하세요.' 환원하지 않는 다면 이 세상은 좋은 세상이 되지 않을 것입니다. 좋은 일을 할 재력이 충분하다면 더 많이 환원하시기를 바랍니다." 왕은 이를 실천한다. 그중 하나가 '미소 훈련'이다. "언청이나 그 외 안면 기형을 뿌리뽑고 싶습니다. 하지만 의사를 아이들에게 보내 수술하 는 것이 아니라, 인근 의사를 교육시켜 계속 내가 바라는 의술을 펼쳐주는 것이죠. 다른 사 람들이 하는 환원의 형태는 많이 대중화되었습니다. 그렇지만 요란한 광고와 함께 어느 곳 을 찾아가서는 세상사람들의 이목을 끌고 휑하니 떠나버리기 일쑤지요." "아시다시피, 안면 기형을 고치려고 수술 받을 때는 다른 네 종류의 수술도 같이 이루어 져야 합니다. 치열교정술, 언어장해훈련, 또한 모든 이를 제자리에 심어주기도 해야 하지요. 입 속에 구멍을 메 꾸는 일만이 아니라 보기 좋게 만들기 위해서 성형 외과적 시술도 필요 합니다. 네, 이렇게 출발을 멋지게 하면 좋지요. 하지만 이 네 가지 다른 수술을 위해 의사 를 보낼 수는 없습니다. 그래서 의사를 교육시키는 거죠." 왕은 이 '미소 훈련'에 개인적으로 돈을 댄다. 물론 CA도 동참하고 있다. "우리는 직원들이 어느 자선단체에 봉사하고 있건 1에 2원칙을 고수할 것입니다. 즉 직원 이 한 자선단체에 1달러를 내면 기업에서 그곳에 2달러를 낸다는 말입니다. 이게 다라고 생 각하지는 않습니다. 직원들을 계속 격려하는데, 직원들이 더 좋아한답니다." 도덕적 잣대로 삶을 영위하고 사회에 환원시킨다. 간단한 일이다. 샌디 웨일(Snady Weill) 시티그룹(Citihroup) "다함께 만들자" 샌디 웨일이 65세의 나이에 세계에서 가장 큰 금융서비스 기업을 만들어냈다고 하면 누구 나 놀라워한다. 같은 연배의 사람들은 은퇴를 생각하거나 이미 은퇴한 나이이기 때문이다. 웨일이 이루어낸 이 780억 달러 가치의 거래는 트레블러스 그룹과 살로몬 스미스 바니, 트 레블러스 보험기업과 시티뱅크의 1998년 합병을 말하는데, 이 사건은 명실상부한 국제 여론 에 파장을 불러 일으켰다. 당시 가장 큰 규모의 기업 합병이었기 때문이다. 웨일을 아는 사람들에게 이 시티뱅크 거래는 전혀 충격적인 일이 아니었다. 웨일은 사업 에 뛰어든 이후 유명한 금융서비스 왕국을 건설하리라고 입버릇처럼 말해왔기 때문이다. 시 티뱅크 합병 이후, 웨일과 공동 회장인 존 리드가 만들어낸 기업의 위용은 이 업계가 아닌 다른 사람들에게도 놀라움을 안겨줄 만큼 대규모였다. 시티그룹이라 명명된 이 합병기업은 은행업과 생명보험에서부터 보험업, 인수 합병업, 주식 중개업까지 전세계적으로 활동하면서 이 모든 업종에서 수입을 벌어들이고 있다. 이런 일을 벌이는 데는 많은 시간이 걸렸다. 브루클린 태생인 웨일은 대학 졸업 직후 사 업에 뛰어들었는데, 연이은 인수 과정을 거치면서 시어슨 로브로즈 중개 기업을 경영하게 된다. 이 기업은 1981년 아메리칸 익스프레스에 매각되었다. 아메리칸 익스프레스에서 최고위직을 얻지 못했던 웨일은 과거의 성공을 다시 일구기 시 작한다. 잇따른 인수로 웨일은 이 성공을 이끌어냈으며, 시티뱅크가 빨간 우산 로고의 트레 블러스와 합병하기 전에 이미 트레블러스를 아메리칸 익스프레스보다 시장 자본이 많은 기 업으로 성장시키게 된다. 웨일은 미국의 CEO중에서 최고의 위치에 다다른 셈이었다. 그 이유는 가장 많은 주주 평 가액을 기록했기 때문인데, 대부분 주주의 부를 증가시키는데 몰두한 결과였다. 이 결과의 요인 중 하나는 그의 순재산 대부분이 시티그룹의 성과와 연관되어 있었기 때문이다. 그는 또한 자선사업에서도 최고의 위치를 지키고 있다. 웨일은 카네기홀과 코넬 의과대학, 국립학술재단의 회장으로 재임중이다. 샌디 웨일은 금융서비스업에 종사한 경력을 이렇게 털어놓았다. "1955년에 여기 뛰어들었을 때 뉴욕 주식거래소의 일일 평균거래량은 150만 주 정도였습 니다. 그런데 지금은 우리 기업의 주식거래량만 일일 천만 주이지요. 시티그룹에서만 44년 전 전체 주식 거래량의 6배 이상인 셈입니다." 이렇게 오래된 기업인데다가 지난 40년 동안 업계를 휩쓸었던 여러 급속한 변화도 그다지 놀라운 일이 아니다. 삶의 지침이 될 만한 일련의 원칙을 개발했기 때문이다. 웨일은 이를 세가지로 요약한다. 첫째, 계약 이행 둘째, 누구나 공동 리더와 같은 보수를 받을 것 셋째, 자신보다 더 똑똑하고 직급이 높은 사람의 도움을 받아 자신의 성공에 도움이 되도 록 할 것 웨일은 이 세가지 원칙을 하나씩 보여주었다. 계약 이행부터 시작한다. 계약 이행 "우리 업계에서는 독특한 상품을 개발한 기업이 없었습니다. 그래서 저비용 공급자가 될 수밖에 없었지요. 가장 낮은 가격에 효과적으로 상품을 배달하는 데 초점을 맞춥니다. 소비 자가 진정 원하는 상품을 효율적이고 이윤이 남는 가격에 배달하지, 우리가 생각하기에 소 비자가 필요하겠다 싶은 상품을 배달하지는 않습니다." 소비자는 상품을 볼 뿐 상품의 배달과정을 보지 않는다. 자세히 말하자면, 웨일의 기업은 이러한 과정을 항상 중시했다. "상품을 아무런 과실 없이 배달해야 합니다. 거래할 때(매도자이건 매수자이건 안쪽 사무 실에서 기록한다. 상대방이 누구이든, 주식 가격이 어느 정도이든, 중개인에게 지급되는 수 수료가 얼마이든 상관없이) 처음부터 정확히 해야 합니다. 잘못을 고치는 데는 비용이 들기 때문에, 이를 미리 방지하기 위해 품질에 많은 신경을 썼습니다. 뛰어난 사람들을 끌어들이 게 된 거지요." 안쪽 사무실에서 하는 거래를 간과하는 기술 직원을 끌어들이고 유지하고 있는 방법이란 무엇인가? 이 질문에 웨일은 흥미로운 대답을 주었다. "그런 일은 이 분야의 고위직이 해야 해요. 직원들은 리더가 자신에게 신경쓰고 있음을 알 필요가 있습니다. 컴퓨터실에서 밤을 새운 적이 많았는데, 직원들이 무언가를 고안해 내 려고 애쓰고 있었지요." 왜 웨일이 컴퓨터실에 있었을까? 직원들이 하는 일이 얼마나 중요한지 자신이 충분히 이 해하고 있음을 보여주고, 또한 문제해결 과정에 자신도 기여하기 위해서였다. "밤새지 않았다면 실직해도 싸죠. 증권기업에서는 '다음에'라는 말이 없습니다. 은행업이 나 보험업처럼 컴퓨터가 다운되면 고칠 시간이 없습니다. 직원들이 하는 일이 얼마나 중요 한지 보여주는 일은 아주 중요합니다." 공동경영 보수 상장도 물론 중요하지만, 봉급 또한 금융서비스 기업에서는 중요한 부분이다. 웨일은 언제 나 성과급을 원칙으로 한다. "인수한 기업은 성과급의 차이가 별로 없었습니다. 직원의 월급에는 연금과 의료비 등이 상당부분을 차지하고 있었죠. 그래서 이들에게 말했습니다. 우리 기업에 들어오고 싶으면 아 프지 말라구요. 우리는 그들이 한 일이 어느 정도인지, 그 일로 실제 어느 정도 회사에 기여 했는지에 따라 보수를 지급하는 기업을 경영하는 것이 내 신조였거든요." 그래서 봉급을 대개 주식이나 스톡옵션 형식으로 주어진다. "따라서 일을 잘하면 모두에게 혜택이 골고루 돌아가게 되는 겁니다. 심지어는 한 사람의 인생을 바꾸어놓을 수도 있지요. 직원에게 쥐꼬리만한 수당을 주어봤자 곧 써버리고 저축은 할 수가 없습니다. 그래서 직원들에게 항상 이렇게 얘기합니다. '정부와 사회보장제도에 기 대지 마라. 연금은 더더욱 기대하지 마라. 뭔가를 이루는 것에 기대하라'라고 말이죠." "트레블러스에게는 힘든 과업이었습니다. 봉급의 70퍼센트가 고정급이거나 성과급으로 의 료비와 30퍼센트의 나머지 보수를 주었거든요. 우리는 이를 기본적으로 무시해버렸죠. 하트 포드(코네티컷 주에 있는 트레블러스 본사)에 가서 직원들에게 물어보세요. 옛날의 보수지급 방식을 되돌아가고 싶냐구요. 아마 아니라고 할걸요. 이들은 지난 5년간 이루어내고 만들어 냈던 것을 아주 자랑스러워하고 있거든요." 웨일은 성과급 제도를 시티그룹에서도 계속 시행하고 있다. "합병 직후, 창립자 옵션이라는 스톡옵션을 시행했습니다. 이런 이름이 붙은 이유는 우리 모두가 새로운 기업의 창립자나 다름없었기 때문이에요. 3만 2천명의 직원이 이 스톡옵션에 참여했는데 시티뱅크보다 훨씬 더 많은 수였죠. 이런 식으로 더 많은 직원들이 스스로가 소 유주라는 의식을 가질 수 있었던 것입니다." 최대한 많은 직원들이 주식을 소유하는 것이야말로 강력한 경영도구가 된다고 웨일은 말 한다. "일을 잘하는 직원들은 많지만, 대부분 옵션을 받은 적이 없기 때문에 어떤 특권 비슷한 것을 잃어버린 듯한 느낌을 받게 마련입니다. 그러나 우리는 직원들과 성공을 공유하길 바 라지요." 여기서 말하는 '직원'에는 기업의 이사회도 포함된다. 웨일은 일찍이 보수를 상당 부분 주 식으로 받은 이사회 중 한 사람이다. "이해하겠죠? 이런 식으로 우리는 다같은 입장에 서 있는 것입니다. 이사회는 주주에게 가장 이득이 되는 일은 무엇인지 연구하게 되지요. 자기도 주주니까요." 똑똑한 사람에게 기대라 이사회의 이러한 결정은 웨일이 항상 자신보다 똑똑한 사람의 기술을 얻기 위해 노력한다 고 말했던 것을 이해하는 데 도움이 된다. 물론 웨일은 겸손한 사람이다. 최고 경영책임지가 아무리 똑똑하다 한들, 수십억 달러도 훨씬 넘는 돈을 다루는 기업의 모든 일을 완벽하게 혼자 힘으로 해낼 수는 없기 때문이다. "우리 이사회에는 정말 놀랄 만큼 다양한 경험을 가진 사람들이 많아요. 마치 이들을 공 명판과 같은 존재로서 더 나아가기 위해 활용한답니다." "사람을 성공으로 이끄는 특징은 다양합니다. 리더라면 자신의 능력 안에서 일하고 자신 에게 없는 능력을 얻고자 애쓰지 말아야 하지요. 내가 가진 능력이란 모든 일에 관여하는 것이 아닐까요. 직원들은 내가 그들을 위하고 세부사항을 가장 잘 아는 사람으로 여기지요. 나는 듣기와 배우기에도 능하거든요. 게다가 존 리드(공동 CEO)를 동반자로 삼는 행운아이 기도 합니다. 존은 정말 명석한 사람이고 해외 경험이 무척 많아요. 이것은 내가 못 해본 것 이기 때문에 존 덕분에 정말 많은 것을 배운답니다." 사실 이것이 트레블러스와 시티뱅크가 합병하게 된 궁극적인 계기였다. 시티그룹 창립과정 "트레블러스는 1997년 9월, 세계화를 위해 살로몬을 인수한다고 발표했습니다. 트레블러스 는 주로 국내업무를 하는 기업이었는데, 마침 금융서비스 산업의 성장이 세계화되어가는 추 세였지요. 여러 국가에서 공기업을 민영화하고 연금제도를 실시하며 미국 내에서 증권거래 를 직접 했습니다. 그런데 당시 우리 기업은 어느 쪽도 하고 있지 않았지요. 그때 살로몬 형 제가 시장상황에 맞는 거점을 제공할 거라고 결정한 것입니다." "그래서 살로몬을 인수하게 되었지요. 일주일 후, 태국이 채무 불이행을 선언하고 인도네 시아와 한국은 파산사태를 맞았습니다. 탄식이 절로 나왔지요. '세상에, 세계화하자마자 이 런일이....' 그때는 정말 두려웠습니다. 1997년 10, 11월의 시장상황은 유동적이고 폭발하기 쉬웠기 때문에, 이를 보고 있는 우리는 바짝바짝 신경이 타들어가는 것 같았습니다." "상황이 안정될 무렵, 우리에게는 220억 달러 정도의 보통주가 있었습니다. 정상 수준에서 보면 세금 빼고 35억 내지 40억 달러의 가치였죠. 세계화하기에는 턱없이 부족하고, 걱정 없 이 두 다리 쭉 뻗고 자고 싶을 정도의 액수는 아니었습니다. 세계화를 이루고 싶었지만, 그 럴려면 좀더 다양함과 아울러 대규모의 수입원이 있어야 했어요." "존 리드(당시 시티뱅크의 회장겸 CEO)를 부르기로 결정했습니다. 세계적으로 금융서비 스업에 있는 고객 기업에 가장 잘 대응한 전력이 있었거든요. 시티뱅크는 당시 100개국에 지점을 두고 있었고, 수입은 지역마다 다 달랐지만, 고객이 7천만 명에 달했습니다. 그리고 220억 달러어치의 주식을 보유, 440∼450억 달러 정도를 벌어들이고 있었지요. 존 리드는 정 말 탁월한 선택이었습니다. 존 리드가 합세한 이후 우리 힘만으로 일하던 것보다 훨씬 더 빠르게 성장했으니 말입니다." 달리 말해, 부족함을 메꿔줄 사람과 한 팀을 이루었던 것이다. 웨일의 길고도 성공적인 경력으로도 알 수 있듯이, 그의 일하는 법칙은 이러한 세 가지였 다. 계약 이행, 자신보다 더 많이 아는 사람 찾기, 모든 직원에게 전문경영인과 같은 보수 주기가 그것이다. 잭 웰치(Jack Welch) GE(General Electric) "터놓고 지낸다는 것의 진정한 가치를 이해하는 사람이 없는 것 같다?" 그는 평생을 이 기업에서 일해왔다. 또한 박사학위(화학공학)를 가지고 있으며, 골프를 아 주 좋아하고 잘한다. 운동삼아 골프를 시작했다가 프로선수 그레그 노만을 한 타 차로 눌렀 던 때를 아주 잘 나갔던 시절이라고 그는 회상한다. ("신이 내게 축복을 내려주신 것만 같 았습니다. 66샷을 날렸어야 했는데, 마지막 7홀에서 4피트도 안되는 3퍼트를 놓쳐버렸거든 요.") 이 사람의 이름은 존 F.웰치이다. 아마 미국에서, 아니 전세계적으로 가장 공부를 많이 한 CEO일 것이다. 웰치가 이렇게 관심을 끄는 데는 이유가 있다. GE가 거의 20년 동안 웰치의 경영 덕분에 눈부신 발전을 거듭해왔기 때문이다. 매출액도 한결같이 증가하고 있으며 시장 점유율도 치 솟았다. S&P 500에서 주요 구성원이 된 경영인을 길러낸 방법에서도 뛰어난 기량을 발휘했 다. 래리 보시디(88쪽 참조)에서, 현재 스탠리 웍스의 CEO 존 트래니에 이르는 사람들이 웰 치의 부하직원으로 오랜 기간 함께 일했던 사람들이었다. 실제로 GE는 사람들이 새로운 CEO를 물색할 때 찾아오는 첫 번째 기업이기도 하다. 대부분의 기업 중역들이 맨 마지막으로 하고 싶어하는 일인 한 대기업을 통합 운영하는 일을 할 나이에, 웰치는 1980년대의 기업환경에서 보았을 때 아주 편안한 집 같은 기업을 맡게 된다. GE의 판매 품목은 발전설비에서 전구에 이르기까지 아주 다양하며, 텔레비젼 방 송망(NBC)과 금융서비스 기업(GE개피털)같은 여러 분야의 사업체를 소유하고 있다. 그러나 GE의 규모와(웰치는 기업의 2000년도 수입액은 1,250억 달러 이상일 거라고 확신 하고 있었다) 사업 영역 또한 변해가는 경제환경에 아주 신속히 대처하고 있음을 알 수 있 다. 2-3년 전의 디플레이션 환경을 보면서 웰치는 주요 부서의 리더에게 품질 훈련을 가속화 하고 비용을 좀더 줄이며 각 공장과 설비투자를 재검토하라고 이른다. 이는 기업에서 내리 는 그저 단순한 지시가 아님을 기억해야 한다. 이 리더들은 맡은 부서에 가서 가격이 계속 하락하는 세계 정세에 대처하라고 강조하게 되며, 일은 순조롭게 진행된다. 이렇게 해서 연 말에, 이듬해 자신의 연봉과 보너스를 결정하는 기나긴 여정을 밟아가는 것이다. 전세계의 경영자들은 이러한 웰치의 아이디어를 받아들인다. 세계 각국의 중역들이 반복 또 반복하면서 자신들의 언어로 이렇게 말하는 것을 들을 수 있다. '경쟁분야에서 1위 아니 면 2위가 되어야 한다.' 또한 이들은 '벽 없는 조직'이라는 말도 자주 꺼내는데, 이는 정보 공유의 필요성이며 전통적인 기업의 직급 체계를 무너뜨린 개념이자 아울러 아이디어가 아 래로뿐만 아니라 위로도 흐름을 확산시켜주도록 고안된 개념이다. 경영자라면 너나없이 식 스 시그마에 대해 얘기하곤 하는데, 이는 현재 어느 기업에서나 볼 수 있는 품질개선 프로 그램을 말한다. 이 모두가 웰치 자신이 GE를 경영하는 동안 소개한 것이다. 이러한 방법들 은 세월이 흐르는 동안 조직에 꼭 필요한 초석이 되었다. 웰치가 거둔 성공의 빛에 가려서인지, 사람들은 전에는 이런 아이디어들이 정말 생소한 것이었다는 사실을 흔히 잊어버린다. "하드웨어를 개혁하기로 결정한 것이 벌써 20년 전의 일이군요. 그 개혁 작업은 우리의 각 사업부가 시장에서 1위 아니면 2위를 해야 함을 의미하는 것이었습니다. 조직의 벽을 없 애서 일 처리가 한층 빨라지기 시작한 지도 20년이 흘렀네요"라고 웰치는 회상한다. "1981년에 이러한 아이디어를 발표했을 때, 월가의 분석가들은 아예 무시해버렸고 실망해 서 자리를 떴지요. 심각한 수치가 나오는 것도 아니었고, 그저 광범위한 비전만 있었거든 요." "완벽하다고 알려진 기업을 맡아서 힘겨운 싸움을 해야 했습니다." 이 싸움에서 웰치는 승리한다. GE를 맡은 지 2-3년 만에 해고와 구조조정으로 직원의 수 를 40만 명에서 22만 명으로 감축시켰다. 이 과정에서 웰치는 '중성자 잭'이라는 별명을 얻 게 되는데, 건물은 그대로 두었지만 그 안의 사람들을 모두 없애버린 사람이라는 의미였다. 웰치는 이말을 듣긴 들었지만 매우 뜻밖이라는 반응을 보였다. "나를 뭐 직원 자르는 사람으로 부르는지 전혀 몰랐습니다. 성장시키는 사람이라는 별명 은 알고 있었습니다만. 내가 한 일은 직원이 더 뽑는 것이었어요. 플라스틱 사업부를 세계화 하는 데도 한몫했지요. 사실 내가 유럽에서 여러 기업을 인수하다가 이곳으로 불려오게 되 었는데, 기업의 법률고문 변호사가 이러더군요. '당신은 이 기업의 대표이지 소유주가 아니 니까 그 기업들을 인수할 자격이 없어요.' 하지만 미친 듯이 그 일에 매달렸지요. 당시 플라 스틱 사업부는 주류 산업이 아니었기 때문에 다른 기업에 추월당할 염려도 없었습니다. 결 국 타산이 있다고 생각한 일을 계속할 수 있게 되었던 셈이지요." 웰치는 회장으로 임명되자, 옳다고 생각한 일을 계속 추진해 나갔다. 전략은 그대로 유지 하는 대신에 전술을 바꾸게 되는데, GE가 힘있는 분야에서 시장의 리더가 돼야 한다고 웰 치는 믿고 있었다. "피터 드러커는 중대한 질문을 했죠. '옛날에는 뛰어들지 않았던 사업분야에 지금 뛰어들 용의가 있는가?' 정말 굉장한 질문이지 않습니까? 내가 CEO가 되자, 우리가 뛰어든 사업분 야를 놓고 이런 질문을 던지기 시작했던 것입니다. 우리의 결정 사항은 이랬지요. 높은 기술 력이 필요하고 돈이 많이 들며 합리적인 주기에 해당하는, 즉 단기주기로 순환하지 않는 그 런 사업을 계속 유지하는 것이었습니다. 이러한 요인이야말로 GE의 힘이기 때문입니다. 기 술력에는 자신이 있고, 자본투자를 할 용의도 있으며, 시장에 내놓는데 오랜 시간이 걸려도 좋습니다. 예컨대 우리는 춤추는 코끼리 중에서 가장 빠른 놈이나 마찬가지지요. 아직 코끼 리이긴 하지만 말입니다." "이렇게 해서 어떤 사업분야를 유지하느냐 하는 시험대에 오르게 되었습니다. 가전제품 분야가 이 시험에서 떨어졌죠. 가전제품에는 돈을 투자할 필요가 없었거든요. 주유소에서 일 하는 사람도 도구를 만들 수 있습니다. 주기가 빠른 사업분야였지만, 우리는 그다지 바르지 못했죠. 그래서 퇴출시켰습니다. 타고난 권리마저 팔고 있다는 비난의 편지도 많이 받았습니 다. 앞서 말한 이유로 반도체 분야도 퇴출시켰습니다. 자본이 많이 필요한 분야이긴 했지만, 주기가 너무 빨랐거든요. 비행기 엔진이나 원료와 같이 우리가 힘이 있는 분야에서 노력하 고자 했지요. 자본도 많이 투자해야 하고 기술력도 필요한 분야였거든요." 이사회의 지지없이는 불가능했다. 웰치가 그리던 근본적인 개혁은 실제 실행에 이르게 되었는데, GE이사회의 전폭적인 지 지가 없었다면 불가능했을 것이다. 웰치는 이사회에게도 고마워하지만 각각의 이사회 구성 원에게 더욱 감사했다. 그들이 자신을 대한 태도 때문이었다. "나는 보통사람들의 시각과는 다르게 이사회의 의무를 봅니다. 사람들이 생각하듯이, 이사 회가 기업의 변화에 정말로 중요한 역할을 한다고 생각합니다. 하지만 이들의 기본적인 일 은 CEO를 임명하고, 이 CEO가 계속 남아있는 한 언제나 옆에 있어주며, 마치 키가 10피트 라도 되는 지원군을 얻은 듯한 기분을 느끼도록 해주는 일이라고 생각합니다. CEO가 되어 처음으로 받았던 지원은 월터 리스튼(시티뱅크의 전 회장이자 CEO, 전 GE이사)이 뉴욕 거 리를 걸으면서 내게 해주었던 말입니다. '아주 똑똑한 친구를 채용했군. 나는 자네가 정말 마음에 든다네.' 외국에서 그 많은 사업분야를 매각하는 잘못을 했을 때도 이사회에서는 '잘 했네. 계속 해보게'라고 말해주었습니다. 정말 자신감을 불어넣어주는 말이었지요. 대학시절 이나 어머니의 무릎에서야 항상 자신감을 얻게 되지만, CEO가 되었을 때만큼 자신감이 필 요한 때는 없을 것입니다. 갑자기 혼자가 되거든요. 이사회의 진정한 역할은, 처음에는 격려 하지만 결국 아무 일도 이루지 못한 CEO를 해고하는 것입니다." 당연히 웰치도 이사회의 일반적 조치를 굳게 믿는다. "최악의 사건은 이사회가 새 CEO를 지목했는데 전 CEO가 뒤에서 비난을 퍼부을 때 일 어납니다. 나는 세계 최고의 CEO인 레이널드 존스의 후임이었는데, 그분은 자리에서 물러 난 후 사무실에 한 번도 나오신 적이 없었지요. 근처에도 안 오셨지요. 그분이 재임중 20개 월 동안 추진해온 가장 큰 규모의 인수기업을 내가 매각했을 때도 전혀 문제삼지 않았습니 다. 부정적인 말도, 어떠한 행동도 하지는 않았지만, 나는 항상 그분과 얘기하고 하는 일을 알리며 같이 일한 셈이었습니다. 내 일생에 단 한번도, 어떤 인터뷰에서든 이분이 이 세상에 서 가장 훌륭한 CEO라고 말하기를 잊은 적이 없습니다." 웰치가 이사회에게서 받은 지원이 일반적이었다면, 존스에서 받은 지원은 특별한 것이다. 아무튼 이러한 지원들이 하드웨어를 옳게 이끌어가도록 만들어준 것임에 틀림없었다. 즉 기 업을 적절히 결합시켜준 것이었다. 그 다음으로 남은 어려운 과제는 이거다 싶은 '감'이 오 는 기업을 창립하는 것이었다. 이 감은 웰치가 가장 생산적이라고 느끼는 방식으로 다가온 다. 웰치가 GE의 플라스틱 사업부를 경경한 경험이 바로 그것이었다. "플라스틱 사업부를 경영하고 있었을 때, 처음에는 직원이 나 하나였다가 다음에는 두 명, 그 다음에는 다섯 명으로 늘어났습니다. 나는 이 사람들을 모두 집으로 데려가 가족들과 만 나게 했고, 그후 의사소통에 아무런 문제가 없었습니다. 문자 그대로 차고 경영이었다니까 요." "하지만 승진하게 되자, 점점 더 기업의 공식적이고 의례적인 일들에 매이게 되었습니다. 절대 바꿀 수 없는 분야이고, 이렇게 서식과 도표가 많지요. 하드웨어 분야 일을 끝내자 플 라스틱 사업부 때처럼 격식을 차리리 않는 분위기로 되돌아가고 싶더군요. 직원들이랑 집에 가서 함께 술도 마시고 피자 파티도 벌였던 그때처럼 말이지요. GE가 전부 이런 모습이었 으면 하고 바랐습니다." "직원이 10명이면 10명이 모두 열심히 일해줘야 합니다. 그렇지만 그럭저럭 직원이 40만 명 정도가 되면 모두가 일해야 할 필요를 못 느끼게 되고, 이들 전부에게 애를 쓰거나 일을 맡기지 않게 됩니다. 그렇지만 우리는 모두 열심히 일하고 있다고 생각하길 간절히 바랍니 다. 허물없이 대하는 기업을 만들고 싶기 때문이지요." "GE의 중요한 힘은 서로 다른 사업부에서 나오는 아이디어를 얻는 능력이라고 할 수 있 습니다. 벽을 뛰어넘고 아이디어를 얻을 때 훌륭한 경영이 나오지요. 내가 일을 맡았을 때는 다른 조직들과 다름없이 장벽으로 가득 차 있었습니다. 직원들이 자유롭게 아이디어를 내놓 지 못한다면 아무것도 바꿀 수 없다고 생각했기 때문에 우리는 게임을 바꾸기로 했습니다. 발명가가 유명한 사람이라는 설정에서 우연히 아이디어를 얻은 사람이 이를 잘 다듬어 성공 하고 영웅이 되었다는 설정까지 게임을 즐기듯 했지요." "이것이 바로 우리 문화의 핵심 요소가 되었습니다. 그로 인해 오늘날의 GE가 만들어진 것입니다." "중요한 것은 어깨 위의 훈장 수가 아닙니다. 바로 아이디어의 질과 아이디어 뒤에서의 빛나는 실례지요. 직원이 10명이었던 시절의 플라스틱 사업부를 경영한 방법이기도 한데, 정 말 다시 돌아가고 싶은 때였습니다. 끊임없이 이런 질문을 던집니다. 가족이 운영하는 구멍 가게처럼 일하는 방법은 없을까? 이것이 우리의 목표였지요. GE는 전 직급의 직원들이 함 께 모여 회의하며 문제를 풀어나갑니다. 15년 전에는 이렇게 하지 못했다는 것을 그들은 알 지 못하지요. 사람들을 각각 다른 직급으로 보지 못하던 시기였거든요." 웰치는 이런 예를 들었다. "그당시에는 비디오 회의를 하며 당시 일본에서 있었던 제품 문제를 처리했습니다. 팀을 하나 만들어 그 문제를 처리하라고 했는데, 일본의 셰넥타디에서 온 연구개발팀과 이곳(코 네티컷 본사) 직원 몇 명이 이 문제를 맡게 되었지요. 그 일본 직원들은 비교적 직급이 낮 은 직원들이었지만, 아무도 그런 것은 염두에 두지 않았습니다. 그저 문제를 해결할 수 있는 직원이라고밖에는 생각하지 않았던 거지요." "거대 기업에서 탁 터놓고 지낸다는 것의 가치를 충분히 이해하는 사람이 없는 것 같더군 요. 터놓고 지낸다는 것은 업계에서는 거대한 계획임에 틀림없을 텐데, 아무도 이에 대해서 얘기하지 않아요. 우리가 한 가장 큰일은 아마 이 벽 없는 분위기를 만들었던 것일 겁니다. 여기서는 감히 거만한 상사처럼 행동하지 못하지요. 그랬다가는 당장에 표적이 되어 놀림감 이 되거든요. 얼마나 어리석은 짓입니까?" "터놓고 지내면 속도가 붙습니다. 정보의 흐름이 빨라지죠. 게다가 팩스나 전화, 전자우편 등으로 결정을 내릴 수도 있기 때문에, 기업을 인수하는 과정도 빨리 이루어질 수 있습니다. 그러기 위해서는 에너지가 넘치는 리더가 필요합니다. 다른 사람의 기운을 북돋워주는 사람, 다른 사람들이 승리하고 성장하도록 바라는 사람이 있어야 하지요. 그리고 정보망을 활짝 열어놓아야 합니다. 오늘날에는 정보가 아주 신속하게 이동하기 때문에 CEO보다 직원들이 더 많은 정보를 알고 있기도 합니다. 따라서 CEO의 역할은 직원의 힘을 북돋워주면서 이 정보를 활용하는 거지요." 더 나아가자 그렇다면 이렇게 장벽을 허물며, 정보를 중요시하는 GE의 미래는 어떠한 모습일까? 그것 은 서비스 기업이라고 웰치는 말한다. "1981년 매출액의 85퍼센트를 제품에서 얻었고, 나머지 15퍼센트는 서비스에서 얻었습니 다. 2000년도에는 1,250억 달러에 달하는 75퍼센트를 서비스에서 얻고, 25퍼센트를 제품에서 얻게 될 것으로 내다보고 있습니다." 이러한 전환은 우연이 아닐 것이다. "서비스분야를 강화하기 위해 연구개발에 2억 3천만 달러를 투자하고 있습니다 뛰어난 직 원을 뽑아서 이 연구개발부에 배치하지요. 최고의 직원을 뽑아서 다른 부서로 옳겨야 합니 다. 사살은 전력으로 볼 때, 아무도 서비스부에 남고 싶어하지 않아요. 서비스라고 말하면 우선 하얀 작업복과 기름통의 정비사를 떠올리거든요. 그렇지만 우리는 이러한 환경을 바꾸 었습니다. 서비스를 기술과 연결시킨 것이죠. 정보기술이 서비스의 성격마저 바꾸어놓은 셈 이었습니다." "여기 하나의 제품이 있다고 합시다. 비행기 엔진을 예로 들어볼까요. 경쟁이 치열한 시장 에서 비행기 엔진을 판매하고 있을 때, 이러한 경쟁력을 계속 유지하려면 어떻게 해야 할까 요? 항공사에 우리만의 독특한 서비스를 제공하는 것입니다. 오늘날은 공중에 떠 있는 비행 기의 모든 엔진을 확인할 수 있기 때문에, 비행기가 착륙할 때 날개 위에 올라가서 엔진을 고칠 직원을 미리 대기시키죠. 엔진이 좀더 오래갈 겁니다. 상품(곧 비행기 엔진같은)에 이 러한 기술을 더한 결과로 US항공사, 브리티시 에어웨이즈 항공사, 사우스웨스트 항공사 등 과 수년간 더 계약을 맺을 수가 있었던 것입니다. 10년에서 20년간의 계약은 수십억 달러 가치지요." "지금은 어떤 식으로든 서비스분야에서 일해야 합니다. 일종의 게임에 참가하고 싶다면 말이지요. 상품은 죽었고 부품을 매만지던 시대는 이제 갔습니다. 고객은 전면적인 해결책을 원하고 있으니 말입니다. 항공사에 비행기 엔진을 판다고 할 때, 그쪽에서는 이를 유지해달 라는 요구를 점점 하지 않게 되고, 그저 직원을 A지점에서 B지점으로 보내달라고 할 뿐입 니다. 엔진을 고치라고 하지도 않죠. 가장 효과적인 방법으로 A지점에서 B지점으로 옮겨 달 라고 할 뿐입니다." "이와 같이 고객에 초점을 맞추는 일이 다른 시장, 예를 들어 병원, 철도, 설비 등에서도 일어나고 있습니다." 리더의 역할 무엇보다도 웰치는 자신의 일을 복음전도쯤으로 본다. "이 일을 맡게 된 후 20년 동안 세 가지 기초를 다졌습니다. 하드웨어를 바꾸고, 우리의 행동을 바꾸고, 일하는 방식을 바꾸었던 거지요." "하드웨어의 틀 안에서 가장 힘든 일은 어떤 기업에서 일하고 싶은지 결정하는 것입니다. 그래서 우리는 '1위 아니면 2위의 수리, 판매 아니면 일을 그만둔다'는 아이디어를 사용하여 기업의 지침으로 삼았습니다." "벽 없는 조직과 열린 아이디어 공유라는 효과를 낳았던 행동방법은, 우리 직원들이 모두 모여 여러해 동안 회의를 하다가 나온 것이었습니다." "마지막으로 중요한 식스 시그마는 일하는 방식을 규정하는 것입니다. 모든 일에 올바른 정신자세를 지녀야 한다는 밑바탕을 깔고 있지요." "이상이 우리가 이루어냈던 세 가지 기초입니다. 어느 기업에서나 직원을 격려하기 위한 단기 프로그램이 있습니다. 배당지불, 상금, 판매촉진 대회 등. 하지만 직원들은 이러한 단기 프로그램에 혼란스러워한답니다. '내년엔 또 뭘 하려나?' '올해는 무엇을?' 하면서 말이지 요. 이런 프로그램을 써서 직원들을 고무시킬 수는 있겠지만 기초를 바꾸지는 못합니다. 그 러나 GE의 세 가지 기초인 하드웨어, 행동방법, 작업방식은 바뀌는 것이 아니지요." "이 세 가지 기초의 공통 분모는 직원입니다. 나는 주어진 시간의 60퍼센트 이상을 직원 과 더불어 보냅니다. 응당 그래야 하지만 말이지요. 나는 NBC의 쇼를 제작해내지도, 엔진을 만들어내지도 못합니다. 고작 직원 사이를 돌아 다니는 것이 전부지요. 그렇지만 기업의 메 시지를 끊임없이 반복합니다. '지난해 국내에서 6퍼센트, 해외에서 17퍼센트 성장했습니다. 우리가 왜 세계화하는지 설명하고 고정 평형상태가 아니라는 것을 보여주는 것입니다'라는 식의 얘기를 해주면서 말입니다." "리더는 말을 강조해서 해야 합니다. 천 번이라도 반복해서 강조할 수 있어야 합니다. 그 래서 나는 늘 이렇게 얘기합니다. '식스 시그마를 지키지 않는 사람은 승진할 수 없다'고 말 이지요. 대기업을 이끌려면 이런 과정이 필요합니다. 자신의 진지함을 보여주기 위해서는 중 역 같은 움직임으로 원래 말투로 되돌아가야 하는 것입니다." 한 가지 후회스러운 일 2000년에 은퇴를 생각하고 있는 현시점에서, 모든 성공을 다 이루어낸 웰치이기에 후회도 없을 거라고 생각하기 쉽다. "가장 크게 저지른 잘못은 아주 기본적인 것이었습니다. 모든 일들을 너무 느리게 진행했 던 거지요. 네, 일을 처음 시작했을 때 조금 서둘렀다면 아마도 별명이란 별명은 다 붙었겠 죠. 그래도 5년이 걸렸던 일을 2년에 해낸다면 지금보다 좀더 앞서갔을 텐데 말입니다." "일을 신속하게 처리했던 것 같지는 않습니다. 그랬다면 내 삶과 결정들을 돌아보며, '이 일을 할 시간이 1년만 더 있었으면'하고 말하지는 않겠죠. 하지만 '6개월 전에 산더미 같은 일을 끝냈어야 하는데'하고 말하게 될 일은 아주 많을 것입니다." 알 자인(Al Zeien) 질레트(Gillette) "초점" 면도 제품으로 가장 유명한 질레트의 리더가 말 그대로 털이 곤두섰다. 앨프레드 M.자인이 미국의 유명 경제잡지 편집장들과 점심을 하던 날이었다. 자인은 제품 몇 가지에 개인기업 상표를 붙이는 것을 생각하는지에 대한 질문을 받았다. "왜 우리가 그러고 싶어할 거라고 생각하죠?" 공손하려 애쓰며 자인은 되물었다. "시장수 용력을 초과하고 새 유통라인을 구축하면서 경쟁을 막도록 하고 있으니까요." 아까 질문한 편집장이 대꾸했다. 시장에 대해 알고 있다고 자부하는 사람이었다. "하지만 그런 일은 저희가 표방하는 모든 일과 반대되는군요"라고 자인은 설명했다. "질레 트는 시장에서 최상의 상표라고 인정받고 있는 프리미엄 상표입니다. 우리가 판매하는 제품 에는 프리미엄을 붙여야 하지 않을까요?" 물론 그렇다. 질레트는 끊임없이 제품기술 혁신을 이루고 시장구조를 초과하지 않는 놀라온 승리의 행 진을 계속해온 기업이었다. 면도기뿐만 아니라 그외 상품에서도 마찬가지다. '그외 상품'의 목록은 나름대로 감동적이기까지 하다. 질레트에서는 브라운 전기제품, 화 장품류, 칫솔(라이트 가드, 오랄비), 문구용품(파커, 페이퍼메이트, 워터맨, 리퀴드 페이퍼), 듀라셀 건전지 등을 생산한다. 이는 몹시 집중되고 딱 맞아떨어지는 전략이기도 하다. 이 상표들의 공통점은 쉽게 찾을 수가 있다. 즉 각각의 상표는 일정 범주를 이끌고 있는 데, 그 수익성을 아주 좋으며 기술의 진보에 따라 계속 수입이 늘어나고 있다는 점이다. 결코 우연이 아니다. 조선 공학자로서, 기술자로서 자인은 연구를 믿는다. 질레트에는 전 세계적으로 11개 연구시설을 보유하면서 일단 새로운 제품이 개발되면 한꺼번에 세 가지 일 을 동시에 일어나게 된다. 1) 기업은 막대한 자금을 대어 신상품을 전세계에 소개한다. 2) 질레트의 기술자는 제품을 최대한 효율적으로 만들기 위해 몰두한다. 3) 기존 제품의 대체 상품을 만드는 직원들은 되도록 빨리 아이디어를 시장에 내놓기 위 해 노력한다. 질레트가 더 나은 제품을 내놓지 않는다면 다른 기업에서 내놓는다는 점을 잘 알고 있다. 이 3단계 접근법을 전세계 어디서나 똑같이 실현하고 있다. 질레트는 매출액과 이윤의 70 퍼센트를 200개국에 퍼져 있는 해외 지점에서 얻고 있기 때문이다. 어디에서나 똑같다. 우선 새로운 시장에 면도기 제품으로 기반을 닦은 후, 면도기 외의 질레트 제품을 이미 면도기로 구축해놓은 소매 유통라인으로 진출시키고 서서히 유통비용을 줄여나가는 것이다. 몹시 집중화된 전략이다. 물론 효과가 있다. 대부분의 기업들이 사명감 선언을 채택하지만, 질레트의 사명선언처럼 독특한 것은 찾아 보기 힘들 것이다. 대개의 사명 선언은 탁월함과 동료를 존중할 필요성 등을 추구하는 일반 원칙이 주를 이 루는데, 질레트는 사업 전략을 사명 선언으로 채택했다. 내용은 이렇다. 질레트는 사업 분야를 '핵심 범주(면도기와 필기도구)'와 비핵심 범주로 이분한다. 비핵심 범주는 10퍼센트 이상의 수입을 올리지 못하는 분야를 말한다. 이것만으로는 별로 특별해 보이지 않는다면 더 자세히 살표보자. 질레트는 사업의 90퍼센 트를 핵심 범주에서 고르며, 이렇게 벌이는 사업이 전세계같은 범주의 사업에서 1위가 되든 지 그 비슷한 수준이 되어야 한다. 어떤 경우에는 1위나 2위라는 것이 충분하지 않을 때도 있다. "1990년을 기준으로 1991년 이 사명 선언을 발표했을 때, 50퍼센트의 판매고 분야에서 세 계 1위를 기록했습니다. 그 50퍼센트에서 38퍼센트를 면도기 사업이 차지했지요. 이제 78퍼 센트의 판매고 분야에서 우리는 세계 제일입니다. 듀라셀을 인수함에 따라 면도기 사업이 차지하는 비중은 30퍼센트로 하락했는데, 12퍼센트를 차지했던 비면도기 사업이 48퍼센트로 약진하게 되었습니다. 이는 세계 리더 자리를 차지하는 범주가 4배로 증가했음을 의미하는 거지요." 되돌아보면 사명 선언에서 밝혔던 목표가 옳았음이 증명되었지만, 처음에는 아무도 그렇 게 생각하지 않았다. "사명 선언을 채택하는 데 6개월이 걸렸습니다. 말 그대로 파고드는 행위나 다름없었지요. 당연히 해야 할 일이었으니까요. 유명한 경영센터를 돌아다니면서 사명선언을 얘기해주며 우리가 변해야 한다고 생각하는 분야에 대한 자문을 구했습니다. 이 일을 맡기 전에 국제 기업의 사장으로 있었던 덕에 이 직원들을 알아두었죠. 그것이 도움이 되어 대화가 훨씬 쉬 웠어요." 자인은 사명선언에 담은 아이디어를 꼭 집어내어 토론할 수 있어 기뻐하면서도 냉정했다. "세계적인 리더십의 이점을 쉽게 이해할 수 있지요. 하지만 내가 이 일을 강력히 밀게 된 동기는, 사명 선언을 사업 방식을 크게 바꾸는 시기와 일치시키려고 했기 때문입니다." "우리 기업의 역사를 살펴보면, 세기가 바뀔 때부터 1989년 후반에서 1990년 초반까지, 똑 같은 제품을 서로 다른 시장에 서로 다른 시기에 내보냈습니다. 일단 어떤 제품을 미국, 스 위스, 스웨덴 등의 전면 기지적인 시장에다 풀고, 그 다음 몇 년동안 전세계의 시장에 푸는 거지요." "생산 설비를 이 나라 저 나라로 옮겨다니면서 되풀이해서 활용합니다. 생산설비 기계 하 나를 인도네시아로 가지고 갔는데, 이 기계가 옮겨다닌 네 번째 국가였습니다. 정말 자랑스 러웠지요. 이런 방식으로 90년 동안 이 기업이 운영되었습니다." "하지만 변화가 필요했습니다. 의사소통이 아주 빠른 속도로 이루어지는 시대가 왔거든요. 누구나 똑같은 텔레비젼 프로그램을 보기도 하고, 타임지를 어디에서나 사서 볼 수도 있고 말이지요. 인도네시아 사람이라고 해도, 정보에 빠른 사람이라면 최소한 미국에서 무엇을 팔 고 있는지 즉시 알 수 있었습니다." "그래서 우리는 밀명 원 팔레트의 개념을 실현하기 시작했습니다. 똑같은 팔레트의 제품 을 전세계 어디서나 똑같은 시간에 판매한다는 개념이지요. A·B·C제품을 스위스에서 더 많이 팔고 D·E·F를 인도에서 더 많이 팔수도 있겠지만, 공급 품목은 똑같다는 얘기입니 다." "원 팔레트 개념으로 밀고 가자는 결정을 내린 시기는 사명 선언 작업을 하던 바로 그때 였기 때문에, 이 둘이 정말로 딱 맞물려 돌아갔던 것입니다." 이것의 단점은 수요 예측을 잘못하면 궁지에 몰린다는 점이다. 잘못하면 크고 세계적인 실수를 하게 되는 것이다. 하지만 잘만 하면 그 결과는 '환상적'이라고 자인은 말한다. 매출 액이나 수익면에서 즉시 엄청난 도약을 할 수 있는 것이다. 수년간 기다릴 것도 없다. "사명 선언이 아주 큰 도움이 되었습니다. 기업이 성공하려는 분야에 초점을 맞추게 되었 고, 수지에 맞지 않는 일을 하느라 시간을 허비할 염려도 없었습니다. 큰 그림을 보게 되었 고, 상당한 이익을 볼 수 있는 시장을 찾았던 겁니다." 그런데 이 초점으로 인해 질레트가 새로운 상품을 선보이려면 무자비해야 했기 때문에, 세계 1위의 자리에 오르지는 못했다. 그저 있던 자리에 그대로 머물렀을 뿐이다. "우리의 판매고를 계속 깎아먹어야 한다는 말이었습니다. 그렇지 않으며, 다른 기업이 그 렇게 만들어주겠지요. 혁신을 이루어내야 하는 이유를 가장 간단히 설명해주는 상황이었습 니다. 사업라인을 다소 제한하니까 대부분의 성공 제품들이 이미 닦아놓은 범주 안에 들어 가게 되었고, 그 안에서 세계적인 리더가 되자 우리 자신의 살을 깎아먹지 않을 수 없게 된 것입니다." 자인을 이렇게 예를 들었다. "마하 3(질레트의 남성용 면도기 신개발품) 출시 자리에서, 현 상표의 75퍼센트를 제살 깎기식으로 깎아먹게 될 거라고 전망했습니다. 따라서 이 제품 은 상표가 바뀌는 동안 깎아먹게 되는 75퍼센트 이상을 벌어들여야 했지요. 나머지 25퍼센 트에서 어떻게 메꿀 수가 없기 때문에, 마하 3으로 수익을 올려야 했습니다. 교체 카트리지 가 더 비용이 많이 나가는 법이니까요." 이런 일은 이번이 처음은 아니었다. "센서를 선보였을 때, 제살 깎아먹기의 비중은 더 커졌습니다. 교체용 면도날 시장을 먹어 들어갔기 때문입니다. 그러나 아주 수익성이 좋은 변환이었지요. 교체용으로 1년에 사용자 1 인당 수익이 그 반 이하였구요." 이렇게 기존 제품을 교체할 필요성이 생기자, 자인은 간단한 규칙을 하나 만들게 된다. " 주요 제품은 다음 제품이 연구실에서 나와 개발단계에 들어가기 전까지는 출시하지 않을 예 정입니다. 그 제품의 시장성이 얼마나 좋든지간에 다음 제품이 만들어지기 전까지는 그대로 둘 작성입니다." 이러한 규칙은 원래 있던 규칙보다 상위 규칙이다. 질레트의 연구소에 부담을 줄 뿐만 아 니라 직원들에게도 부담을 안겨주었다. 그러나 자인은 연구소나 직원들에 대해 자랑스러워 했다. "첫째, 이 일은 기술로 움직인 사업입니다. 우리 기업이 정말 큰 기업이라고들 생각합니 다. 네, 물론 대기업입니다. 하지만 사실은 그저 제품만큼만 좋은 기업일 뿐이거든요. 연구팀 입장에서 보자면 우리 기업을 소비재 기업으로 보기보다는 제약회사처럼 보아야 하지요. 연 구실을 연구만 하면 끝입니다. 개발을 할 필요는 없거든요. 우리는 연구실과 개발실을 같은 건물에 두지 않았는데, 그 이유는 같은 건물에 있으면 개발실이 연구실을 주도하기 때문이 었습니다. 우리는 그런 일이 벌어지기를 원하지 않거든요." "연구는 여러 가지로 정의될 수 있습니다. 맨 왼쪽에서 보자면 순수과학이라고 부르는 연 구가 있는데, 연구말고는 하지 않는 사람들입니다. 원래 순수과학자는 노벨상을 타고 새로운 현상을 발견하는 사람이지 않습니까? 여기서는 그러한 일을 하는 것이 아닙니다." "다음 범주는 기초 연구입니다. 바로 이 일을 우리 연구원들이 하는데, 새로운 기술이 우 리 사업에 어떤 영향을 끼치는지 이해하는 일을 하지요. 전반적으로 볼 때, 이러한 연구는 서류로 끝나는데 그 서류에는 '이러이러한 일이 일어난다면, 이 상품, 혹은 원료사업을 그만 두어야 하는가?'라는 식으로 쓰여 있답니다." "다음, 응용 연구를 합니다. 가능성을 시험하는 거지요. 개발에 들어가는 세 가지를 위해 서 15가지 연구 프로젝트를 가동하고, 그 셋 중에서도 한 가지만 시장에 나가지요." "'15가지 프로젝트가 세 가지로 줄어드는 것은 이해하겠어. 그런데 세 가지가 다시 한 가 지로 줄어드는 것은 도무지 이해가 안 돼. 그렇게 개발에 돈을 들여놓고 세 가지 제품 중에 서 두 가지도 내놓지 못하는 거야?'라고 말하는 분들이 있는데, 그에 대한 대답을 이렇습니 다. 개발 프로젝트는 대부분 비용문제로 사장되는데, 개발과정을 끝낼 때까지 비용이 얼마나 들지 정확히 모르기 때문입니다. 그래서 우리는 장비를 직접 설계하고 만듭니다. 다른 기업 에서 사들이지 않기 때문에 비용에 그나마 여유가 많이 생기는 거지요." "세 가지 프로젝트 중에서 두 가지가 사장되는 예를 하나 말씀드릴까 합니다. 연구실에서 나와서 하는 말이 '아주 좋은 계획이야. 하나당 10달러에 팔면 백만 개는 팔겠어'라고 하는 데, 그럴려면 이 제품을 2달러나 2달러 50센트에 만들어야 합니다. 개발실에 들어갔다가 이 런 말을 듣고 나오겠지요. '이봐요, 2달러 50센트에는 못 만들어요. 4달러는 들겠는데." 그러 면 이 제품을 20달러에 팔아야만 이윤이 남는 장사가 됩니다. 아까의 그 좋은 계획은 이래 서 사장되는 것입니다." "이렇게 일이 잘 풀리면 좋지만 다른 식으로 풀리면 좀 당황스러울 때가 있습니다. 즉 20 달러라는 가격을 매겨놓고는 백만 개는 팔 수 있다고 자부하는 수가 있지요. 그러면 아마 50만개 팔 겁니다." "그래서 우리의 접근법은 훈련 과정입니다. 1년에 20가지의 프로젝트를 시작하면, 현재 그 러고 있습니다만, 연구실에서 한정된 시간 안에 300가지 프로젝트를 연구해야 되는 거지요." 이러한 접근법은 질레트의 직원에게는 정말 큰 부담이다. 하지만 그 결과, 이 기업은 직원 을 개발시키는 독특하고 교육적인 접근법으로 일약 떠오르게 된다. "우리 기업에는 800명에 이르는 경영인에 관한 규칙이 있습니다. 해마다 정해진 10퍼센트 의 승진은 '수직적'일 수 있다는 것이 그것인데, 바로 이 일이 리더의 일입니다. 나머지 승 진 '대각선식' 승진이지요. 대각선식 승진이란 직무와 지역이 바뀌든지, 생산라인이 바뀌든 지 하면서 책임이 늘어나는 것을 의미합니다." "왜 이런 일을 하느냐고요? 세 가지 이유가 있습니다. 첫째, 성격을 원숙하게 합니다. 아 울러 재능을 더 발전시키게 되지요." "둘째, 어떻게 수직적인 승진을 하는가? 보스 옆에서 일하는 10명의 직원들 중에서 보스 가 잭을 선택한다고 했을 때 그 이유는 과연 무엇일까요? 잭이 오래도록 자신의 일하는 방 식을 따라줄 것 같다고 생각하기 때문입니다. 이렇게 뽑는 것이야말로 최상이기 때문이지요. 안 그런가요? 그렇지만 수직적 승진을 하게되면 그다지 큰 변화는 없습니다." "이 세 번째 이유가 가장 중요한데요. 수직적 승진을 하지 못했다 해도 다각적 승진의 기 회가 있다는 것입니다. 잭이 누군가의 추천을 받아 승진한다고 가정해 봅시다. 그런데 다른 보스가 어떻게 알고 잭을 추천했을까요? 그것은 그 직원들이 잭과 함께 일해왔기 때문입니 다. 승진이라는 게 늘 그렇듯, 잭은 얼마 있지 않아 이렇게 생각할 것입니다. '단지 상사를 기쁘게 하기 위해서 일하는 건 못하겠어. 나를 정말 좋은 직원이라고 칭찬해주는 사람들을 기쁘게 하기 위해 일한다면 모르겠지만.'" "수직적 승진을 제한하면 각 부서간의 보이지 않는 벽을 허물 수가 있습니다. 이는 곧 조 직에 힘을 실어주는 일입니다." 이 모든 것을 종합해볼 때, 질레트가 놀랍도록 잘 교육되고, 끊임없이 최상의 결과를 낳는 기업이라는 것을 우리는 다시 한번 확인할 수 있다. 3부 CEO가 되는 길 리더의 특징과 리더십 원칙 CEO가 되는 길 에 관한 작업을 시작하면서 우리가 바랐던 것은, 뛰어난 비즈니스 리더들 의 경력과 성공사례를 연구해서 많은 사람들이 꿈과 포부를 이루는데 적용할 수 있는 리더 들의 특징과 리더십 원칙의 공통 유형을 찾는 거였다. 3부의 맨 처음에는 피터 드러커의 프로필을 넣었다. 50인의 비즈니스 리더 목록에 예우상 한 명을 더 부가하는 셈이다. 사실 기업 경영의 의미에서 보면 드러커 박사는 전통적인 비 즈니스 리더가 아니지만 그의 가르침과 아이디어는 지난 50년동안 훌륭한 비즈니스리더로 자리잡았다. 그는 우리 연구를 도와주었던 갤럽 조사는 인터뷰에 응한 비즈니스 리더를이 자주 언급하는 리더였다. 50인의 목록에 오른 대부분의 리더들은 피터드러커가 자신의 경력 과 사고에 많은 영향을 끼쳤다고 말했다. EK라서 우리는 드러커 박사를 51번째 리더로 정 화고 그와 그의 업적을 예우하기로 결정하였다. 2장의 핵심은 최고 비즈니스 리더들에게서 얻은 교훈들은 종합해 "옳은 일을 올바르게 하 는" 모델로 삼고자 하는것인데, 놀랍게도 리더들도 또한 같은 모델을 기업 활동을 잘 수행 해나가는 데 참고로 하였다. 이 모델이 독자에게 남보다 뛰어난 실력을 발휘하는데 지침이 되었으면 한다. 우리가 서술한 각 리더의 리더십 원칙은 전혀 새로운 것이 아니었다. 인간의 문명만큼이 나 오래된 원칙도 많았다. 그러나 수많은 결점을 가지고 있는 경영 리더십 원칙이 난무하고 있는 현 상황을 미루어볼 때, 정말 플요한 것은 새로운 리더십 아이디어가 아니라 성공적인 경영에 도움을 줄 수 있는 도구로서의 원칙이라고 믿는다. 아울러 "옳은 일을 올바르게 하 는 것"이야말로 이런 원칙이 되어주리라고 믿는다. 기본에 초점을 맞추고, 그 기본을 각자의 경력과 일상적인 직무를 향상시키는 데 활용하는 것이다. 마지막 3장에서는 50인의 리더들에게서 발견할 수 있는 공통된 특징을 평가했다. 그동안 이루어진 리더십 연구에서 측정 가능한 모든 것, 즉 혈통, 출생순서, 성별, 나이, 키, 체중, 건강 정도, 지각력, 인식력, 대인간 경쟁력, 직무 경쟁력, 카리스마, 가치관, 파워(와 그 활 용), 환경 등을 총 망라한 것이다. 리더십을 EH다시 "과학적으로" 연구할 필요가 없다고 생 각하지만, 이 장은 다르다. 이 책에 나온 50인과의 인터뷰에 근거해서 이들이 성공하도록 도 움이 되어준 체험적 리더십 특징을 종합하려는 시도를 했다. 이러한 특징을 우리의 삶과 경 력에 적당히 적용함으로서 개인적 직업적인 목표를 인식하는 데 도움이 됐으면 한다. 1 51번째 비즈니스 리더. 피터 드러커(Peter Drucker) "결과를 위해 경영하겠죠. 그런데 그 결과란 어떤 의미가 있죠?" 우리의 목록에 올라 있는 비즈니스 리더들에게 이런 질문을 던졌다. "영향을 받은 사람이나 저서가 있다면 말씀해 주십시오." 돌이켜보면 이렇게 보다 쉽게 질문을 던졌어야 했다. "피터 드러커가 어떻게 당신의 사고에 영향을 끼쳤는지 말씀해 주십시요."라고 말이다. 그 리고 1대1 인터뷰에서 언급한 사람들의 목록을 작성하느니, 피터 드러커를 지목하지 않은 리더만 자세히 물어보는 것이 더 쉬운 방법이었을 것이다. 흥미롭게도 리더들은 각각 다른 식으로 드러커의 저서를 언급했다. 1945년 출판한 GM을 연구하여 기업의 개념을 정립한 것을 말한 사람도 있었고, 이후의 저서인 혁신과 기업가 정 신을 든 사람도 있었다. 또한 드러커의 아이디어를 에스콰이어나 하버드 비즈니스리뷰에서 얻은 사람도 있었고, 드러커를 컨설턴트로 채용해 그가 한 말을 그대로 인용했던 사람도 있 었다. 드러커가 리더들의 사고방식에 이렇듯 지대한 영향력을 보이고 있었다. 더욱이 미국에서 가장 영향력 있는 기업가가 특히 기업과 사회에 끼친 영향을 묻는 질문에서 갤럽 조사 결과 그다지 높은 점수를 얻은 사람이 많지 않았기 때문에 우리는 원점으로 돌아가 피터 드러커 를 조명하기로 결정했다. 우리가 찾아가서 여러 번 이 책에 속하지 않았다는 말을 했을 때, 드러커 교수는 공손하 지만 단호하게 말했다. 겸손한 척하려는 것이 아니라, 자신은 우리의 선정 기준에 맞지 않은다고 생각했을 뿐이 라는 것이다. "나는 비즈니스 리더도 아닙니다. 원래 사업하는 사람이 아니라 보통 사회, 제도, 조직에 에 관한 일을 하지요." 그는 이 말을 전동타자기로 남겼다. 워드프로세서로 작업하면 말이 장황해진다고 말하면 서. 우리는 드러커에게, '기준이 맞지 않다' 는 점은 동의하지만, 우리의 인터뷰에서는 언제나 드러커라는 이름이 나온다고 알려주었다. 예를 들어, 잭 웰치는 잠시 일을 놓고 있는 상황에 서 질문을 받자 이렇게 말해다. "드러커가 전에 이렇게 물은 적이 있습니다. ;전에 이 사업에 뛰어든 적이 없다면 지금이 라도 뛰어들겠는가?'하고요. 정말 굉장한 질문이지 않습니까? 나는 우리가 뛰어든 모든 사 업에 대해서 이 질문을 각각 던져보았지요." 이 책의 뛰어난 리더들은 대부분 드러커의 영향을 받았다고 했다. 페더럴 익스프레서의 프레드 스미스, 메릴린치의 댄 털리, 얼라이드 시그널의 래리보시디, 그리고 잭 웰치에 이르 기까지, 우리는 드러커 교수에게 상황이 이렇기 때문에 드러커 교수를 우리 책에 넣지 않는 것은 무책하다고 주장했다. 이와 비슷한 업무를 위해서 피터 드러커와 약속을 하려는 경우에는 대개 다음의 문장이 인쇄된 엽서를 받게 된다. 피터F. 드러커 당신의 따뜻한 관심에 깊은 감사를 드립니다. 하지만 다음과 같은 일은 할 수 없으니 양 해해 주시기 바랍니다. 기사나 서문 등의 기고, 원고나 도서비평, 토론회와 심포지엄 참석, 위원회나 이사회 참석, 질문에 응답하는 일, 인터뷰, 라디오나 텔레비전 출연. 그럼에도 불구하고 드러커가 예외적으로 우리를 만나주어서 기쁘지 않을수 없었다. "측정할 수 없으면 경영할 수 없다." 참으로 대단한 경영 격언이다. 어떻게 보면 임원들은 결과를 위해 경영한다고 말할 수 있 다. 드러커는 이 점이 나쁘다고 하지는 않았다. 사실 그는 '목적이 있어야 경영한다'는 개념을 발표하기도 했다. 하지만 결과를 위해 경영한다는 개념을 아직도 믿고 있음을 다시 확실히 하고 난 후, 그는 이렇게 묻는다. "결과라니 무슨 의미일까요? 기업마다 다르겠지만, 고객에게 3년에 한 번쯤 그 결과를 재 고해보라고 합니다." 이 말뜻은 물론 리더들이 엉뚱한 것으르 얻으려고 노력하거나 목표를 변화시키는 환경에 적응해야 함을 나타낸다. 이렇듯 드러커는 늘 단순한 질문을 즐긴다. 또한 아무리 빈틈없는 리더라해도 멈춰 서서 자신의 주요 원칙을 재검토하라는 조건이기도 하다. 하지만 자기 만족에 빠져 자주 충돌을 일으키는 리더에게 이러한 질문들을 던지는 일도 피터 드러커에게는 그다지 새로운 일이 아 니다. 수십 년 전에 드러커는 이런 질문을 던졌다. "정말 어떤 사업체를 운영하고 계십니까?" 이는 현재 '핵심 경쟁분야' 에 대해 리더로 하여금 다시 생각해 보도록 하는 질문이다. '전화사업입니다.'라고 했다면 일관되게 기업의 구조조정을 한 리더일 것이고, '통신사업 입니다.' 혹은 '서비스사업입니다.(AT&T 전 회장에게 몇년전 드러커가 이러한 질문을 했을 때의 대답)라고 했다면 다른 방향으로 가야할 것이다. 결국 '정말 어떤 사업체를 운영하고 계십니까?' 라는 물음은 매우 중요한 질문인 셈이다. 진정으로 노력할 가치가 있는 결과란 무엇인가? 이에 대해 드러커는 당연히 리더가 기업 의 사명을 재고하면 된다고 말한다. "리더가 주로 하는 일 또한 당연히 이것이어야 한다." 라고 드러커는 강조한다. CEO 와 이사회 사이의 '이상적인 관계' 는 어떤 것인가? 드러커는 분명하게 단호하게 대답했다. 일부 CEO나 일부 이사회에서는 불편한 심기를 드 러낼 수도 있을 만한 대답이었다. 첫째, 가장 중요한 것은 이사회나 CEO가 '동료'라는 사실이다. 이 말은 양측이 똑같은 일 을 하거나 같은 취향을 가졌다는 의미가 아니다. 드러커는 이사회의 역할이란 '리더가 이사 회의 토론을 거쳐 승인된 전략을 수행하도록 요구하는 일' 이라고 했다. 그리고 어느 나라 에서나 이사회와 CEO 사이에는 이 역할이 적용되어야 한다고 강조했다. 이러한 사고방식은 리더가 다시 한번 CEO 취임에 대해 재고하게 만든다. 삶과 경력에서 가장 자랑스러웠던 순간은 언제인가? 드러커는 이렇게 대답했다. "나 때문에 변한 사람이 조금 있을 때입니다." 우리는 '롱리스트'에 오른 리더들은 대부분 피터 드러커 덕분에 변화했다고 말했다. 그러 무로 드러커가 말한 '조금' 보다 더 많다는 쪽에 내기를 걸어도 좋을 것이다. 2 옳은 일을 올바르게 하는 것 -기업의 성공에 대한 새로운 정의 최고 리더들은 존재를 주시하는 사람들은 그리 많지 않다. 사람들이 가장 주시하는 것은 명예와 칭송이며, 그 다음에는 두려움, 그리고 증오를 주시한다. 최고의 리더가 성공했을 때 사람들은 이렇게 말한다. '우리는 그것을 스스로 이루었노라'고..." -라우츠 미국과 세계경제에 극적인 변화가 이루어짐으로써, 창조적이고 책임감 있는 비즈니스 리 더십은 더욱더 중요해졌다. 미국 남부 캘리포니아 대학의 저명한 교수인 위런 베니스는 리 더십에 관한 최근의 연구결과로서, 진보한 오늘날 기업에서 근무하는 사람들이 기업과 더 나아가 국가의 이익인 세가지 자질, 즉 목표, 신뢰, 희망을 주는 리더들을 원하고 있다고 밝 힌다. 여기서 소개할 리더 프로필은 최고 비즈니스 리더 50인이 그들의 조직 내에서 리더십 조 건들을 얼마나 잘 전달하고 있는지 보여준다. 그들은 어떻게 성공할수 있었는가? 자료조사와 분석에 따르면 리더들이 사적으로나 조직내에서 옳은 일들을 올바른 방법으로 할 때 전통적인 성공이 뒤따라온다는 것을 지적하고 있다. 탁월한 비즈니스 리더들의 경력에 대해 분석하면서, 그들의 얘기가 개인에 따라서 크게 다르다는 것을 발견하게 된다. 놀라운 것은 모든 리더들에게는 크든 작든 공통적으로 나타 나는 여섯 가지 원칙이 있다는 것이다. 비즈니스 리더십의 원칙에 그들의 성공을 적절히 조 합함으로써 강화된 이 여섯 가지 원칙들은 리더들이 수많은 기업 공적을 쌓아가도록 도와주 었다. 이는 '옳은 일을 올바르게 하기'의 여섯 가지 핵심 원칙들의 실행이다. 이 책에 실린 비즈니스 리더들의 얘기에서 그 원칙들을 반복해서 발견하게 된다. 최고의 기업들을 경여하고 있는 사람들은 남다른 면을 가지고 있을 뿐만 아니라, 그들의 성공 성취 과정이 타사와 유사한 이유에 대해서도 알아낼 수 있었는데, 옳은 일을 올바르게 행하고 있는 리더들의 여섯 가지 핵심원칙은 다음과 같다. 1) 청렴하게 생활하고 솔선수범하라. 2) 성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라. 3) 유능한 경영팀을 만들어라. 4) 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라. 5) 유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라. 6) 보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라. 이 원칙들의 이미지는 마치 각각이 자연스럽게 앞으로 나아가도록 만들어진 바퀴와 같다. 그래서 이 여섯 가지 원칙들을 "비지니스 리더십 휠(바퀴)" 이라고 부른다. 이 여섯 가지 원칙들을 적용하려면 한 가지 주의할 것이 있다. 최고의 리더들이 이끄는 기업들은 비단 한시적인 유행에 이 원칙들을 적용한 것이 아니라는 점이다. 이것은 즉 단기 간에 초점이 맞춰진 하나의 원칙을 만들어 행하지는 않는다는 것이다. 이 여섯 가지의 원 칙들 하나하나를 세심하고 일관되게 수행하며, 그에 대한 반박 혹은 모순은 있을 수 없다. 뿐만 아니라, 조직내에서와 마찬가지로 사적으로도 이 원칙들은 변함없음을 기억해야 한다. 개별적으로 보면 이러한 일관성은 '얘기하며 걱디' 라 묘사되기도 한다. 기업내에서 그것 은 보통 '전략적 실행' 이라고도 불리는데, 다음의 두 경우를 통해 성공할 수 있다는 것이 다. (1) 조직의 한 리더와 그 조직이 모두 일관성을 유지하고 있는 경우 (2) 이러한 일관성이 기업의 목적과 그 실행방식이 직결되어 있는 경우 한 가지 확실한 예가 바로 빌 매리어트와 매이어트 인터내셔널의 경우이다. 매리어트는 확신과 가치를 경영전략으로 삼는다. 이 확신과 가치는 힘든 업무, 탁월한 서비스의 제공, 정직, 재정적인 교육, 그리고 가족, 사회, 동료, 고객, 더 크게는 세계에 대한 전략투구에 이 르는 모든 것을 포함하고 있다. 그가 했던 모든 일들, 연설이나 의사결정들은 이러한 가치와 연결되어 일관성을 보여준다. 또한 매일 이러한 가치들에 대해 강조함으로써 매리어트는 조직을 통해 그 일관성을 강화시 키는 모습을 보여주고 있다. 이러한 가치들은 매리어트와 자신의 기업의 지속적인 성공을 가능케 한다. 성공한 기업들마다 나름대로의 전략을 가지고 있지만, 성공의 열쇠가 되는 신념과 가치, 장단점 조직적인 방법은 스스로 지속되는 것이다. 이제 여섯 가지의 원칙들을 하나씩 검토해보고, '최고 비즈니스 리더 50인' 의 인터뷰 내 용으로 설명을 덧붙힌다. 1. 청렴하게 생활하고 솔선수범하라. 이 원칙은 특히 성공한 사람이라면 누구나 수행하는 반드시 알아야 하는 기본적인 감각이 다. 이것은 또한 에리자베스 돌이 '모든 사람은 100퍼센트 이상의 제어능력을 갖고 있다.'고 역설한 부분이기도 하다. 청렴이란 높은 능률을 지닌 조직에게 일반적으로 비판적인 경영자 에 대해 신뢰를 가져다주는 요소이다. 청렴은 성공하길 원하는 사람에게 필요한 가장 중요한 요소이다. 비록 실패했던 사람도 청렴할 수는 있지만, 청렴한 사람이 실패하는 경우는 찾아보기 어렵다. 시스코 시스템즈의 존 챔버스는 다음과 같은 방식을 제안했다; '당신이 대우받길 원하는 것처럼 다른 사람을 대우하는 것이 곧 황금률이다." 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 청렴과 솔선수범하는 것이 전세계적인 리더십의 가 장 중요한 요소라고 강조한다. 그는 또한 "나는 언제나 이 진리를 리더십의 가장 첫 번째 요소라고 강조한다. 그는 또한 "나는 언제나 이 진리를 가슴속 깊이 간직하고 있고, 만약 당 신들이 세계의 모든 종교를 섭렵한다면 여러분들은 한마다로 황금률을 가지고 있는셈입니 다. 그러나 종교 자체가 어떤 남다른 점을 만들어주는 것은 아닙니다. 원대한 계획을 세우는 일만큼이나 비즈니스 세계에서는 남을 어떻게 대하는지에 대한 태도가 중요합니다." 라고 말하기도 했다. AIG의 행크 그린버그는 청렴하게 살고 솔선수범한다는 원칙을, 한 사람이 보험과 보수 두 분야에서 모두 거물로 성장할 수 있을 것인가 여부를 결정짓는 중대한 요소로서 사용한 다. 물론 승진에서는 일에 대한 성과, 비즈니스의 지식, 경영기술들을 모두 검토하지만, "가 장 중요한 요소는 제도 내에서 가치, 윤리, 하고 있는 것들에 대한 그사람의 전력투구입니 다."라고 역설한다. 그린버그는 청렴성은 결과를 성취하는 능력과 결부되며 그것이야말로 리더를 만드는 거라 고 생각한다. "사람들은 당신을 리더라고 인식하기도 하고 그렇지 않기도 합니다. 사람들은 리더에게 편안함을 느끼면서, 동시에 리더가 자신들을 어떤 방향으로 확신을 가지고 인도한다고 느낍 니다. 그리고 자신들을 이끄는 사람들이 직접 솔선수범 해주길 원합니다." 그린버그 역시 이 렇게 말했다. 비즈니스 리더들은 솔선수범하는 자세로 직원들을 이끌 때, 그들이 자신에게 무엇을 가져 다주는지 살피는데 많은 시간을 할애한다. 성공하는 리더는 겸손한 자세를 갖는 것이 필요 하다. 많은 비즈니스 리더들은 대중매체로 인해 스타가 돼버린다. 이런 때에 겸손하기란 점 점 어려운 일이 된다. 예를 들어, 이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 초대된 자리에서 대부 분의 리더들은 최근의 성과에 관한 내용을 책으로 출판할 것을 부탁받았다고 말했다. 어떤 비즈니스 리더가 이러한 사적인 관심을 생각없이 받아들이거나, 기업의 성공을 위해 위해 모든 외상거래를 수용한다면, 역효과를 가져올 것은 두말할 필요가 없다. 사람들은 자신들이 가치있고 인정받는다는 것을 느낄 필요가 있다. 그렇지 못한다면 좋은 아이디어를 얻어내기가 힘들다. 더 갭의 돈 피셔는 "자아는 비즈니스를 경영하는데 큰 문제입니다. 나는 내 자아가 어느 누구의 방식을 따라가도록 한 적은 없습니다. 그저 나 자신보다는 다른 사람들이 우리 제품 에 대한 신용을 가지도록 노력했을 뿐이지요. 모든 사람들에게 나만 혼자 신용을 얻는다면, 정말 그 일에 전념했던 젊은이들에겐 꽤나 실망스러운 일일 것입니다." 라고 말했다. 한편 피셔는 "신용은 그것이 속해 있는 곳을 가야만 합니다" 라고 얘기한다. 반면에 업무 실행을 위해서 획기적인 아이디어를 누가 내는가는 문제되지 않는다. "당신이 한 지역의 책 임자이고 어떤 물건의 배달에 총 책임을 담당하고 있다면, 당신의 아이디어를 가지고 있는 한 나는 당신의 아이디어가 어디에서 나왔는지 관심을 두지 않습니다. 그 아이디어를 생각 해냈기 때문이 아니라, 직접 그것을 수행하고 있기 때문에 당신은 신용을 얻게 되는것입니 다. 당신이 그 아이디어를 제대로 사용하고 있지 않다면 문제는 다르죠." 라고 말했다. 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허는 이것을 리더로 승화시키는 개념의 하나로 확대 적용 한다. 그는 "최고의 리더들은 훌륭한 수행원이 되어야만 합니다."라고 말하며, "당신은 기꺼이 다른 사람들의 아이디어를 수용할줄 알아야 합니다. 심지어 당신의 아이디어와 반대일지라 도 말이지요. 또한 필요하다면 자신의 자아를 자제할 수 있어야 합니다. 그리고 자신을 잊고 직원들과의 위험도 무릎써야 합니다. 당신이 직원들과 대결한다면 자신을 위해 대결하는 것 이 아니라 직원들을 위해 대결하는 셈입니다."라고도 역설했다. 이러한 행동들은 늘 관심의 대상이 되어야 하고 지속적으로 논의되어야 한다. 결국엔 그 것이 간부사원에게 반영되도록 그 조직에 내면화 되어야 한다. 훌륭한 리더들은 이러한 사실을 이미 알고 있다. 그래서 모든 사람들에게 기업과 자신들 의 대표하는 바를 명확하게 밝히기 위해 불균형적인 행동에 많은 시간을 투자한다. 예를 들어 앨코아의 폴 오닐은 그의 기업에 대해 예를 들고 있는데, 이러한 행동에 관한 아이디어를 직접 실행함으로써 사람들로 하여금 오닐이 앨코아를 이끌어왔다고 느끼게 만들 고 있다. 이미 알고 있듯이, 그는 영업부에서 10억 달러로 시작해 150억 달러 이상으로 성장 시킨 스물 여덟 살의 베테랑 간부를 해고시켰다. 그 간부가 환경문제가 명시된 한 보고서를 상부 경영진에게 보고하지 않고 은폐시켰기 때문이다. 오닐은 또한 기업의 해외 공장이 미국의 안전기준보다 더 강력하다는 것을 확신했다. 오닐은 이렇게 얘기한다. "사람들이 위반하는 사례들을 쉽게 발견할 수 있다면, 그러한 위반은 곧 기준처럼 여겨질 것입니다. 누군가가 부정적인 방법으로 일할 때, 당신은 그러지 않도록 반드시 신념을 가지 고 있어야 합니다." 2.성공전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라. 오늘날의 경쟁적인 상황 속에서는 성공 전략이 필요하다. 얼라이드 시그널의 래리 보시디 는 이렇게 말한다. "앞으로 몇 년 안에 비즈니스계가 직면하게 될 가장 확실한 도전은 강렬함의 가속화가 아 닐까요? 때문에 경쟁력이 있거나 경쟁자의 기세를 꺽을 수 있는 비즈니스 업계에서 사업을 해야만 하는 것입니다. 어떤 비즈니스 특권도 안전화다고 할 수 없습니다. 이 책을 읽은 당 신이 IBM이나 코닥에 아무런 문제도 없을 거라고 생각할 때는 20년전일 뿐입니다. 오늘날 은 더 이상 이러한 생각이 통하지 않지요. 아울러 경쟁의 치열함은 계속 증가될 것이라고 생가합니다." 이러한 환경에서 리더는 성공 전략을 창조해내는 데 밑거름이 되어야 한다. 그러한 성공 전략은 기업의 경쟁적인 이점과 고객이 필요로 하는 기본요소를 근간으로 해야한다. AIG의 그린버그는 이렇게 주장한다. "최고 리더는 그 조직내에서 최고의 전략가가 되어야만 합니다." AIG의 경우, 이말의 의미는 다음과 같다. "우리는 특별한 기술이 없거나 독특한 것이 아무것도 없는 분야에는 뛰어들지 않습니다. 우리는 오직 시대가 요구하고 우리만이 그 진가를 보여줄수 있는 사업에만 진출하지요. 예 를 들어 한 임대 항공사를 손에 넣는 다고 칩시다. 이것은 우리의 AAA등급만이 재정적인 비용의 관점에서 확실하게 그 항공사를 독립시킬 수 있습니다. 아울러 전세계에 걸친 우리 기업의 유대관계만이 그 항공사로 하여금 더 많은 항공기를 임대할 수 있는 길을 터줄 수 있습니다." 잭 웰치는 거의 20년 동안 GE 의 최고 전략가였다. NBC를 사들이기로 한 그의 결정은 GE 캐피털, 기업의 재정적인 서비스 분배, 잘 알려줘 있는 것처럼 기업의 해외 확장을 강화 시켰다. 향후 10년에 대한 웰치의 굉장한 아이디어는 무엇일까? 그는 '제조업은 죽었다' 라 고 말했었다. 이미 알려진 대로, 웰치는 GE 의 초점을 서비스로 옮기고 있는데 더 높은 마 진과 반복적으로 나타나는 소득경향에 대한 전망이 이익을 창조하는 더없이 좋은 기회로 내 다보고 있다. 페더럴 익스프레스는 심야에도 소포배달 서비스를 제공하는 대도시 집중방식 유통망을 창 조한 프레드 스미스의 아이디어로 설립되었다. 이 진행과정에서 새로운 기업들과 인터넷상 에서 책과 컴퓨터 관련 상품들을 판매하는 전자상거래 업체들이 생겨났다. 이처럼 독창적인 전략을 개발하게 된 스미스의 원칙은 무엇인가? 스미스는 하버드 비즈니 스 스쿨의 교수이며 하버드 비즈니스 리뷰 의 전 편집장 로사베스 모스 칸터의 '만화경과 같은 사고'를 인용하면 다음과 같이 설명 한다. "때때로 사람들은 비즈니스 문제를 앞에 놓고, 자신은 해결할 수 없는 어려운 것이라고 단정짓습니다." "문제를 지속적으로 관찰하면서, 다른 경향을 발견할 때까지 만화경과 같은 사고로서 계 속 전환해야 합니다. 그러다 보면 아주 다른 문제를 발견하고는 전에 미처 생각하지 못했던 해결책을 알아낼 것입니다. 그러기 위해서는 문제해결에 대한 다양한 방식이 존재하며, 그것 들은 과거에 여러 번 시행되었던 전통적인 방식과는 다르다는 사실을 인식해야만 합니다." 페더럴 익스프레스의 이 얘기는 무엇을 의미하는가? 스미스는 놀라운 일화로 대답한다. "기업의 몇몇 리더들과 얘기한 적이 있었는데, 내게 이렇게 묻더군요. '지금 당장 페더럴 익스프레스의 서비스를 개선하기 위한 한 가지 일을 실행하라면 무엇을 하겠습니까?' 라고 말입니다. 아마도 이 사람들은 좀더 많은 비행기를 사들이거나 좀더 빠르게 소포를 분류하 는 도구를 구입하는 것에 대해 얘기할 거라고 짐작했던 것 같습니다. 하지만 나는 워싱턴 DC로 가서 북미전역의 표준시간 차이(즉 동부와 서부 지역의 시간 차이)를 4시에서 3시로 바꿔달라고 매우 열심히 로비활동을 할 거라고 대답했습니다. 그렇게 되면 하루에 일할수 있는 부가 시간이 더 생기니까요. 아침 6시까지 뉴욕에 도착하기 위해서는 로스앤젤레스에 서 저녁 7시 15분에는 부득이하게 출발해야 합니다. 페덜럴 익스프레스가 서부지역 고객들 에게 소포를 부칠수 있는 여분의 시간이 생기지요. 전체적으로 색다른 경향에 기초한 아이 디어라 할 수 있지요." 타이코 인터내셔널의 데니스 코즐로슬키는 CEO가 되었던 1992년에 개발하고 활용했던 한 '아이디어' 덕택에 성공할 수 있었다고 한다. 소득이 보장된 비즈니스를 늘리는 것, 기업 의 총수로 재직하는 동안, 기업은 주기적으로 계약해야 하는 사업의 85퍼센트를 일회용 의 약품 공급 같은 반복보조 기구의 공급과, 보안시스템의 감시, 지하 전화선의 유지 등과 같은 일을 성공시켰다. 훌륭한 아이디어를 생각해내는 것과 그 아이디어를 실행하는 것은 별개의 문제다. 가장 성공했던 기업들은 모두가 실행에 주력하고 있다는 것에 주목해야 한다. 다임러 크라이슬러가 바로 그러한 경우이다. 사장 겸 공동 CEO인 밥 이튼은 팀의 도움으 로 크라이슬러의 형상화할 수 있는 전략을 생각해냈다. 그는 그의 전략에 대해서 얘기했다. "우리의 목적은 사람들이 구매하길 원하고, 운전을 즐기며, 다시 또 구매하고 싶어지는 자 동차와 트럭을 만들어내는 것입니다." 이것은 이튼이 크라이슬러에 재직하는 동안 주력했던 부분이다. 안정 업종, 재정적인 서비 스(그외 고객들이 차을 사고 싶고 즐기도록 만드는 것), 항공우주 시스템에 대한 그들의 열 정은 성공적인 결과로 이어졌다. 이것은 화이자의 경우에서도 마찬가지이다. CEO인 빌 스티어는 연구를 기본으로 제약품 생산업계에만 주력하는 기업을 만들기로 결정했다. 이러한 그의 결정은 심장병요 카데터제 조와 활석광산 같은 여러 사업을 중단시켰다. 결과로 나타난 숫자들이 그것을 대변하고 있 다. 이후 화이자의 전체 주주의 이익과 순이익은 증가했으며 지금은 제약산업에서도 주도적 인 역할을 담당하고 있다. 리더들은 훌륭한 아이디어를 생각해내야 하며, 그 아이디어는 제대로 된 훌륭한 아이디어 여야 한다. 물론 훌륭한 아이디어를 냈던 기업들도 많았지만, 대부분이 잘못되었거나 그 시기를 놓쳐 버렸다. 성공을 위한 승산을 어떻게 만들어낼 것인가? 성공하는 리더는 반드시 그 기업의 길을 따 라가야 하고, 조직이 진정으로 최선을 다할 수 있는, 그것을 고객과 연결시켜줄 수 있는 길 을 터놓아야만 한다. 이것은 단순히 물건을 만들고 파는 일에서 고객을 위한 해결책을 개발 하는 일로 당신을 이끌어줄 것이다. 3. 최고의 경영팀을 만들어라 이 원칙은 '비즈니스 리더십 바퀴'의 핵심 요소라고 해도 과언이 아니다. 델 컴퓨터의 마 이클 델은 "혼자서는 어떤 일도 할 수 없다"고 말했다. AOL의 스티브 케이스도 다음과 같이 덧붙였다. "특별한 계획에는 직원들의 자질과 그 계획을 세운 리더의 자질이 1대1로 상호관계가 있 습니다. 기업이란 한사람 한사람의 집합이기 때문에, 결과는 경영팀의 자질과 직결된다 해도 과언이 아닙니다." 화이자의 빌 스티어는 경영팀을 구축하는 데 직선적이면서도 강력한 규칙을 가지고 있는 데, 그것은 바로 '직원들의 파워에 근거하여 행동하라'는 것이다. 스티어는 다음과 같이 말한다. "누구나 약점을 가지고 있게 마련입니다. 그 약점만 주시한다면 모든 사람을 불행하게 만 들 것입니다. 따라서 약점만을 문책할 것이 아니라 직원들의 권한과 작업능력을 관리하는 것이 중요합니다." 위대한 모든 비즈니스 리더들은 훌륭하고 성공적인 경영팀들을 계속 확장하고 있다. 그중 에는 비즈니스 협력에서 중심에 서 있는 팀도 물론 있다. 고용과 훈련이 중점적인 팀도 있 으며, 그밖에 서로 모든 것을 전적으로 심임하는 사람들로 구성된 경영팀도 있다. 어떠한 경우든, 벤처 기업에서 성공적인 대기업으로 도약하기 위한 시도를 하는 것보다 더 우선시되는 것은 바로 최고의 경영팀을 만드는 것이다. 다음을 생각해보자. 더 갭. 이 기업은 돈 피셔에 의해 1969년 창설된 후 1980년대 초기까지는 잘 운영되었지만, 그당 시 기업의 핵심 제품이던 리바이스 청바지의 마구잡이식 가격 인하로 파산했다. 갭은 이러한 장애를 뛰어넘었는데 피셔가 밀라드 미키 드렉슬러 영입하면서부터 인지도가 있는 브랜드로 변모하게 된다. 피셔는 이렇게 말했다. "미키는 우리에겐 더할 나위 없는 좋은 선물이었습니다. 미키와 나는 동업자로서 함께 일 했습니다. 나는 생산부분에 중점을 두었고, 미키는 거래와 시장부분에 주력했지요. 다른 사 람들이 하는 말에 귀기울이지 않았던 것은 아닙니다. 그렇지만 우리는 각각의 분야에서 최 선을 다했고, 그것은 정말로 좋은 결과를 가져다주었습니다." 사우스웨스트 항공. 이 항공사가 최고의 경영팀을 만들 수 있었던 데는 두 가지 주요 요인이 있다. 바로 고용과 교육이다. 허브 켈러허가 설명한 것처럼, "우리는 태도를 보고 고용하며 우리가 가르쳐야만 하는 기 술을 가르칩니다. 마음대로 바꾸어놓을 수 없는 것은 바로 태도입니다." 조건에 부합되는 이 들을 고용하기로 확신한 후, 이 기업은 리더십 교육에 대한 실질적인 연구에 전념하게 된다. 켈러허는 이렇게 말한다. "우리는 리더십 기술에 대해 가르칩니다. 군대는 평화로운 시기에는 관리자를 찾고 전쟁 중에는 리더를 찾는다는 말이 있지요. 항공비즈니스계는 언제나 전쟁중이기 때문에 우리는 항상 리더들을 찾아야 했습니다. 우리는 보편적인 원인들을 융합시키고, 서로 다른 인격과 배경을 가진 여러 그룹의 사람들을 이끌기 위해 개개인들을 가르치고 있습니다. 그것이 바 로 리더십이고, 이를 단순하게 적용시키면 되는 거지요." 찰스 슈왑 . 비즈니스 리더들이 배우는 것은, 중심을 어디에 두며 어떻게 약점을 극복하고, 훌륭한 경 영팀을 만드냐 하는 것이다. 찰스 슈왑은 확고한 마케팅 방향을 설정하는 데 자신이 최고라 는 것을 일찍이 깨달은 인물이었다. 그는 현재의 기술을 위해 그의 모든 직원들과 어려움을 함께했는데, 오늘날 그는 업무이행 능력이 뛰어난 데이비드 포트럭과 함께 공동 CEO라는 직함을 갖게 되었다. AOL 국제적으로 가장 성공한 리더 중 하나인 스티브 케이스는 그의 경영팀을 구성하는 데 다 소 색다른 철학을 가지고 있었다. "우리의 관심을 끄는 훌륭한 인재들 중에는 거의 비전통적인 방법을 통해서 이곳에 온 사 람들이 많습니다. 전통적으로 채용한 이들도 있지만(나는 이렇게 말하는 것이 좋지만), 또한 많은 사람들이 우리가 인수합병한 기업에서 왔습니다. 우리의 경영팀은 확실한 사명감을 가 진 인수기업들의 CEO였는데, 그중에는 미디오르의 CEO였던 배리 슐러와 레드게이트 커뮤 니케인션, 마일스 길번, SVP, Corporate를 설립하고 경영했던 테드 레온시스, 그리고 이 팀 을 위하여 1년간만 채용되었던 밥 피트먼이 포함되어 있습니다. 이 사람들의 열정과 인내, 그리고 우리가 찾던 편집증을 소유하고 있었다는 점은 우리가 이룩한 실적에서 잘 나타나고 있습니다." 관습적인 생각은 사업가들이 성공적으로 기업을 이끌 수 있는 리더십을 제공하지 못한다. 불행히도 이런 경우는 심심치 않게 발생한다. 사실 스펜서 스튜어트에서 우리는 기업의 빠 른 성장을 위해 경영 경력자들을 고용하는 부서와 벤처 자본가들이 고용되는 부서를 발견할 수 있다. 이것은 항상 적용되는가? 반드시 그런 것은 아니다. 사업가가 훌륭한 경영팀을 지금 만들 지 않았다면 아마도 단기간 안에 팀을 만들 수는 없을 것이다. 사실 이 책에 거론된 50명의 비즈니스 리더들 중 의미있는 숫자인 11(전체 1/4정도인)명이 창업자들인데, 다음과 같은 사 람들이다. AOL의 스티브 케이스, 델 컴퓨터의 마이클 델, MCI 월드컴의 버니 에버스, 갭의 돈 피 셔, 마이크로소프트의 빌 게이츠, 인텔의 앤디 그로브, 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허, 스 타벅스의 하워드 슐츠, 찰스 슈왑의 찰스 슈왑, 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스, 컴퓨터 어소시에이츠의 찰스 왕. 이러한 기업 내의 경영팀은 훌륭하다. 빌 게이츠는 스티브 발머를 고용했는데, 그는 현재 마이크로소프트의 사장이다. 하워드 슐츠는 하워드 베하르를 스타벅스의 COO로 고용했고, 델은 모트 탑퍼와 케빈 롤린스를 고용했는데 그들은 현재 델 컴퓨터 본사의 사장이다. 슈왑 은 데이비드 포트럭을 고용했는데 현재 공동 CEO이다. 피셔는 미키 드렉슬러를 고용했는데 그 또한 갭의 CEO이다. 계속 위대한 기업이 되기 위해서 이 책에 거론된 리더들은 독특하면서도 동일한 그들만의 열정, 태도, 가치를 서로 보완해주며, 기술과 경험을 갖고 잇는 또 다른 강력한 리더들과 함 께 기업의 위상을 높일 수 있었다. 아마도 스티브 케이스는 이 점을 다음과 같이 설명한다. "CEO로서 당신이 할 수 있는 일 에 대해 생각하지 말고, 오히려 해야 할 일은 하나도 없고 오직 가능성도 없는 상태의 것들 을 조식화해야 된다고 가정해봅시다. 이 문제를 해결하는 비결을 진정으로 신뢰할 수 있는 훌륭한 인재를 고용하는 것입니다. 나에게 완벽한 주말은 할 일이 아무것도 없는 때입니다. 이 덕분에 전략개발, 인력개발, 고객서비스에 집중할 수 있지요. '모든 것을 하는 사업가'가 되는 대신에 , 나는 어떤 것도 할 필요가 없는 CEO가 되려고 노력합니다." 사업가에서 리더로 탈바꿈할 수 있는 비결은 무엇일까? 페더럴 익스프레스의 프레드 스미 스는 여러 방법이 있다고 말한다. "첫째, 당신은 독서와 학습 그리고 이전에 그 분야를 경험했던 사람들과 대화함으로써 방 법을 터득해야 합니다. 두 번째, 당신은 경영팀 내에서 경험이 많은 부하 직원들을 주변에 두어야만 할 것입니다." 최고의 경영팀을 만들라는 원칙은 지속적인 변화와 직결되는 것이며, 또한 기업의 중역들 을 포함한 조직 확장에도 적용된다. 이제 최고의 성과를 보여준 CEO가 내부인 혹은 외부인 과 함께 중역들에게 맞서던 시대는 지나간 것이다. 얼라이드 시그널의 래리 보시디는 이러한 관점에 성공했다. "이사회는 놀라운 장치입니다. 이들과 일을 시작하기 위해서는, 당신의 관심을 꼬는 바로 그 최고의 사람들에게 당신 또한 관심을 끌 수 있어야 합니다. 중요한 순간에 당신은, 능력 도 없으면서 충성스럽기만 하거나 질문조차 않는 사람들보다는 훌륭하고 강한 이사회에 의 해 더욱더 성숙할 것입니다." 인텔의 앤드 그로브의 사건이 증명하듯이, 전문적인 개발은 훌륭한 수행팀을 만드는 것이 핵심이라고 할 수 있다. 그로브처럼, 위대한 비즈니스 리더들은 기업이 경영인들을 개발하는 데에 모든 수단과 장기적인 시간을 투자할 거라고 장담한다. 4. 위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라 오늘날 미국에서는 일, 특히 젊은이들의 직업관에 영향을 미치는 강력한 유행들이 있다. 오늘날 고용자들은 자신들의 직장에서 좀더 깊은 의미를 찾는 듯하다. 베니스 교수는 『리 더가 되기 위해서』라는 책에 이렇게 쓰고 있다. "관료적 또는 명령과 통제에 근거한 멍청하고 쓸모 없는 리더십 체제 아래에서 최고 자질 의 인력을 기대하기란 참으로 어려운 일이다. 사슬과 채찍을 사용해서는 우수한 두뇌집단을 구축할 수 없다. 그들에게 권한을 이양하고, 그들을 지지하며, 그들의 방식을 인정함으로써 최고의 결과를 얻을 수 있는 것이다." 이 원칙에 대한 또 따른 방식은 성공하는 비즈니스 리더가 되기 위해서는 각 리더들이 직 원들의 내적인 동기와 열정에 한 걸음 더 다가가야 한다는 것이다. 크라이슬러 밥 이튼은 이렇게 설명한다. "경영이란 기업을 유지하기 위해 요구되는 사항들을 이용하는 것입니다. 그것이 바로 오 늘날의 리더십인 것이죠. 리더는 기본적으로 통제하고, 계획을 세우고 예산을 짜고,, 업무를 배분하며 성과를 측정합니다. 리더는 비전과 신뢰에 초점을 맞춥니다. 직원들을 격려하고 장 애요인을 제거함으로써 좀더 많은 것을 성취할 수 있도록 도와주는 것입니다." 직원들에게 최고의 영감을 주는 것으로 유명한 허브 켈러허는 직원들이 좀더 일하기 좋 고, 하는 있는 일을 즐길 수 있도록 생산적인 아이디어 중심으로 기업을 만들어왔다. 그는 이렇게 설명한다. "일하러 왔을 때 당신의 인간성을 바꿀 필요는 없습니다. 사우스 웨스트 항공에서는 훌륭 한 사람들을 고용했고, 그들을 간섭하지 않았으며, 그들의 개인적인 삶에 지대한 관심을 보 여주는 사내 분위기를 조성해왔습니다. 즉 사람들이 자신의 일을 진정으로 즐길 수 있는 환 경을 만들었던 것입니다." 잉그람 인더스트리스의 마사 잉그람은 기업을 이끌던 1995년 업무현장에 즐거움을 더할 수 있었던 방법에 대해 다음과 같이 설명했다. "사람들이 일하러 오는 것을 정말로 좋아했으면 합니다. 또한 좋은 시간을 갖기를 바랍니 다. 즐겁게 일하면 사람들은 좀더 생산적이 되니까요." 켈러허는 모두에게 진심으로 대해야 한다고 덧분인다. "사람들은 순전히 경제적인 이유 때문에 일하고 있는지, 당신이 사람들을 진정으로 좋아 하고 그들에게 가치를 부여하고 있는지를 다 알고 있습니다. 모든 사람들에게 가치잇는 일 에 종사하고 있다는 사실을 깨닫게 하는일은 매우 중요한 것입니다." 켈러허는 이것을 집짓는 것에 비유한다. "벽돌공은 단순히 벽돌만 쌓는 것이 아닙니다. 가족을 위해 집을 짓고 있는 것입니다. 궁 극적인 목적이 무엇인지 이해한다면, 아마도 더 좋은 집을 짓게 될 것입니다. 그렇게 지으려 면 비용이 많이 들지요. 그래서 당신은 집 짓는걸 그만둡니다. 엄청난 생계비에 시달리고 싶 지 않으니까 말이지요." 앨코아의 폴 오닐은 직원들을 격려할 때 기본적인 인간의 요구를 강조하는 것 보다는 더 복잡한 일은 없다고 했다. 그가 말하는 인간의 요구란 전세계적으로 똑같은 내용이었다. "사람마다 그 열정의 정도는 다르더라도, 모든 이들이 공통된 것을 원하고 있다는 것은 확실합니다. 사람들은 저마다 자신들이 기업에 기여하고 있으며 기업이 그것을 인정해 주기 를 원하는 것입니다." 엘리자베스 돌은 공식적으로 사람들을 격려하는 것에 대해 훌륭한 방법을 제시한다. "나는 젊은이들에게 늘 자신이 기대하는 영향력과 성취는 하나의 의지와 특성에 의해 응 축된다고 얘기합니다. 자아를 잃지 않고 마음을 지킨다면 스스로에게 저력을 느끼고, 다른 사람들을 격려할 수 잇는 열의를 얻게 될 것입니다." 그것은 전파된다. '사람들을 성공하기를 원한다.' 사람들을 격렬함으로써 어떠한 결과가 생기는가? 표현은 다르지만, 직원을 격려하는 것에 대해 리더들이 가진 기본적인 개념은 공통적이다. 지속적으로 대화하고, 주의깊게 듣고, 경험을 쌓는다고 느끼며 실패를 극복하고, 긍정적인 차이점을 만드는 사람들의 열정에 의지하며, 혁신, 창조, 다양화, 지속적인 발전을 위해 끊임 없이 헌신하는 것. 리더가 카리스마를 갖고 있다는 것은 긍정적으로 생각될 수 있다. 그렇지 만 오늘날의 고도화된 무환경에서는 행동이 말보다 더 앞서고 있는 것 같다. 조직의 진정한 힘은 그 조직을 마들었던 사람들 안에 존재한다. 5. 유연하고 대화 가능한 조직을 구축하라 잭 웰치에 대해서는 이미 많이 말했다. 그러나 조직을 좀더 정형화시키고자 했던 그의 개 혁이 GE외부에서 논의된 적은 일찍이 없었다. 그러나 그 개념은 널리 알려질 것이다. 오늘날 지구촌을 손쉽게 연결해주는 정보기술과 함께 성공적인 비즈니스 리더들은 서서히 장애를 극복하고 시스템과 의사결정 과정의 틀을 세워나갈 것이다. 웰치는 단 하나의 어구 를 사용하여 이 개념을 설명하는데, 그것은 바로 '벽 없는 조직의 힘'이다. 웰치의 핵심은 '지역과 직급에 상관없이 문제를 해결하는 올바른 사람들을 고용하는 것' 이다. 이제까지 '올바른 사람들을 고용해야 한다'는 말은 여러 번 거론되어왔다. 웰치뿐 아니라, 갭의 돈 핏, 질레트의 알 자인 외에도 많은 리더들이 기업 경영의 50퍼센트 이상을 인간 능 력에 초점을 맞춘다. 갭의 현 CEO인 드렉슬러에 대해 피셔는 이렇게 말한다. "드렉슬러는 언제나 나와 함께 다른 사람들에 대해 얘기합니다. '우리가 이 사람과 함께 무엇을 할 수 있을까? 이 사람을 어떻게 r용해야 하는가? 어떤 종류의 보너스를 줄까? 이런 얘기들을 말이지요." 올바른 사람들과 함께 일한다면 신속하게 일할 수 있다. CEO는 그들이 내린 결정을 신속 하게 수행하기 위하여 조직을 재구성한다. 앨코아의 오닐은 21가지의 경영위원회를 만들었 고, 1995년에는 그 이전보다 훨씬 더 큰 사명감과 책임감을 가지도록 선도하기 위하여 조직 개편을 단행하였다. 타이코 인터내셔널의 코즐로스키는 전체적으로 분산된 기업구조를 인용하며, 경쟁상대를 이기는 비결을 본사의 직원에게서 찾았다. 화이자의 스티어, AOL의 케이스, 시스코 시스템 즈의 챔버스도 우선적으로 기업을 정상에 올려놓는 데 가속을 붙였다. 물론 이러한 대기업 은 전통적인 라이벌들과 대외적인 경쟁을 해야만 한다. 그러나 안정적인 재정, 확실한 목적, 기술력을 바탕으로 하는 초기 단계의 기업들은 전보다 더 격렬하고 효과적으로 시장을 확보 했다. 스티어는 "오늘날은 모든 것이 빠르게 진행됩니다. 재정, 연구, 개발, 규칙적인 진행, 그리 고 시장에 존재하지 않는 것들까지도 san나 빠리 변화하고 있지요. 예를 들어 연구에서도 따로따로 사용했던 것들을 지금은 동시에 사용하고 있는데, 위험 부담은 클지 모르지만 성 공한다면 더욱 빠르게 성장하겠지요. 승자를 고용했는지 아니면 패자를 고용했는지 판가름 나게 되는 것입니다."라고 말한다. 물론 속도는 신중함의 범위를 벗어나서는 안 된다. 그러나 모든 사실이 내재하고 모든 위험이 외재하므로 기업들은 결정하는데 더 이상 사치 를 부릴 수 없다. 이것은 크라이슬러의 경우도 마찬가지였다. 이에 대해 밥 이튼도 이렇게 말하고 있다. "상품개발을 위해서 경영팀을 만들지요. 이 팀은 80명에서 1천 명까지 어느 부서의 사람 들로도 구성될 수 있으며, 계약서 한 장으로 팀이 이루어집니다. '12패널 차트(Panel Chart)' 에 따라 행동하며, 또한 비즈니스의 모든 면을 책임지고 있지요. 그래서 이 팀이 그 나름대 로의 독립적인 방식으로 운영하도록 놓아둡니다. 이 팀원들은 다른 부차적인 것은 신경쓸 필요없이 계약서에 명시된 대로만 행동하면 됩니다. 그리하여 그날그날을 토대로 선입경영 팀과 관계된 내용들을 하나씩 제거해가며 제품을 개발하는 것입니다. 속도는 유연성으로 조절된다. 가정용품 소매업의 선두주자인 로위스 컴퍼니는 완벽한 전 략과 유연한 경제 기반을 기초로 하고 있다. CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다. "우리는 고객이 원하는 방식대로 따라갑니다. 고객이 어떤 물건을 집까지 바로 배달해달 라고 요구한다면, 당연히 그렇게 해드려야 하지요. 또한 인터넷이나 전자 카탈로그를 통해 우리 제품을 구입하고자 하는 고객들을 위한 만반의 준비를 하고 있답니다." 왜 유연성이 필요한가? 이에 대해 틸먼은 현재 미국 경제에서 나타나는 주요한 인구통계 학적 경향을 인용한다. "오늘날 우리가 알고 있는 비즈니스는 더 이상 경제 붐을 조성했던 세대들로 이루어지지 않습니다. 이 세대는 이미 나이가 들었고 많은 부를 축적했지요. 그들은 더 이상 스스로 물 건을 만드는 전통적인 고객들이 아닙니다. 휴가를 위해서 카리브해로 배를 몰면서 다른 사 람에게 집을 아예 맡겨놓을지도 모릅니다." 이제 필요한 것은 서비스 개선이라고 틸먼은 주장한다. "갑자기 새로운 세대가 나타났습니다. 이 세대는 기술 지식을 갖고 있으며, 상점에 가서 쇼핑하는 것을 믿지 못할 뿐만 아니라 아주 싫어하지요. 그런데 이런 경향은 기업에 있어서 는 부가적인 수요를 가져옵니다. 고객들에게 제품을 오직 한 가지 방법으로만 사야 한다고 강요할 필요가 없죠. 보다 유연하게 그 분야에 투자를 해야 하는 겁니다." 최고의 기업은 기술을 사용함으로써 일관된 유연성을 확보하고 대화를 지속해나간다. 시 스코의 존 챔버스는 기업 내의 계급을 없애고 의사결정을 가속화하며 고객의 불만사항을 개 선하는 정보를 신뢰하는 사람이다. 그러나 이 정보라는 것은 사람들이 사용할 수 있는 능력과 결부되어야만 한다. 챔버스는 어떻게 사람들의 의사결정과 행동이 기업의 방향과 주요 사항에 직결된다고 확신할 수 있었 을까? 그는 각자의 일을 서로 잘 연결 시킴으로써 그것을 기업 전략에 활용했다. "기업의 비전을 믿음으로 바꿨는데, 이 믿음은 모든 사람들을 위하여 계획했던 즉각적이 며 단기간의 목표이기도 했습니다." 챔버스는 숨겨놓았던 비장의 카드를 제시함으로써 이것을 증명한다. 직원들은 각자 나름의 능력을 갖고 있다. 리더와 직원들이 함께 일함으로써 그들이 원하 는 정보와 결단력이 기업의 방향과 일치했다. 그래서 시스코는 미국에서 가장 유연하고 즉 각적인 대응을 하며 가장 가치있는 기업이 되었던 것이다. 가장 즉각적으로 반응하는 기업 중의 하나는 AOL이다. 이 기업은 인터넷 산업분야에서 살아남기 위해 고군분투중이다. CEO인 스티브 케이스는 기업의 융통성을 유지하기 위해 과 감히 구조조정을 단행한다. 어떤 이들에게 적용할 것인지 확실히 결정된 것은 아니었지만, 1998년 초까지 AOL은 산업전문가들이 기업의 종말을 가져올 r라고 내다보았던 많은 장애 물을 극복하기 위하여 개편을 계속해오고 있다. 케이스는 이렇게 얘기한다. "우리는 거의 매년 우리 사업을 확인하곤 합니다. 많은 일들이 풍선처럼 부풀려지고, 세간 의 주목을 한 몸에 받고 있었기 때문에, 나는 더더욱 개편이 필요하다고 절감했지요. 나는 그때를 알고 있었으며, 그러한 것에 연계시켜서 일해야 했습니다." 일반적인 신뢰 때문에 당신은 좀더 서두른다. 기업의 가치를 모든 사람들이 이해하고 있다는 것은 더욱 신속한 결정을 내리는 데 많은 영향을 미친다. 사우스웨스트의 허브 캘러허는 다음과 같이 말한다. "사람들이 기업의 가치를 이해하면 모든 일은 아주 순조롭게 풀려갑니다. 어떤 제의가 우 리 기업의 가치와 반대되면 결코 그 일을 하느라 시간을 낭비하지 않지요, 그저 '안 되겠는 데요. 우리는 그런 방법으로 일하지 않습니다'라고 말할 뿐입니다. 글쎄요, 많은 돈을 번 수 도 있겠지만, 우리에겐 의미가 없군요.' 우리는 재빠르게 움직이며 이렇게 말합니다. '좋습니 다. 다음 아이템은 무엇이죠?'라고요." 6.보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라 '적자생존'은 본능이다. 오늘날과 같은 자본경제시스템에서 보수전쟁은 직원들의 행동을 통제하는 데 지속적인 역 할을 한다. 성공적인 비즈니스 리더십에 대한 주요 원칙 중 하나는 조직의 목적에 맞는 보 사아제도를 확실하게 만들고 이를 수단화하는 것이다. 이는 예산안 책정, 정보시스템, 성과 측정등의 다른 경영시스템을 위한 것이기도 하다. 예산안 책정, 정보시스템, 성과 측정과 같은 경영 시스템이 조직의 가치와 전략에 부합됨 과 동시에 강화되어야 효과가 크다. 화이자 주주가치는 다른 제약기업보다도 빨리, 단 5년 만에 연간 51퍼센트 성장하였다. 빌 스티어는 수입 중 85퍼센트를 성과에 근거하여 책정하였다. 그의 장기적인 인센티브 제도는 두 가지 기준, 즉 주주 수익과 직원 배당소득의 성장에 얽매여 있었다. 동등한 다른 기업보 다 나은 대우여야 했다. 잭 웰치는 보수야말로 기업 강화의 원동력이라고 강조한다. "보수는 직원들의 동기 부여에 중요한 요소입니다." 보수의 절대적인 등급은 중요하지만, 직원들은 이에 만족하지 않는다. "우리만의 문화 속에서 차별화는 일반적인 보수보다도 큰 의미를 갖지요. GE의 경우는 일에 대한 보상이 확실한 기업이라고 할 수 있습니다." 보수제도는 직원들이 계속 기업에 남아 일할 수 있게 하는 중요한 수단이다. 이 책에서 거론된 많은 기업들은 직원들에게 높은 가치의 스톡옵션과 제한 주식을 제시한다. 그래서 이들 조직에서 일하는 리더들을 채용하려는 rldjqemfdrp 그것은 넘기 힘든 장애물이다. 예를 들어 GE직원 중 2천명 이상이 적어도 백만 달러의 스톡옵션을 보유하고 있으며, 수당 프로 그램의 실적은 GE주식의 현저한 성과와 연결되어 있다. MCI월드컴에서는 전직원이 기업의 스톡옵션 프로그램에 참여한다.(혹은 참여할 것이다.) CEO인 버니 에버스는 그 효과를 문화적으로 설명한다. "어떤 옵션이 가치가 있는지를 명시하는 차트를 매일 살펴보지 않고는 빌딩 사이를 지나 쳐갈 수 없습니다. 우리 직원들은 주인의식을 가지고 있는 것입니다." (직원들의 동기 부여와 더불어, 주식이 공용화된 이후부터 이후부터 매년 거의 50퍼센트 이상 성장률을 자랑하는 MCI월드컴의 주가 실적은 다른 기업을 손에 넣는 것과 지구촌 정 보통신 산업의 통합에 있어서 기업을 손에 넣기 힘들게 하는 것, 두가지에 모두 통용된다.) 가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다. "가장 혁신적인 보수제도는 갭의 돈 피셔에 의해서 그 틀이 잡혔다. "우리의 방법은 가치가 하락한 스톡옵션들을 주는 것이었는데, 이것은 한정된 주식양도와 옵션의 중간 형태라고 할 수 있습니다. 이러한 제한 주식들과 많은 주식들을 두 번에 걸쳐 직원들에게 나눠주는데, 일반적인 옵션과는 달리, 이러한 주식들은 이미 반 정도는 실질적인 목적을 얻게 해주는 돈이나 마찬가지지요." 이제 주당 66달러인 더 갭의 주식을 어떻게 하는가에 대해 얘기한다. "직원들에게 무료로 많은 양의 제한 주식을 배당하는 대신에, 주당 33달러인 2천 주의 옵 션을 배당합니다. 두 배면 더 좋고요. 이것은 기업과 직원 양쪽 모두의 세금을 줄일 수 있는 이점을 가져다줍니다. 1주당 가격이 10달러씩만 올라도, 직원들은 만 달러의 제한 주식에 비 해 2만 달러 할인된 스톡옵션을 벌게 되는 셈이니까요. 만약 주식 가격이 그대로라 해도 일 반 일반 스톡옵션이 가치없이 만기되는 반면에, 여전히 1주당 33달러를 벌게 되는 것입니다. 이러한 프로그램의 비결이라면 직원들에게 재산귀속 확정기간을 충분하며, 위험을 무릅쓴 부의 축적은 기업을 떠나는 지름길임을 주지시키는 것입니다. 그러면 가장 가치있는 직원 들이 기업에 오래도록 머물게 될 테니 말이지요." 기업의 가치와 전략강화 시스템을 잘 갖추고 있다고 생각되는 비즈니스리더는 시티그룹의 샌디 웨일이다. 그는 다음과 같이 말한다. "기업의 순이익을 염두에 두면서, 어떻게 하면 효과적으로 제품을 고객에게 배달할 수 있 을 것인가에 중점을 둡니다. 우리 기업은 이 두 가지에 따른 성과와 보상을 결합시키지요. 내가 경영하면서 정말 바라는 것이 있다면, 직원들이 성과에 따라 평가되고 그것이 보수로 반영되는 것입니다." 고객은 어떻게 보수에 반영되는가? 시스코에서는 기업 전략과 문화가 모두 고객서비스에 주력하고 있다. 이를 위해서 챔버스 와 경영팀은 시티그룹의 웨일과 같은 다양한 방법으로 고객들의 만족을 측정하고 그 결과를 보수에 연결시킨다. 챔버스는 다음과 같이 말한다. "우리는 1년에 한 번씩 고객조사를 실시합니다. 고객 한 명의 만족은 5명의 고객과 직결 된다고 생각하지요. 우리의 연구와 이러한 결과를 기초로 기업의 모든 직원들에게 보수가 지급되고 있습니다." 로위스 컴퍼니는 시장 조사를 잘 활용함으로써 경영 시스템을 강화하여 고객에게 좀더 많 은 관심을 보이는 기업이다. 로위스 컴퍼니의 CEO인 밥 틸먼은 다음과 같이 말한다. "비즈니스 세계에서 특히 두 분야는 어떠한 정치적 역효과로부터도 완전히 격리되어야 한 다고 생각합니다. 그중 하나는 회계감사인데 기업이 주주들의 관심(회계감사에 대한 일반적 인 태도)을 보호하기 때문이지요. 다른 하나는 시장조사입니다. 나는 이것이야말로 진정으로 소비자들(시장조사에 관하여 좀더 독특한 태도를 가진)을 알 수 있는 도구라고 생각합니다." "시장조사는 나에게 간접적으로 정보를 주지만, 우리 기업은 나에게 직접적으로 보고하기 위한 방법을 모색하고 있습니다. 이들이 정말 제대로 고객들을 설명하고, 다른 단체의 영향 을 받지 않았으면 좋겠어요. 비평적이긴 합니다만, 소매상인이 실패하는 요인은 백이면 백 다 고객이 뭘 원하는지 잘 알고 있으며 자신들이 고객보다 더 똑똑하다고 생각하는 거만함 때문이거든요. 그래서 우리는 이 반대 입장에 서려고 하는 겁니다." 시장조사는 이러한 생각을 행동으로 옮기는 비결이다. 버니 에버스는 드러커 개념의 살아 았는 증거물이다. '경영은 무엇을 측정하는가?'라면서 그는 경영할 때 아이디어를 도와주기 위한 배경으로 그의 모델을 인용한다. "무엇인가 추측할 수 있다는 사실에 희망을 걸었습니다. '각 방에서 고객이 사용하는 비 누와 화장실 휴지는 얼마나 될까?'하는 질문처럼 말이지요. 오늘날 우리는 기업의 모든 수 입과 지출을 확실히 규정해주는 대단히 섬세한 방법으로 예산안을 세우고 있답니다. 그리고 오랫동안 이 계획에 대한 직원들의 성과에 따라 보수를 지급하고 있지요." 얼라이드 시그널의 보시디 또한 기업의 목표에 경영시스템을 연결하는 것이 중요하다고 강조한다. "기업 내에서 할 수 있는 일들은 무척 많지만, 다른 이들과 함께 협력하지 않으면 시간낭 비일 뿐입니다. 그래서 성공에 필수적인 협력에 많은 시간을 투자합니다." 피터 드러커의 오랜 제자였던 보시디는 환경에 맞도록 성공의 척도를 바꿔야 한다는 그의 충고를 잘 따랐다. 보시디는 이렇게 말한다. "나는 1년에 중요한 세 가지 일만 선택하고자 하는데, 이 세가지는 1년 안에 끝낼 수 있 는 것이어야 합니다. 언제나 똑같은 것들을 측정할 필요는 없다고 생각합니다. 현재 평가하 고 있는 성과는 수입증가, 생산성, 순수익이지요." 지난해는 전산망 수입, 고객만족, 투자와 지분을 측정했다. 보시디는 상황에 따라 추측을 설계하는 경우를 예로 든다. 인플레이션 완화기간 동안의 투자수익률을 이용하는 것인데, 자본가라면 인플레이션이라는 환경 때문이라기보다 더 높은 수익률을 얻기 위해 일해야만 한다고 설명한다. 보시디는 환경에 맞게 이러한 변화를 주면, 조직은 강해진다고 말한다. "직원들에게 올해 우리가 달성해야 하고, 또 확실하게 서로간의 협력이 이루어져야 하는 세 가지 측정 사항에 대해서 얘기합니다. 이것이 곧 보수로 연결되면서부터 우리 기업은 기 본적인 협력을 이끌어내는 데 더 이상 문제가 없게 되었지요." 보수제도와 예산안 집행말고도 성공적인 비즈니스 경영과 리더십에 대한 또 다른 비결은 기업의 성공 척도에 힘을 주고 정보 시스템과의 연계를 구축하는 것이다. 페더럴 익스프레스는 경쟁 우위를 선점하기 위해서 이것을 최초로 적용했던 기업이었다. CEO인 프레드 스미스는 소포에 대한 정보가 고객뿐만 아니라 그 소포의 배달 자체에서 도 중요하다고 오랜 동안 강조해왔다. "정보를 알아야 고객들이 처음으로 상품과 자재를 운송할 때 조심할 수가 있습니다." 그것은 기업에게는 창고에 대한 필요성을 감소시키고, 고객들에게는 기업의 가치를 증가 시키는 것을 의미한다. 또한 기업의 다양한 서비스 지수는 직원을 격려하는 시스템에서 중 요한 부분을 차지한다. 무엇이 중요한가에 대한 질문은 곧잘 잊어버리기 싶다. 특히 기술이 지배하는 세상에 살 고 있으며, 혹독한 시간의 압박을 느끼는 경우에는 더욱그렇다. 최우선되는 것들이 성공을 위한 원칙에 기초한 행동들을 앞서는 일도 종종 생긴다. 이 책에 실린 리더십에 대한 틀이 독자들에게 옳은 일을 올바르게 할 수 있도록 도움을 주는 작은 도구가 되길 바란다. 또한 2장은 '비지니스 리더십 바퀴' 위에서 기업을 이끌어가는 리더들이 그들의 주주, 고객, 직원 을 위한 변함없는 가치를 창조하고 있다는 희망적이 얘기를 들려준다. CEO의 10가지 특징 - 기업의 성공을 위한 지침 이 책에 실린 50명의 비즈니스 리더들은 대단한 성공을 이룩해왔다. 그들은 자신들이 원하는 것을 알고 있으며, 스스로의 힘으로 한계를 극복하고 다른 사람 들을 격려함으로써 그들의 목적을 성취했다. 즉 '옳은 것을 올라르게 하라'는 비즈니스 성공 을 위한 여섯 가지 원칙들을 따라왔던 것이다. 이러한 리더들은 그 원칙을 따르는가? 그들이 공유한 특징들은 무엇인가? 그들로부터 배 우게 되는 교훈들이 우리의 사업을 좀 더 성공적으로 만들어줄수 있을까? 이들을 연구하기 시작한 이후로 이 책을 추진하게 해주었던 원동력은, 미국 내 최고의 비즈니스 리더들이 일 반적으로 갖고 있는 특성과 자질을 밝힐 수 있을 거라는 희망이었다. 이 리더들을 시계 초 침처럼 만든 것은 무엇이며, 우리는 그들로부터 과연 무엇을 배울 수 있을까? 이 책의 비즈니스 리더들은 인구의 단면만큼이나 광범위한 인격과 스타일을 지니고 있었 다. 하지만 이들에게서 정확하게 비즈니스 리더로서의 10가지 특징을 발견할 수 있었다. 물론 사람은 스위스제 시계의 움직임이나 자연의 물리적 원칙과 달라서 예측 불가능하며 독특하고 개인적인 존재이다. 10가지 특징이 성공법칙으로 절대적인 거라고 말할 수는 없다. 인생이 그렇듯이 비즈니스의 성공 또한 놀랍고도 예측 불가능하기 때문이다. 그러나 이 책 의 리더들이 이 10가지 특성들을 활용함으로써 성공한 것은 분명한 사실이다. 삶 속에서 이 러한 특성들을 개발하고 개선시킨다면, 우리들의 원대한 꿈과 야망들을 성취할 승산은 더욱 높아질 것이다. 지금부터 최고의 비즈니스 리더들이 공유한 그 10가지 특징에 대해 살펴본다. 1.열정 이 책의 리더들에게 자신의 기업과 사람을 위한 열정보다 더 주목할 만한 것은 없다 해도 과언이 아니다. 그들은 단순히 자신의 일을 사랑했을 뿐이며, 열정은 '옳은 일을 올바르게 하라'에서 말했던 위대함을성취하기 위해 직원들을 격려하라는 원칙의 한 부분이기도 하다. 엘리자베스 돌은 이렇게 말한다. "자신이 하는 일에 대한 열정과 믿음은 에너지와 추진력, 조직을 이끄는데 기본이 됩니 다." 또한 빌 계이츠는 여기에 다음과 같이 덧붙인다. "나는 세상에서 가장 재미있는 직업을 가졌고 매일매일 일하러 오는 것을 매우 좋아합니 다. 언제나 새로운 도전, 새로운 기회, 새로운 배울 거리가 있거든요. 자신의 직업을 이처럼 즐길 수 있다면, 결코 지치거나 힘들지 않을 것입니다." 인터뷰중 리더들에게 이러한 질문을 던졌다. "사업을 생각하는 젊은이들에게 어떠한 충고를 해주시겠습니까?" 거의 대부분이 성공하기 위해서는 자신이 하고 있는 일을 사랑해야 한다고 말했다. 다임러 크라이슬러의 밥 이튼은 이렇게 얘기한다. "열정은 아마도 가장 중요한 거라고 생각합니다. 그래서 늘 젊은이들에게 '일하는 것에 대해 흥분해야 하고 영향력을 가지도록 노력해야 한다'고 얘기하지요." 캠벨 수프의 데이브드 존슨은 얘기할 때도 최선을 다한다. "밖으로 나가서 하고 싶을 일을 하십시오. 기다리지도 말고 인정받으려고도 하지 마십시 오. 단, 앞으로 무슨 일이 일어날 것인가에 대한 궁금증을 그냥 지나쳐서는 안 됩니다. 힘차 게 페달을 밟고 삶을 활용하십시오. 삶에 연습이란 없는 법. 이것이 우리의 인생입니다. 오 늘 하루도 죽어가고 있군요. 째깍 째깍... 오늘을 활용하기 위해 지금 무엇을 하고 있나요?" 2.지성과 명료한 사고 성공한 비즈니스 리더들 대부분이 상당히 지적이라는 것은 의심할 여지가 없다. 그들 지 성의 일부는 타고난 것이지만, 그들의 선천적인 영리함만큼이나 중요한 것은 복잡한 것을 단순하게 만드는 능력이다. 예를 들어 마이클 델과 얼굴을 마주하고 앉아 있으면, '왜 모든 컴퓨터 기업들이 이런 식 으로 만들어지지 않았나?'하고 궁금해하던 고객들도 직접판매하는 비즈니스 모델의 이점을 쉽게 이해할 것이다. 직접적으로 소비자들을 대하기로 한 델의 결정, 약 800가지에 달하는 직접판매, 인터넷(오늘날에는 그 중요성이 명백하지만, 그의 재능은 1984년에 폭발적인 비즈 니스 기회를 직접 경영함으로써 표현되었다), 그리고 그렇게 행동하는 능력이었다. 델이 대 학신입생 때 이해했던 것을 전세계가 이해하는 데에는 15년이라는 긴 시간이 걸렸다. 이런 명료한 사고는 화이자의 빌 스티어에서도 찾아볼 수 있다. 1991년 CEO가 되었을 때, 제약산업은 다양화가 이루어지는 중이었다. 기존에 경영하던 건강보조 부서의 성장에 역점을 두며, 상표등록도 되지 않은 약들을 제공하는 식이었다. 그 러나 스티어는 화이자가 지금과는 정반대의 방향으로 경영되어야 하며, 기업의 핵심을 연구, 개발, 마케팅, 사람과 동물을 위한 특허 약품의 판매에 두어야 한다고 확신했다. 그리하여 스티어는 비핵심적인 비즈니스 부분을 싸게 매각하고 고가의 잘 팔리는 약들을 개발했는데, 물론 너무나 잘 알려진 비아그라도 그중 하나이다. 지금 와서 다시 한번 스티어의 결정을 되돌아보면 상당히 명료해 보이지만, 당시 대부분 의 사람들은 부정적이었다. 3.훌륭한 화술 여러 면에서 삶은 커뮤니케이션으로 표현될 수 있다. 사람이나 조직을 리드할 때 달변가 가 되어야 하는 것은 너무도 당연한 일이다. 따라서 50명의 리더들에게 나타나는 일반적인 특징 중의 하나는 대화를 잘하는 능력이었다. 최고의 비즈니스 리더들이 직원들에게 한 걸 음 다가서기 위해서는 비즈니스의 기본 요소, 전략, 대안, 행동과정을 효과적으로 설명할 수 있어야 한다. 오토데스크의 캐롤 바츠는 훌륭한 언어능력의 소유자이다. 바츠는 상대방에게 말을 건네 며 발랄한 이미지로 경영 원칙들을 설명하려 한다. 가령 젊은이들에게 충고할 때면 가장 폭 넓고 가능성 있는 사업을 경험하라고 조언하는데, 그것은 경력이라는 사다리보다 더 큰 피 라미드를 오르기 위해서이다. 피라미드는 사다리보다 안정적이고 사람들이 좀더 안전하게 앞으로 나아갈 수 있는 기초를 제공한다. 파니 매의 프랭크 레인즈 또한 대화에 특별한 재능을 가졌다. 그는 바리톤가수와 라디오 아나운서로도 손색이 없을 만큼 정확한 발음으로 말한다. 뿐만 아니라 기업의 복잡한 문제 들도 잘 해결한다. 이런 이유로 세계 가장 큰 파이낸스 서비스를 하는 기업에 오르기까지 했다. 그래서 레인즈에게 파니매가 무엇을 하며 어떻게 일하는가에 대해 설명을 듣고 나면 보통사람들은 그가 굉장한 전문가라고 느끼게 된다. 페더럴 익스프레스의 프레드 스미스는 '오늘날 훌륭한 CEO는 뛰어난 언변가가 되어야 한 다.'고 강조한다. 명료하게 대화하는능력은 또한 크게 성공한 리더들에게서 나타나는 명료한 사고와도 일맥상통하는 것이다. 4.높은 에너지 CEO가 되는 것은 어려운 일이 아니다. 목록에 오른 비즈니스 리더들은 일주일에 평균 65 시간 이상씩 일하는 사람들이기 때문에, 이들에게는 일과 사생활의 경계선은 점점 더 모호 해져가고 있다. 전략 개발, 여론 도출, 결단, 경영팀 구축, 감사위원과의 협정, 월스트리트의 분석가나 투 자자들과의 대화, 정부에 대한 로비활동, 중역들과의 협력, 외부 중역들에 대한 서비스, 국내 외의 고객들과 전세계의 직원들을 만나기 위한 출장 등 이 모든 활동은 엄청난 체력을 요구 한다. 잭 웰치의 에너지는 가히 전설적이지만 그가 독보적인 존재는 아니다. 질레트의 CEO인 알 자인은 한해 800명의 인사관리를 시찰하기 위하여 250일 동안 출장다녔고, 시스코의 존 챔버스는 1년 365일 낸내 고객에 관한 보고서를 살펴보았다. 뿐만 아니라 로위스 컴퍼니의 밥 틸먼은 기업의 야망을 눈에 보이는 성과(기업의 재정적 성공의 토대가 되었으며, 최고의 CEO가 되도록 틸먼을 이끌어준 프로그램)로 만들었던 3년 동안 단 한차례의 휴가도 없었 다. "만약 128가지의 아이템 중 하나라도 따로 떨어져서 실행되었다면, 아마도 기업은 역사 속으로 사라졌을 것이고, 나 또한 역사 속의 인물이었을 것입니다." 돌은 오늘날 더욱 중요시되고 있는 리더들에게 필요한 에너지를 설명하기 위해서 그녀의 문제점을 지적하는 테디 루스벨트의 저서를 인용한다. 우리는 운명과 마주하고 있다. 또한 높고 결연한 용기로 그 운명을 맞아야만 한다. 우리의 인생에는 행동과 노력, 의무가 필요하기 때문이다. 열심히 노력하며 살자. 위험을 묵혀두지 말고 해결해 나가자. 물론 이러한 시간 투자는 헌신을 요구하지만 해로운 것은 아니다. 왕성한 에너지를 타고 난 사람들. 이것 또한 비즈니스 리더들에게 나타나는 공통점일 것이다. 래리 보시디는 매일 아침 7시에 출근하여 식사도 거른 채 일하다가 저녁 7시가 되어서야 퇴근했는데, 자신의 에너지, 추진력, 경쟁력을 설명할 방법을 드디어 찾았다고 했다. 보시디 는 가끔씩 주말에 여유있는 시간을 보내면서 이렇게 말한다. "최근에서야 비로소 내가 철사중 같은 방식에 의존했다는 것을 깨달았습니다. 나는 더 이 상 나아갈 수 없을 때까지 계속 전진할 겁니다. 비즈니스에서나, 골프에서나, 내 삶의 다른 부분에서나 모두 똑같습니다. 그것이 내가 존재하는 방법이니까요." 5.억제된 자아 아주 높은 자리의 상사가 된다면 조직의 성공을 위해서 신용을 얻고자 노력할 것이다. 이 러한 경향은 스타에 열광하는 현재의 미디어 문화에 의해 과장되곤 하는데, 사실은 직원들 이 경영에 최선을 다하는 CEO를 추켜세우는 것은 더욱 자연스로운 일이다. 이런 모든 아첨들에도 불구하고, 리더들은 자아에 대해 겸손하다. 성취한 것들, 여려운 일 의 성사, 시의적절성, 행운, 성공을 위하여 가족과 동료들이 쏟아준 노력에 대해 고마워했기 때문이다. 이 책에 소개된 리더들을 자세히 살펴보자. 예를 들어, 얼라이드 시그널의 보시디는 이렇 게 말한다. "여기 리더들 중에서 강한 자아를 가진 리더들은 아마 없을 겁니다. 최고의 자리에 있는 사람들이라 하더라도, 모든 것을 알기 위해서 하루 하루를 사용해온 것이기 때문이지요. 오 늘날의 CEO라는 지위는 겸손한 자리입니다. 앞으로도 더 배워야 하고 겸손해야 합니다. 환 경이 점점 더 격심한 경쟁에 둘러싸여 시종일관 해야 할 일이 더 많아졌기 때문입니다. 이 러한 태도야말로 오늘날의 기업이 과거보다 더 나아질 수 있는 원동력이 되어줄 것입니다." 갭의 돈 피셔는 그의 기업이 성공할 수 있었던 첫 번째 이유가 정말로 자아를 억제한 덕 분이었다고 말한다. 그런가 하면 다른 사람들을 위하여 주위의 이목을 피하는 색다른 취향 을 가진 사람도 있다. AOL의 스티브 케이스가 그러하다. "내 경우엔 우리 기업이 자랑할 수 있는 인터넷을 구축하기 위해 열심히 노력하고 있다고 확신합니다. 그것은 권력이나 비전 혹은 능력에 관한 것이 아닙니다. 이것은 내가 별로 좋아 하지 않는 것들이지요." 로위스 컴퍼니의 틸먼은 가시적인 것이 기업 전체에 모두 중요하다는 것에 동의하지만, 이익단체와 고객들을 대할 때 그의 반응은 첫 번째, 두번째, 세번째까지 늘 한결같다. 틸먼에 대한 개인적인 관심은 불필요한 장식과도 같다. 그도 그런 관심을 받는 것을 좋아 하지 않는다. "한 사람만으로 기업을 세우고 경영하는 것이 아니지요. 그래서 경영팀을 만들어야 하는 것입니다. 한 사람만으로 주목을 받으면 받을수록 전체 팀으로부터 더 많은 비난을 받게 됩 니다." 6.내적인 평화 비즈니스 리더들과의 만남을 되돌아보면, 또 하나의 결론은 성공한 비즈니스 리더들은 상 당히 내실을 기하지만, 그것을 설명하기는 어렵다는 것이다. 그들의 주위에 있다는 것은 기 분좋은 일이며, 사람들(특히 직원들)은 리더에게 압도당하여 그를 뒤따르길 원한다. 이제껏 '카리스마'에 대해서는 언급하지 않았다. 사우스웨스트항공의 허브 켈러허와 캠벨 의 존슨처럼 사교적이든, 혹은 P&G의 존 페퍼와 메리디스의 빌 커처럼 내성적이든 사람들 이 리더의 주위에 있기를 원하는 것은 리더들의 내적인 평화로부터 생겨나는 것이다. 성공 한 리더들은 아주 최소한의 스트레스만을 받는 것처럼 보여질 수도 있다. 쉽게 흥분하지도 않고, 자기자신을 좀더 잘 알고 있으며, 방대함보다는 조화 속에 존재한다. 내적인 평화를 갖는 것은 직관에 반대되는 것처럼 보이지만, 실은 그 직업의 요구들을 수용하는 것이다. 가 만히 생각해보면 이해가 가는 말이다. 산만한 사고는 에너지를 낭비하고 사기를 저하시키지 만, 침묵하고 있을 때 비로소 자신이 원하는 것에 초점을 맞추고 더욱 수월하게 성취에 다 다르게 되기 때문이다. 그러므로 모든 것을 멈추고 생각할 시간이 필요하다. 그러면서 성공 의 원칙들에 초점을 맞춤으로써 내면의 평화를 기르도록 단련해야 할 것이다. 7.기억에 남는 어린 시절의 경험 부모가 누구인지, 무엇을 위해 태어나는지, 어떤 계층에서 성장하는지는 인간의 선택사항 이 아니지만, 어떠한 어린 시절의 경험을 만들 것인가는 조절할 수 있다. 성공한 리더들의 공통적인 특징은 어린 시절, 가족, 경험했던 가정환경을 자신들의 사업으로 이끌어낸다는 것 이다. 이 책의 리더들 중 네 명은 농장에서 자랐고, 성공의 일부분은 역시 그들이 이린 시절에 배웠던 것에서 나왔다. 존슨,바츠,행크 그린버그,캐터필라의 파이츠는 비즈니스와 인생의 성 공을 설명하기 위해서 늘 농장 경영을 인용한다. 농장 경영에 필요한 자부심, 세심한 관심, 원인과 영향력에 대한 분석, 확고한 고집등이 비즈니스와 인생에서도 똑같이 적용된다는 믿 음이 있기 때문이다. 자신의 결함을 극복한 리더들도 있다. 찰스 슈왑과 시스코 시스템즈의 챔버스는정보를 제 대로 이해할 수가 없었는데, 이는 그들의 독서장애 때문이었다. 그들의 결심과 가족, 주변사 람들의 도움에도 불구하고 이 문제점은 극복되지 않았지만, 그 대신에 야심찬 목적을 세우 고 성취하게 된 것이다. 그런가 하면 비참한 경제적 환경에서 성장한 리더들도 있다. 포드의 알렉스 트로트만, 스 타벅스의 하워드 슐츠, MCI월드컴의 버니 에버스는 자신들의 사업이 도덕적이고 성공할 수 있었던 이유가 나쁜 환경에서 성장항 때문일지도 모른다고 생각했다. 에버스는 나바조 인디 언 거주지의 사회구제구역에서 자랐는데, 가장 들떠 있던 크리스마스에 그의 누나는 'Old Maid'카드 한 장을, 자신은 'Animal Rummy'카드 한 장을 받았으며, 그날 저녁 크리스마스 만찬 디저트로 이웃 농부들에게서 얻은 땅콩 한 되를 온 가족이 즐겁게 먹었다고 회상했다. 에머슨 일렉트릭의 척 나이트는 열여섯 살이 되던 해, 비즈니스를 배우라며 캐나다의 주 물공장으로 자신을 보냈던 아버지의 결정에 대해 얘기했다. 단순 노동처럼 육체적인 힘이 요구되는 직업을 배우는 일에서 나이트는 일에 대한 경외심을 갖게 되었고 기본적인 이해를 할 수 있었다. 이 수업은 나이트의 아들인 나이트3세(레스터 B.나이트3세)에게도 대물림되었 는데, 젊은 레스터를 육체적인 노동을 하는 제조기업으로 보낸 것이다. 현재 레스터는 4억 달러의 의료기기 공급업체인 알레지앙스 코퍼레이션의 CEO이며, 그 또한 아버지처럼 훌륭 한 성과를 보이는 비즈니스 리더이다. 8.강한 가족으로 살아가기 현재 미국에서 두 부부 중의 한쌍꼴로 이혼한다는 사실은 잘 알려져 있다. 아직까지 목록 상의 50명의 비즈니스 리더들은 거의 언정적인 가정을 이루고 있었다. 50명 중 43명 이상이 처음의 배우자와 살고 있으며 대부분 자식과 손주들이 있었다. 그러나 이러한 통계보다 더욱 중요한 것은 이런 리더들이 성공의 주요 요인으로 강한 가 족의 삶과 배우자로부터의 객관적인 충고를 적절히 활용한다는 점이다. 가령 샌디 웨일은 사람들에 대한 부인의 판단, 즉 직원을 채용할 때 무인의 판단에 의지하여 결정을 내린다. 엔론의 켄 레이는 결혼과 자식, 손주들과의 유대관계를 가장 중요한 성취라고 말한다. 체이스 맨하탄의 월터 시플리는 그의 아들에 대해 이렇게 말한다. "내 아들은 내가 상상했던 것처럼 최고의 생물학 교수입니다. 학생들이 그 애를 매우 좋 아한다더군요. 사업에는 소질이 없습니다만, 나는 아들이 매우 자랑스럽습니다." 그런가 하면 많은 리더들이 마음속으로 결심한 것을 이룰 수 있도록 자신들을 믿어준 부 모님에 대해 얘기한다. 예를 들어, GE의 잭 웰치는 어머니인 그레이스여사가 인생의 기초를 쌓아가는 데 가장 큰 영향을 끼쳤다며 다음과 같이 말한다. "어머니는 늘 내가 무슨 일이든 다 할 수 있다고 믿어주셨습니다. '스스로 운명을 이끌어 가거라.' 늘 이 생각을 갖고 계셨지요." AT&T의 마이크 암스트롱은 아직까지도 '목표를 향해 전진하라'는 어머니의 말씀이 마음 속 깊은 곳에서 들린다고 말한다. 이것은 그가 정보통신 기업들을 다시 거물로 탄생시킨 원 동력이었다. 한편 엘리자베스 돌은 부모님이 자신의 추진력에 박차를 가하며 꿈을 추구하도록 자신감 을 불어넣어주었던 효과에 대해서 말한다. 그녀가 자랄 당시 북부캘리포니아의 남성 위주 전통에도 불구하고 말이다. "부모님은 '네 목표가 가치있는 일이라면, 그것을 위해 최선을 다하는 것 또한 가치가 있 다.' 고 여기시는 아주 성실한 분들이셨습니다." 현재 98세인 엘리자베스의 어머니는 어린 시절 그녀의 팔꿈치를 살짝 치면서 용기를 주셨 다고 한다. "오늘은 일찍 숙제를 끝냈구나. 얘야, 수필경연대회에 참가하는 것에 대해 생각해봤니?" 1978년에 작고하신 아버지에 대해서는 이렇게 회상한다. "아버지는 자신의 말씀대로 사시던 분이셨습니다. 아버지의 말씀은 일종의 보증과도 같았 지요. 나를 정성껏 돌봐주시고 나를 위해 언제나 존재하셨던 부모님. 가정교육 덕분일 것입 니다." 브리스톨 마이어스 스큅의 CEO인 찰스 하임볼드는 부모님에 대해 다음과 같이 얘기한다. "가족들, 특히 부모님으로부터 받았던 영향은 나에게는 아주 중요한 자산이었습니다. 어머 니와 아버지 두 분 다 열심히 일하는 좋은 분들이셨죠. 부모님 덕분이라는 것을 말씀드리고 싶군요. '한 아이를 키우기 위해서는 하나의 마을이 필요하지만, 그 마을은 진정 가족에서 시작되는 것이다.'라는 말에 대해 다들 잘 알고 있을 겁니다." 어린 시절로 되돌아가서 부모님의 슬기로운 조언을 다시 들을 수는 없지만, 우리의 아디 들 혹은 젊은이들에게 야심찬 목표를 정하고 이루기 위해 열의를 다하라고 말해줌으로써 그 조언들을 다시 활용할 수 있다. 9.긍정적인 태도 이 책에 거론된 비즈니스 리더들이 공유한 또 하나의 특징은 바로 긍정적인 태도이다. 일 반적으로 리더들에게서 도전을 하나의 기회로 바라보고 어려운 상황에서 최선의 방법을 찾 아내려는 경향을 찾아볼 수 있었다. 그들은 실수하면서 배우고 차별화를 위해 노력한다. 가장 분명한 예는 엘리자베스 돌이다. 그녀는 미국 적십자사 총수로 재임하던 시절, 두려 움을 힘과 감사의 수단으로 바꾸었던 일을 얘기한다. "미국 적십자사와 함께했던 날들은 남은 여생 동안 언제나 머릿속을 떠나지 않을 것입니 다. 지금은 콩고가 된 자이레를 방문한 것이 있었는데, 당시는 수많은 르완다인들이 유혈사 태를 피해 피난한 후였습니다. 그들은 자이레의 고마라는 가장 최악의 장소로 옮겨갔는데, 활화산 아래에 위치한 곳이었습니다. 화장실을 만들어야 했지만 땅을 파낼 수도 없었지요. 그로 인해 콜레라와 이질이 마구 퍼졌습니다. 그렇지만 무덤조차 만들 수 없었기 때문에 그 시체들 사이로 넘어다녀야 했지요. 시체들은 길의 한 귀퉁이에서 긴 행렬을 이루고 있었고 하루에 두 번 트럭들이 와서 그 시체들을 거대한 공동묘지로 옮겨갔습니다. 그 와중에도 수 많은 사람들 속에서 더러운 땅바닥에 홀로 앉아 있던 어린 소년이 있었습니다. 그 소년 옆 에는 아무도 없었지요. 그 아이는 울고 있었어요. 먼지로 뒤덮인 얼굴 위로 하염없이 눈물만 흐를뿐이었습니다. 그래서 나는 그 소년 옆에 앉았고 팔을 올려놓으며 위로해주려 했지요. 그런데 아무것도 움직이지 않지 뭡니까. 속눈썹이나 근육, 아무것도...." 그녀는 어떻게 그러한 충격을 이겨낼 수 있었을까? "직원들에게 우리는 신의 은총을 받았으며, 그걸 다시 사람들에게 돌려줘야 한다고 얘기 합니다. 우리가 받은 것을 주어야 하지요." MCI월드컴의 버니 에버스 또한 기업을 이끌 수 있었던 것에 대해 이렇게 감사한다. "내 인생에 있어서 MCI월드컴과 같은 곳에서 일할 수 있어 얼마나 행운인지 모릅니다. 매일같이 무언가에 대해 책임진다는 게 그렇게 좋을 수가 없었습니다. 많은 CEO들이 자신 들이 원하는 것을 만들어주는 이들과 더불어 일하고 있다는 사실을 쉽게 잊는다는 것은 유 감스러운 일이지요." 실수를 배움의 기회로 바꾸면 긍정적인 태도를 유지할 수 있다. 델은 비즈니스를 독학한 이후 배울 것이 더 많아졌으며 연구와 실수를 되풀이하면서 이것들을 배워나갔다고 말했다. "내가 가장 처음으로 배운 것은 능률향상과 배움 사이에 어떤 연관이 있다는 것이었습니 다. 실수를 하면 할수록 더욱 빠르게 성장했거든요." 그는 정말로 빨리 성장하였다. 리더들의 태도는 기회를 발전시켜 효과를 가져오려는 비즈니스 전략들을 토대로 한다. 더 중요한 것은 훌륭한 리더들이 매일매일 그 태도를 가르친다는 점이다. 직원들의 실수를 꾸 짖기보다는 그 실수를 이용하려는 전력과 예견은 직원들에게 가능성을 가지도록 도와준다. 또한 이것은 현재의 위험과 문제해결에 용기를 주며, 자연스럽게 조직과 리더들의 성공을 이끌어왔다. 10."옳은 일을 올바르게 하기"에 전념 결국 이제껏 살펴본 이 책의 50명 리더들은 모두 "옳은 일을 올바르게 하기"에 전념하고 있었다. 이것은 성공한 리더들이 좋은 결과를 만들어내는 일에 초점을 맞추고 있었다는 사실로 알 수 있다. 이러한 아이디어는 상상했던 것보다 현실로 더 잘 이루어졌다. 처음에는 재정, 시 장 점유율 혹은 주가에 대한 전통적인 평가들이 단기간 리더의 관심이 될 수도 있지만, 성 공적인 조직을 가진 훌륭한 리더들은 밤낮으로 '옳은 일'에 초점을 맞춤으로써 그들의 결과 를 성취해왔다. 1)청렴하게 생활하고 솔선 수범하라. 2)성공 전략 혹은 '훌륭한 아이디어'를 발전시켜라. 3)유능한 경영팀을 만들어라. 4)위대함을 성취하도록 직원들을 격려하라. 5)유연하고 대화가 가능한 조직을 구축하라. 6)보수를 강화하여 경영과 이 모든 것을 결합시켜라. 이제까지 1부 1장에서 기업의 중역에 의해 제기된 "차세대 CEO를 찾기 위해서 무엇을 해야 하는가?"라는 질문에 답하기 위해 오랜 길을 걸어왔다. 최고의 비즈니스 리더들의 자 료를 수집하고 교훈을 이끌어냈다는 것은 우리에게는 더욱 중요한 의미가 있다. 독자들에게 만족할 만한 성공비결을 제공했기를 바란다. 부록 부록1 갤럽 조사 최고의 비즈니스 리더 50명의 리스트를 구성하는 첫 단계는 적당한 리더들을 선정하는 일 이었다. 미국의 CEO들을 규정하기 위해 최고의 조사기관의 도움을 받기로 했다. 갤럽(Gallup)팀은 575명의 사람들을 인터뷰했다. <포천>이 선정한 1,000명의 CEO들 중에 서 200명, 500개(국제에서 가장 빠른 성장을 보이고 기업자산에 대한 평가에서 500등까지)의 기업들 중에서 170명의 회장들, 100명 이상의 고용인들로 구성된 비영리 단체의 88명의 사 람들과 주요 대학 117명의 총장들과 학장들이 바로 그들이다. 갤럽이 이 575명에게 물었던 질문들은 아래와 같다. 우리는 일반적인 조직의 활동범위를 따라 성공적인 리더들의 성격은 어떤지 좀더 잘 이해 하기 위해 기업, 학회, 비영리 단체의 성과들을 조사하고 있습니다. 귀하께서 오늘날의 미국 내 비즈니스, 산업, 조직의 리더들에 대해 생각하시듯이, 그들은 아래 각각의 분야에 대해 다음과 같은 가장 원대한 뜻을 가지고 있습니다. 1) 장기적인 성과 2) 선견지명의 전략적인 기술들 3) 도전을 극복하는 능력 4) 조직화된 리더십 5) 청렴함과 인격 6) 산업, 비즈니스 혹은 사회에 환원될 명백한 효과 7) 기술 혁신에 대한 현재까지의 실적 8) 사업자적이고 도전적인 정신 9) 변화에 대한 적응 10) 훌륭한 본보기가 되는 고객에 대한 관심 우리가 발견한 것은 무엇인가? 이러한 과정을 통해 비즈니스계뿐만 아니라 종교, 스포츠, 정부, 비영리단체와 같은 다양 한 분야에서 지명인의 리스트를 선정했다. 이제 완벽한 명단을 소개한다. 아래에 소개된 사람들은 위에서 나열된 10개의 항목 중에 서 적어도 한 가지 항목 이상에 해당되는 이들이다. 현재 활동중인 비즈니스 리더들 폴 앨레어, 제록스 웨인 휴젠가, 퍼블릭 인더스트리스 고든 비선, 컨티넨탈 항공 스티브 잡스, 애플 컴퓨터+픽사르 인더스트리스 래리 보시디, 얼라이드 시그널 허브 켈러허, 사우스웨스트 항공 워런 버핏, 벅셔 해더웨이 짐 켈리, 유나이티드 파셀 서비스 벨 코헨, 벤 & 제리스 척 나이트, 에머슨 일렉트릭 스티븐 코비, 코비리더십협회 필 나이트, 나이키 리비오 데시몬, 쓰리엠 존 크롤, 듀퐁 마이클 델, 델 컴퓨터 버나드 마르쿠스, 홈 디포 로버트 이튼, 다임러 크라이슬러 빌 매리어트, 매리어트 인터네셔널 버니 에버스, MCI월드텀 휴 맥콜, 뱅크아메리카/네이션뱅크 마이클 아이스너, 디즈니 로저 엔리코, 펩시 스콧 맥닐리, 선 마이크로시스템즈 조지 피셔, 코닥 로스 페로트, 페로트 시스템즈 스티브 포브스, 포브스 루이스 플라트, 휴렛팩커드 리온 고먼, LL빈 존 리드, 시티그룹 제리 그린필드, 벤 & 제리스 존 페퍼, 프락터 앤 갬블 루 거스너, IBM 하워드 슐츠, 스타벅스 데이비드 글라스, 월마트 프레드 스미스, 페더럴 익스프레스 앤디 그로브, 인텔 존 스미스, 제너럴 모터스 빌 게이츠, 마이크로소프트 스티븐 스필버그, 드림웍스 SKG 데이브 토머스, 웬디스 알렉스 트로트만, 포드 테드 월트, 게이트웨이 컴퓨터 도널드 트럼프, 트럼프 엔터프라이즈 빌 월시, 샌프란시스코 49이어즈 테드 터너, 타임 워너 잭 웰치, GE 은퇴한 리더들 로버트 알렌, AT&T 존 갤빈, 모토롤라 맥스 디프리, 허만 밀러 J. 휘터크리, 노드스트롬스 앨 던랩, 선빔 정계의 리더들 매들린 올브라이트, 미 국무부 장관 빌 클린턴, 미국 대통령 조지 부시2세, 텍사스 주 주지사 앨런 그린스펀, 미연방준비은행 회장 조지 부시 1세 전 미국 대통령 비영리 단체의 리더들 엘리자베스 돌, 미국적십자 대표. 제시 잭슨 대표. 빌리 그라햄 데이브 머서, YMCA 이러한 명사들의 목록을 정리함으로써 한 기업의 성과에 대한 선국적인 분석과 함께 이것 을 수단화하기 위해 노력했다. 여기에 도움을 얻기 위해, 우리는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋 매니지먼트에 의뢰했다. 부록2 재정현황 분석결과 시작단계부터 우리는 좀더 객관적인 조사방법으로 이 책을 만들기 위해 전념했다. 갤럽 기관이 리더의 이름들을 수집하는 조사과정의 중요한 부분이었지만, 그것은 시작에 불과했 다. 최종적으로 선택된 사람들이 경영하는 각 기업이 '옳은 일을 올바르게 하기'에 입각하여 훌륭한 결과를 얻었다는 양적인 효과를 갖고 있었음을 확실히 해야 했다. 즉 그들의 공헌이 기업의 재정적인 면에 일조했다는 것을 증명해야만 했던 것이다. 이를 위해서 우리는 전세계적인 최고의 재정·투자 경영사 중 하나이며 150년간의 전통을 자랑하는 래저드 프레리스의 계열사인 래저드 에셋 매니지먼트에 의존했다. 래저드는 고객 과 100명 이상의 연구 분석가들, 증권 매니저에 대한 자산에 620억 달러 이상을 투자한다. 래저드는 깊이 있는 경험을 필요로 했다. 우리는 그들의 하는 일에 대해 질문했다. 즉 래 저드, 특히 경영 책임자인 마이클 롬과 부사장인 제이 진저에게 기업에 대한 리더의 공헌을 평가하기 위해서 눈에 보이는 최고의 재정적 성과를 확정해줄 것을 부탁한 것이다. 마이클과 제이는 모든 현존하는 재정분야(사장가치와 지분의 이익에서부터 주식의 성장과 주식 가치로 인한 수입에 이르는 모든 것)에서 최고 비즈니스 리더들의 영향력이 미친 성과 를 찾아보기로 하였다. 그리고는 우리가 살펴보아야 하는 것이 하나라 아니라 두 가지라고 결론지었다. 1)주주들에게 있어 전체적인 이익(주식 시세와 한 투자자가 받은 배당금을 재투자한 것을 더한 것) 2)순수익의 성장은 한 기업의 시장가치와 관련된다 그 이유는 우리의 호기심을 자극했다. 투자자들이 관심을 갖는 것은 '전체적인 이익'이다. 한 투자자가 100달러에 산 주식이 1년 뒤에 150달러에 팔리고 있다고 가정하자. 그래서 12개월 동안에 배당금에서 5달러를 받게 된다면 그는 매우 행복해할 것이다. 투자한 돈에서 20퍼센트의 전체적인 이익을 얻는 것이 다.(주식가격에서 15달러는 배당금의 5달러와 직결된다.) 그렇다면 투자자는 전체적인 이익에 대한 성과를 방치하는 것일까? 마이클과 제이가 설명했듯이, 1번 원칙이 투자자를 그르치게 할 수도 있다. 새로운 CEO가 취임하면 그 기업의 주식가격은 아주 극적으로 오르는 경우가 종종 있다. 월스트리트는 변화를 예측하는 것을 아주 좋아한다. 그들의 예측은 새로운 CEO가 부실한 기업을 경영할 때 적중하게 된다. 물론 이것은 주주들에게는 대단한 일이지만, 월스트리트의 생각만을 반영할 뿐 리더가 이미 해왔던 것을 반영하는 것은 아니다. 그래서 주주들에게 전 체적인 이익을 사용하는 것이 그릇될 수도 있다는 것이다. 이제 두 번째를 살펴보자. 이익이라는 것은 추측되는 기간에 달려 있는 것이기 때문에 래 저드는 이 두 번째 원칙을 추가하고자 했다. 순수익의 성장이 시장가치와 관련이 있다는 사 실은 성과에 대한 또 다른 객관적인 추측을 제공한다. 이 두 가지를 가지고, 래저드는 공개적으로 미국에서 가장 규모가 큰 1천개 기업들을 연 구했다. 최근 5년간의 투자에서 전체적인 이익과 현금 혹은 NOPAT를 유통시킬 때에 얼마 나 좋은 성과를 올렸는가에 따라 기업의 순위를 매겼다. 기업의 시장가치와 같은 5년간의 최초자본에 따라 기업을 분류했다. 이 분석의 결과는 <표1>에서 요약된다. 우리는 갤럽조사로 얻은 한 가지 결과와 세 가지의 세분화된 목록을 가지고 작업을 진행 해야 했다. 첫 번째 래저드의 목록은 주주들에 대한 전체 이익으로 순위가 매겨진 1천 개의 기업에 대한 것이고, 두 번째 목록은 순수익의 성장과 시장가치의 관련성에 의해 순위가 매 겨진 기업들이다. (1)산업계에서의 5년간 이익에 따라 수집되었다. 단 개인 기업, 자영업, 비영리 단체는 제 외했다. (2)1998년 12월 31일까지 주주들의 연간 전체이익 (3)미국에서 가장 규모가 큰 1천 개의 기업들을 1993년의 기업 시장가치에 따라 분류했다. 정부나 비영리 단체 내에서 개인적으로 운영되고 규모가 작은 기업 혹은 리더들을 규정하 는 래저드 연구서를 사용할 수가 없었음을 분명히 밝힌다. 부록3 인터뷰 지침 최고의 비즈니스 리더들에 대한 자료를 수집하고 선정하는 것에 전념하면서, 우리는 인터 뷰에서 이 리더들에게 질문할 내용을 결정해야만 했다. 그래서 이 리더들을 반영하고 알리 며 그들이 성공한 요인을 설명해줄 수 있는 몇 가지 질문을 만들었다. 우리는 이 질문들을 교정하는 데에 많은 시간을 보냈다. 여기에는 그럴 만한 몇 가지 이 유가 있었다. 우선 모든 사람들이 인터뷰에 호의적이었지만 다들 시간에 쫓겼기 때문에 인터뷰는 제한 도리 수밖에 없었다. 최소한 우리는 아래의 사항을 알아야 했다. 그들은 어려운 문제에 대해 어떻게 생각하는가? 그들의 리더십 방식이 그들에게 갖는 의미는 무엇인가? 이 모든 것들이 그들 기업의 성과에 어떠한 영향을 끼쳤는가? 두 번째, 우리는 대부분이 거의 인터뷰를 하지 않는 사람들과 만나야 했다. 엘리자베스 돌 이나 허브 캘러허의 경우에는 잡지에 소개되기도 해서 쉽게 이해할 수 있었지만, 캠벨 수프 데이비드 존슨, P&G의 존 페퍼, 에머슨 일렉트릭의 척 나이트 같은 많은 리더들은 질문한 것에만 대답해줄 뿐이었다. 그래도 우리는 그들이 마지못해 응한 경우도 있었지만 필요한 정보를 얻었다고 확신한다. 세 번째, 질문은 모든 리더들에게 공통적으로 적용되는 것이어야 했다. 질문 목록의 기본 전제는 훌륭한 비즈니스 리더들은 괄목할 만한 성과를 이끌어온 원칙들을 가지고 있다는 것 이었다. 만약 그것이 맞다면, 당신이 읽은 것이 그것을 증명해준다면, 우리는 이러한 일반적 인 주제를 담고 있는 질문에 대한 답을 기대할 수는 있다. 그러나 우리가 확신했던 유일한 방법은 일반적인 질문 목록을 가지고 모든 리더들에게 질문하여 그들의 대답을 비교 분석하 는 것이었다. 우리는 인터뷰 가이드를 '리더십에 관한 질문'과 '비지니스에 관한 질문'의 두 가지로 나 누었다. 다음은 핵심만을 뽑아놓은 질문목록과 특정 개인에게만 해당되는 독특한 질문들이다. 리더십에 관한 질문 1) 오늘날 성공적인 CEO를 만드는 특징은 무엇이라고 생각하는가? 그러한 특징이 지난 10년 혹은 20년 동안에 많이 변화되었는가? 2) 앞을 내다볼 때, 기업의 차세대 리더들을 위한 가장 중요한 기술과 특징은 무엇인가? 3) 사람들을 격려하는 데 가장 중요한 당신의 리더십 원칙은 무엇인가? 그러한 원칙들은 기업이 남다른 성장을 하는 동안 변화가 있었는가? 4) 성공을 어떻게 정의하는가? 5) 당신의 경력에서 가장 자랑스러운 것은 무엇인가? 6) 누가 혹은 무엇이 당신의 사고와 철학에 가장 영향을 미쳤는가? 7) 사람들을 고용하고 승진시킬 때, 특별히 살펴보는 것은 무엇인가? 있다면 그것은 시간 이 흐르면서 변화가 있는가? 8) 당신의 자녀들이나 젊은이들에게 사업전략에 관한 충고를 한다면 어떤 말을 해주겠는 가? 9) 어린 시절 가족에 대한 당신의 배경은 성공과 추진력에 어떠한 기여를 했는가? 비즈니스에 관한 질문들 1) 처음 CEO가 되었을 때, 기업에 대해 가지고 있던 당신의 비전은 무엇인가? 2) 기업을 경영하기 위해 당신이 사용했던 2∼3가지 가장 중요한 성과에 대한 기준은 무 엇인가? 이러한 기준에 해당하는 보상은 어떤 식으로 이루어졌는가? 이러한 기준들은 시간 에 따라 변했는가? 3) 앞으로 3년 동안 나타날 기업의 가장 명백한 변화는 무엇이겠는가? 당신이 밤에 고민 하지 않도록 해주는 것은 무엇인가? 당신은 그것에 대해 무엇을 하는가? 4) 지난 10년간 기업과 당신을 위한 가장 중추적인 요소들은 무엇인가? 극복해야 했던 최 고의 장애물은 무엇인가? 5) 증가하는 지구촌 산업에서 경쟁해야 하는 당신에게 경험과 유리한 조건이 주어졌을 때, 미국의 비즈니스 리더들과 다른 분야에서 산업을 어떻게 차별화하겠는가? 6) 기업(혹은 당신)의 가장 중대한 실수는 무엇인가? 당신과 기업은 거기에 어떻게 대처 했는가? 7) CEO와 이사회 사이의 이상적인 유대관계는 무엇이라고 생각하는가? 전략을 개발하는 데 이사회의 역할은 무엇인가? 경영 발전인가? 아니면 성공인가? 남다른 리더에게는 독특한 질문도 요구한다. 이미 말했듯이, 우리는 모두에게 16가지의 질문을 했다. 그러나 우리는 개인별로 몇 가지 질문을 추가했는데, 다음은 독특한 질문의 대표적인 예이다. 마이크 암스트롱, AT&T 3년 전과 비교하여 오늘날의 AT&T는 어떻게 달라졌는가? 당신은 AT&T의 경쟁적인 위치를 어떻게 정의하겠는가? TCI를 상대하는 그 이면의 논리는 무엇인가? 그것은 성공적인 합병의 비결이 되는가? CEO가 되었을 때, 당신의 계획을 발전시키는 동안에는 월스트리트는 물론이고 다른 여타 언론을 상대하지 않겠다고 발표했다. 이것이 외부로부터 영입된 새로운 CEO가 기업에 적 응하는 최선의 방법인가? AT&T의 가장 유명한 것 중 하나가 상표이다. AT&T의 상표는 무엇을 나타내는가? 당 신은 그것의 힘을 어떻게 유지하는가? 고든 비선, 컨티넨탈 항공 컨티넨탈이 가치가 있다고 믿게 맞든 원인은 무엇인가? "전진" 전략은 어떻게 개발되었는가? JD파워상은 컨티넨탈의 마케팅에 얼마나 중요한 역할을 했는가? 다른 사업의 경영과 비교했을 때, 항공사의 경영은 어떻게 다른가? 래리 보시디, 얼라이드 시그널 얼라이드 시그널의 목적과 반대되는 사람들을 위해, 기업의 비즈니스와 지역적인 방대함 에 대해 짤막하게 설명한다면 무슨 말을 하겠는가? 얼라이드 시그널의 현재 모습은 CEO가 되던 1991년과는 어떻게 다른가? 당신은 얼라이드 시그널의 경쟁적인 위치에 대해서 어떻게 정의 내리겠는가? 얼라이드 시그널의 CEO로서 당신의 성공은 최고의 실행능력에 대한 훈련과정의 GE에 대해 어떻게 생각하는가? 외부로부터 새로운 CEO가 들어오면, 당신은 어떤 조언을 그에게 해주겠는가? 얼라이드 시그널의 유명한 것 중 하나가 전체적인 경영 프로그램인 식스 시그마(Six Sigma)이다. 이 프로그램은 어떻게 실용화되었는가? 그에 대한 효과는 어떠했는가? 스티브 케이스, AOL 당신은 어떻게 AOL을 설립하게 되었는가? 기업의 초창기 때 가장 기억에 남는 일은 무 엇인가? 기업을 설립했을 때, 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날엔 무엇인가? 2010년에는 '컴퓨터'라는 것이 어떻게 보일 것인가? AOL은 그 미래의 상황에 어떻게 맞 춰갈 것인가? 당신의 성공에 '결연한 경쟁'의 역할은 무엇인가? (주: 케이스의 형인 다니엘은 햄브레치 &퀴스트 은행기업에 투자를 하는 샌프란시스코의 CEO이다.) 마이클 델, 델 컴퓨터 당신은 어떻게 델 컴퓨터를 설립하게 되었는가? 델의 초창기에 당신의 비전은 무엇이었는 가? 델의 가장 유명한 것 중 하나가 컴퓨터를 판매할 때 유통경로를 거치지 않고 소비자에게 직접 공급하는 것이었는데, 이 전략은 어떻게 개발했는가? 다른 기업들이 당신의 계획을 모방하는 것과 지속적인 시장 주식과 마진에 대한 위협 등 으로부터 기업을 막아주는 것은 무엇인가? 기업을 이끌 때 발생하는 일반적인 함정을 어떻게 극복했는가? 엄청난 가치의 지분 소유권을 만들 때, 당신을 계속 일하게 만들었던 동기는 무엇인가? ' 열정'은 어디에서 오는가? 엘리자베스 돌, 미국 적십자 당신이 미국 적십자에 참여하게 된 동기는 무엇인가? 공공사업가에서 규모가 큰 비영리 단체를 이끄는 것으로의 변화를 어떻게 설명하겠는가? 미국 적십자의 신념은 무엇인가? 신념을 성취하기 위해서 당신은 어떻게 적십자를 꾸려나 가는가? 당신은 어떤 방식으로 규모가 크며 복잡한 단체를 이끄는가? 정계에서 영향력 있는 리더와 비영리 단체의 영향력 있는 리더가 되는 것의 차이는 무엇 인가? 또한 그것은 개인 기업의 영향력 있는 리더와는 어떻게 다른가? 당신의 미래에 대한 계획은 무엇인가? (특기할 만한 사실: 우리는 1999년 1월6일에 인터 뷰를 허락받았는데, 그 다음날 돌은 대통령의 경영 아이디어를 연구하기 위해 미국 적십자 를 그만두었다.) 피터 드리커 당신이 기업을 경영하는 비즈니스 리더들에게 요구하는 성과를 가늠하는 가장 중요한 기 준은 무엇인가? 비영리 단체와 정부에 가장 적절한 성과평가 방법은 무엇인가? 사람들을 격려하는 데 가장 중요하다고 믿는 원칙은 무엇인가? 그 원칙은 비즈니스 단체 와 그렇지 않은 단체 사이에서 어떻게 대비되는가? 성공하는 리더의 특징이 지난 10년 혹은 50년 사이에 변화했는가? 변했다면 어떻게 변화 했는가? 글로벌 경제에서 미국 기업의 경쟁력을 어떻게 평가하는가? 버니 에버스, MCI 월드컴 월드컴에서 당신이 원래 가지고 있던 비전은 무엇인가? 현재는 무엇인가? 월드컴의 가장 유명한 것 중 하나가 도전적인 자세로 세계 일류의 통신 기업이 되었다는 것이다. 이러한 성공의 비결은 무엇인가? 경쟁기업과의 협상은 어떻게 이루어지는가? 성공 적인 통합의 비결은 무엇인가? 밤에 당신을 걱정에서 해방시켜주는 것은 무엇이며, 당신은 무엇을 하는가? (확실히 MCI 의 거래 통합과 네트워크의 품질 향상은 목록에 존재 해야만 한다.) 마이클 아이스너, 월트 디즈니 지난 15년간 디즈니는 새로운 오락사업의 본보기를 만들어왔다. 이것은 앞으로도 디즈니 의 리더로서의 위치를 지켜주는 비결이 될까? "창조 엔진"이 기업을 현재의 수준으로 계속 유지할 거라고 생각하는가? 당신은 월트 디즈니의 경쟁적인 위치를 어떻게 규정하겠는가? 당신의 가장 무서운 경쟁자는 누구인가? 당신의 경영 스타일을 어떻게 설명하겠는가? 경영이나 아이디어 전문가들을 격려하는 것 은 다른 비즈니스 혹은 기능에서 개인적인 것과는 어떻게 다른가? 세계의 수많은 아이들에게 영향을 미침으로써 디즈니는 더 수준이 높아지는 것 같다. 그 것이 내포하는 (긍정적이면서 부정적인) 것은 무엇인가? 지금부터 10년 뒤에도 미국과 전세계의 가정이 즐길 수 있도록 하기 위한 당신의 비전은 무엇인가? 빌 게이츠, 마이크로소프트 마이크로소프트는 끊임없는 상품 개발과 혁신으로 유명하다. 대외적으로 알려지지 않았던 혁신의 일부는 무엇인가? 되돌아보면, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가? 앞으로 5년을 대비해서 당신이 계획하고 있는 가장 좋은 아이디어는 무엇인가? 캘러웨이 골프 클럽은 정말로 당신의 게임을 도와주었는가? (참고: 게이츠는 빅 버사 클 럽의 텔레비전 광고에 출연했다.) 루 거스너, IBM 앞으로 3년 동안에 IBM의 가장 중요한 도전은 무엇인가? IBM은 인터넷상에서 어떻게 자본을 쌓아갈 것인가? 당신의 또 다른 책임이라는 관점에서 기업을 이끌기 위한 원칙적인 전략들은 무엇이었는 가? (예를 들어 전향, 개편 성장에 관해.) 지난 5년여 동안에 IBM과 당신을 위한 가장 중심 이 되는 부분은 무엇인가? 레이 길마틴, 머크 당신이 CEO가 된 후 기업을 위한 전략개발의 과정은 무엇인가? 당신은 어떻게 조직적인 주식 매입에 성공했는가? 로이 베겔로스의 빈자리를 충분히 채웠다고 생각하는가? (참고: 베겔로스는 길마틴 이전 에 신임받았던 CEO로 잘 알려져 있다.) 에이스 그린버그, 베어스턴스 베어스턴즈는 위험 극복 경영으로 유명하다. 당신과 기업이 겪었던 가장 최대의 고비는 무엇인가? 당신이 위험을 극복하고 한층 강화된 행동을 이끌기 위해 이용했던 경영방침과 보상제도는 무엇인가? 행크 그린버그, AIG 당신의 가장 유명한 것 중 하나가 결정적이고 빈틈없으며 잘 짜여진 기업경영이다. 오늘 날 정보화 사회에서 전문가들과 노동자들의 좀더 의구심 많은 태도를 당신은 어떻게 수용하 고 있는가? 찰스 하임볼드, 브리스톨-마이어스 스큅 브리스톨-마이어스 스큅의 국제적인 영역 확보에 따라 미국의 리더들이 다른 나라의 리 더들에 비해 가지고 있는 차이점은 무엇이라고 생각하는가? 세계화 전략에 대한 비결은 무 엇인가? 브리스톨-마이어스 스큅의 중요한 일부가 새로운 상품개발과 마케팅 주도라는 것을 당신 은 어떻게 설명하겠느가? 당신의 의학, 미용, 영향 및 의료기구 사업과 성공적인 새로운 상 품개발을 비교할 때 유사점과 차이점은 무엇인가? 당신은 어떻게 5만 명의 고용인과 160억 달러 규모의 기업을 만들었느가? 마사 잉그람, 잉그람 인더스트리스 1996년 남편과 사별한 후 어떻게 CEO로 변화하게 되었는가? CEO가 되었을 때 기업에 대한 당신의 비전은 무엇이었는가? 오늘날은 무엇인가? 잉그람서적 그룹의 비즈니스가 주어지고 아마존닷컴(Amazon.com)에 사업상 도움을 줌으 로써 전자상거래에서 특유의 전망을 갖고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에 서 성공의 비결이라고 당신이 믿는 것은 무엇인가? 마이크로 잉그람과 잉그람 연예·오락 사업도 하고 있는데, 오늘날의 전자산업과 가정용 비디오 산업에서의 성공 비결은 무엇인가? 공기업의 성공과 사기업 경영의 성공은 어떻게 다른가? 공기업의 CEO가 개인기업의 CEO들로부터 배울 수 있는 점은 무엇인가? 오랫동안 가족관계를 잘 유지하기 위해 당신이 해주고 싶은 충고는 무엇인가? 당신의 지적 개발에 바자르 대학이 한 역할은 무엇인가? 빌 커, 메리디스 메리디스의 핵심적인 가치, 힘 그리고 가장 중요한 도전은 무엇인가? 새로운 잡지의 특성을 성공적으로 개발하기 위한 비결은 무엇인가? 척 나이트, 에머슨 일렉트릭 에머슨 일렉트릭의 유명한 "경영 단계'에 대해 설명해주시오. 적당한 개발의 기록을 깨뜨리는 기업 유지에 있어서 중요한 것은 무엇인가? 남다른 경영 스타일이 남다른 조직 상황을 필요로 한다고 믿는가?(예를 들면 초기 단계, 빠른 성장, 전향에 있어서.) 랄프 라센, 존슨&존슨 기존의 소비자상품, 전문가적인 상품, 제약산업과 비교하여 성공적인 신상품 개발의 유사 점과 차이점은 무엇인가? 존슨&존슨의 크레도는 현재 타이레놀에 대한 대응으로 잘 알려져 있다. 이러한 위기-경 영에 대한 토대를 어떻게 쌓았는가? 날이 갈수록 당신의 경영방법은 타이레놀에 어떤 영향 을 주었는가? 켄 레이, 엔론 에너지 비즈니스에서 당신 경력의 초창기 대 가장 기억에 남는 순간은 언제인가? US정부 시절인가? 엔론은 에너지 산업계의 '투자은행'으로 유명하다. 기업을 위한 시도의 내면은 무엇인가? 혹은 이 산업을 위해서? 셸리 라자루스, 오길비&마더 고객의 비즈니스에 대한 창의성과 영향력에 초점을 두어 가장 기억에 남는 광고 캠페인은 무엇인가? IBM의 전자산업 전략과 캠페인은 어떻게 만들어졌는가? 전자상거래의 본질적인 과정에 대해 당신과 기업은 어떤 통찰력을 갖고 있었는가? 특별히 오길비&마더와 당신의 가장 잘 알려진 특징 중 하나가 세계적인 상표(예를 들어 IBM, 포드)를 개발했다는 것이다. 세계화에 맞는 상표를 성공적으로 개발하는 비결은 무엇 인가? 기업이 채용한 직원들이 문화적으로 적합하다고 어떻게 확신하는가? 적합함을 결정할 때 가장 도움을 주는 면접 질문은 무엇인가? 여성 CEO로서 당신은 비즈니스계에서 수많은 여성들을 위한 표본이 되었다. 여성 비즈니 스 리더들이 남성들과 다른 점은 무엇인가? 목표를 성취하려는 비즈니스계 여성들을 위해 당신은 어떻게 조언해주겠는가? 빌 매리어트, 매리어트 인터내셔널 매리어트는 어떻게 작은 호텔기업에서 세계적으로 탁월한 친절과 서비스 기업으로 변화하 였는가? 무수한 기업들이 실패한 반면에, 매리어트가 성공적으로 변화할 수 있었던 이유는 무엇인 가? 매리어트의 유명한 것 중의 하나가 고객서비스이다. 어떻게 이러한 가치가 기업 내에 그 토록 확고하게 확립되었는가? 강화 경영과 보상제도 때문인가? 매리어트는 어떻게 서비스업계에서 확고함을 다지고 경쟁해나갈 것인가? 매리어트의 문화 와 가치는 성공을 위해서는 도박이 아주 중요하다는 이 업계에서의 경쟁력을 어떻게 도와주 고 방해하는가? 로우 노토, 모빌 당신이 CEO가 되던 1994년 이후부터 모빌을 이끌어가기 위해 행했던 과정들을 설명해주 시오. 사람들을 어떻게 참여시켰는가? 모빌의 성공을 위해 이러한 과정은 얼마나 중요했는 가? 당신의 국제적인 경험에 의한 세계화 전략의 주요 요인은 무엇인가? 모빌에서 중요한 시장주도 사업과 기업마크가 상징하는 것은 무엇인가(예를 들어 날고 있 는 말 문양을 재사용한 것.) 모빌은 기업의 커뮤니케이션 전략으로 논쟁의 대상이 되는 화제를 대외적으로 알리는 것 으로 유명하다. 이러한 전략은 어떻게 진행되었는가? 그 효과는 무엇이었는가? 존 페퍼, 프락터&갬블 당신이 입사했던 1963년에, 이 기업에서 앞으로 35년의 시간을 보내기 위해 무엇을 했는 가? 당신은 국제적인 기업 추진력으로 유명하다. 알려지지 않은 국제적인 주도의 일부는 무엇 이 있는가? 되돌아볼 때, 가장 좋았던 아이디어는 무엇이었는가? 프랭크 레인즈, 파니 매 당신은 어떻게 파니 매에 입사했다가 또다시 들어가게 되었는가? 당신의 기업은 수익과 성장, 공공 서비스 사이의 균형을 어떻게 맞추며 경영해왔는가? 정계에서 이미 영향력이 있는 리더와 그런 리더가 되는 방법의 차이는 무엇인가? 파니 매가 존경받는 일부분은 다양화에 대한 전력투구이다. 미국의 거대한 기업 중 하나 를 이끄는 흑인으로서의 독특한 위치에서, 다양화에 대한 당신의 입장은 어떤가? 다른 비즈 니스 리더들에게 당신은 어떤 교훈을 주고 싶은가? 찰스 슈왑, 찰스 슈왑 어린 시절의 가족에 대한 기억이 당신 사업의 추진력과 설립에 어떻게 공헌했는가? 1980년에 당신이 기업을 뱅크오브아메리카에 매각했던 행동을 어떻게 생각했는가? 기업을 다시 인수하기 위해서 당신이 해야 할 일은 무엇이었는가? 당신은 비전과 혁신으로 유명하다. 앞으로 10년을 위한 당신의 가장 훌륭한 아이디어는 무엇인가? 슈왑의 비즈니스와 일반적인 투자 비즈니스에서 인터넷의 역할은 무엇인가? 월터 시플리, 체이스 맨하탄 세계적으로 재정서비스 시장 확보에 박차를 가하기 위한 체이스의 전략은 무엇인가? 당신은 수많은 거대한 인수자들과의 성공적인 합병으로 유명하다. (예를 들어 텍사스 상 거래 은행, 하노버 제조기업, 케미컬 은행/체이스 맨하탄 등) 그처럼 일할 수 있는 비결은 무엇인가? 프레드 스미스, FDX(페더럴 익스프레스) 페더럴 익스프레스의 설립에 대해 전설이 있다. 사실인가? 당신은 기업의 시작부터 함께하여 훌륭한 기업으로 성장시킨 유명한 기업가 중의 하나다. 거대한 기업을 이끌 때 오는 일반적인 함정을 어떻게 극복하였는가? 페더럴 익스프레스의 유명한 것 중의 하나가 추구하는 목표를 전환하여 새로운 산업을 만 들었다는 것이다. 일반적인 사식의 틀을 깨는 전략을 세우기 위해 어떻게 하는가? 페더럴 익스프레스의 비즈니스 성향을 보면, 당신은 인터넷 거래에 대한 독특한 전망을 가지고 있다. 새롭고 빠르게 변화하는 전자상거래 산업에서 성공하기 위해 당신이 믿는 비 결은 무엇인가? 밥 틸먼, 로위스 컴퍼니 베이비 붐 세대와 X세대, 남성과 여성 사이에서 가정환경에 개선적인 시장을 로위스는 어 떻게 분리하는가? 당신은 자기 자신을 가정과 다른 경쟁자로부터 어떻게 차별화하는가? 알렉스 트로트만, 포드자동차 자동차 산업에 대해 당신은 처음에 어떻게 배웠는가? 포드에서 43년간 베테랑으로서, '외 부인의 전망'을 도입하고 기업의 변화를 이끌기 위해 당신은 어떻게 경영해왔는가? 다임러 크라이슬러 합병으로 자동차 산업의 전망을 어떻게 내다보는가? 당신의 스코틀랜드 시민권과 초기 유럽 경영에 대한 경험, 세계적인 경쟁에서의 유리한 조건으로 미루어볼 때, 미국 직원들은 다른 지역과 어떻게 다른가? 댄 털리와 데이비드 코만스키, 메릴린치 메릴린치는 어떻게 철사 소매상에서 완전한 투자은행으로 전환하였는가? 어떻게 메릴린치 는 다른 기업들이 머뭇거리는 사이에 성공적으로 전환했는가? 메릴린치는 강력한 네트워크 소매 중개업으로 유명하다. 그 성공의 비결은 무엇인가? 대 외적으로 전혀 알려져 있지 않았던 이러한 네트워크의 수단화를 위한 시장주도는 무엇인가? 당신이 전망하기에, 메릴린치는 재정서비스 시장을 확보하는 데 앞으로 어떻게 경쟁할 것 인가? 마이크 볼케마, 허만 밀러 모든 기업들이 가치의 중요성에 대해 말한다. 허만 밀러에서 말보다 가치를 만드는 비결 은 무엇인가? 허만 밀러의 핵심적인 신뢰가 행동으로 어떻게 바뀌는지 몇 가지 예를 들어주시오 영향력 있는 사무실 가구 디자인과 당신의 비즈니스는 어떻게 연결되고 있는가? 기업의 성공에 있어서 공급자, 수요자, 디자이너를 어떻게 동반자로 만들었는가? 창의적인 사람들을 성공적으로 다루기 위한 가장 중요한 점은 무엇인가? 현재 개발중인 허만 밀러의 가장 재미있고 특별하고 놀라운 신상품의 일부에 대해서 설명 해줄 수 있는가? 샌디 웨일, 시티그룹 번햄&컴퍼니와 로엠 로즈의 사업 초기 단계에서 가장 인상적인 기억은 무엇인가? 시티그룹을 합병하기 위한 만들어졌던 번득이는 아이디어는 무엇인가? 당신은 그 아이디 어에 맞춰 어떻게 행동했는가? 경쟁자와 직원, 주주 혹은 다른 그룹의 반응은 당신을 놀라 게 했는가? 보수제도와 성과급에 대한 당신의 철학은 무엇인가? 잭 웰치, GE 당신의 재임기간 동안 주요 포인트는 무엇이었는가? 극복해야 했던 가장 중요한 장애물은 무엇인가? 당신은 변화를 어떻게 조절하는가? 1980년대 초 구조개편을 통한 비즈니스 경영으로부터 1980년대 후반 그리고 현재에 이르기까지 그 변화는 어떻게 이루어졌는가? 2000년 당신의 퇴임을 앞두고, 후계자를 위한 가장 중요한 기술과 특성은 무엇이 될 것인 가? GE는 세계 경제에서 최고의 경영과 리더십에 대한 개발로 잘 알려져 있다. 어떻게 그리 고 왜 그러한 점이 알려졌는가? 알 자인, 질레트 당신은 질레트가 경쟁하는 산업을 어떻게 규정하겠는가? 질레트는 세계적인 상표등록과 경영방침으로 유명하다. 그렇게 될 수 있었던 비결은 무엇 인가? 당신은 어떻게 질레트를 시대의 흐름에 뒤쳐지지 않는 '넓게 도전하는 세계화된 조직'으 로 유지시키는가? 우리가 이 책에서 각각의 비즈니스 리더에 대해 알파벳순으로 구성한다면 당신은 우리를 용서할 것인가? 감사의 말 CEO가 되는길 을 만들면서 "당신이 읽고 싶은 책을 써라!" 이 말은 스펜서 스튜어트(Spencer Stuart)의 친구이며, 베스트셀러인 "넷ㅁ마케팅(Net Marketing)(Wolff, 1996)과 과잉 전쟁들이(Hyper Wars)(Scribner,1999)의 작가인 브루스 저 드슨(Bruse Judson)의 조언이었다. 우리는 아이디어가 떠올랐던 1997년에 저드슨의 충고에 대해 얘기하게 되었다. 우리가 읽 고 싶고 그렇기에 쓰고자 하는 이 책은 국내의 가장 성공한 비즈니스 리더들을 선정하고 자 료를 수집하는 것이었다. 이 책은 리더들의 본연의 모습을 공개함으로써, 그들을 위대하게 만들었던 인생을 배울 기회를 가져다줄 것이다. 작업은 내내 분석적으로 이루어졌다. 우리가 읽고 싶은 비즈니스 리더들의 인생 얘기에서 고훈을 얻기 위해, 우선 이 책이 사실에 근거한 분석으로 이루어졌다는 것을 확신해야 했다. 물론 흥미로운 얘기들이라는 데에는 의심의 여지가 없었다. 우리는 이러한 종류의 야심찬 책을 기획하고 만드는 데 적합한 곳에서 일하고 잇다는 것 을 깨달았다. 스펜스 스튜어트는 매번 우리가 인재를 스카우트하거나 이사회에 영입시키기 위해 적당한 사람을 찾는 데 혈안이 되어 있을 때마다, 우리의 고객을 위해 눈에 띄는 비즈 니스 리더들을 추천하고 채용하는 업무를 하고 있다. 이같은 흥미있는 책을 쓸 때, 관련 직업에 근무한다는 것은 다행스런 일이다. 운좋게도 우 리는 퍼즐고각을 맞추듯이 실질적으로 도와준 동료와 네트워크상 대인관계 덕분에 작업을 가속화할 수 있었다. 이 책을 쓰는 동안 우리도 많이 배웠다. 단순히 이 계획에 있어서 공을 세운 많은 이들을 알리는 것보다는, 이 책이 어떻게 나오 게 되었는지 얘기하면서 그들에게 고마워하는 것이 더 낫겠다.-심지어는 이 책이 만들어진 방법에 대해 궁금해하는 사람들에게 빛을 밝혀준다-고 생각했다. 그래서 제목은 다음과 같이 CEO가 되는길: 최고 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈이다. 작업을 시작하기까지 기본적인 아이디어를 구체화한 후에, 우리는 스펜서 스튜어트의 동료들에게 폭넑고 열성 적인 지지를 부탁했고(부탁받기도 했다), 그들은 우리에게 큰 용기를 주었다. 초기에는 고문이었던 맥킨지에서 최고 출판 업무에 대한 자문을 얻기 위해 연락했다. 우 리는 세 명의 파트너인 빌 마타소니(Bill Matta-soni)와 돌프 디바시오(Dolf DiBasio), 팀 콜 러(Tim Koller)의 충고에 고마워하고 있다. 사실 콜러는 이 책의 핵심인 "옳은 일을 올바르 게 하는 것"에 대한 개념에 초기 공헌자였다. 연구 과정 동안에 내렸던 한 가지 중요한 결정은, 성공한 비즈니스 리더들에 대한 추천을 확보하는 것이었다. 연구를 계획하고 실행하기 위해서 시장조사와 기어의 여론조사 분야에 서 세계를 주름잡고 있는 갤럽보다 더 좋은곳이 있을까? 우리는 친구이자 고객인 마크 라이 트(Mark Wright)를 통해 갤럽을 소개받았는데, 라이트는 인터넷 광고계획 서비스 기업인 @Plan의 창립자이자 회장 겸 CEO이다. 갤럽의 전 부사장인 칼 마틴(CAl Martin)과 조사 컨설턴트인 데브라 크리스텐슨(Debra Christenson), 로라 비숏(Laura Bishop)에게 감사드리고 싶다. 마음속 깊은 감사는 마이클 롬(Micheal Rome)에게 하고 싶은데, 투자은행인 래저드 프레 리스의 경영 책임자이기도 한 롬은 래저드의 미국 경영사업을 감독하고 있다. 시작단계부터, 롬은 래저드의 리스크 관리 그룹의 부사장이며 동료인 제이 진저(Jay Genzer)와 함께 이 계 획에 따른 기업성과를 예리하게 분석해주었다. 따라서 우리의 책은 좀더 대중적인 여론조사 로 만들어질 수 있었다. 롬과 진저는 단순한 정보 제공보다는 기업의 성과 평가에 대한 더 나은 표본을 만들기 위하여 작업에 착수했다. 글들은 경영성과의 분석과 그 성과에 대한 재정 시장의 인식을 결합하는 1부 3장과 부록 2에서 설명되었던 방법론을 생각해냈다. 롬과 진저에게 어째서 기꺼이 이 계획에 많은 시간 을 투자해주었느냐고 묻자, 기업 성과에 대한 이 두 가지 기준이 새롭고 영향력 있는 투자 도구로써 제공될 것을 전적으로 믿었기 때문이라고 그들은 답했다. 아이디어가 그 형태를 잡아가기까지 우리의 연구 뒤에는 많은 동료들의 도움이 있었다. 수전 하트(Susan Hart), 베티 허드슨 (Betty Hudson), 앨리스 시혼(Alice Cihon), 캐린 파리셀(Karin Pariselli), 조안나 파소 (Joanna Faso), 제이슨 바움가튼(Jason Baumgarten)의 도움에 감사드린다. 외부적으로는 바이런 레미어스(Byron Remius)를 소개시켜주었던 아이들을 위한 시간의 사장 레마 랜스먼(Lemma Landsmann)에게 감사드린다. 커뮤니케이션 컨설턴트이고 리더십 강의를 듣는 바이런은 몇 개월 동안 비즈니스 리더들 의 최신식 사고에 대해 연구하고, 우리의 목적과 주요 부분에 걸맞는 내용을 알아내기 위해 열심히 뛰어주었다. 바이런은 이 계획을 추진해나가는 것만큼이나 우리의 사고에 도저했다. 출판의 주요 단계는 한 직원을 보증받는 것이다. 그러나 어떻게 해야 좋은 직원을 발견할 수 있는가? 콜럼비아 대학의 모든 인터넷 작업들에 관여하고 우리에게 로레인 샌리를 소개 시켜주었던 앤 커슈너에게 이것을 질문했다. 로레인 샨리는 마켓 파트너 인터내셔널 뉴욕출 판 고문기업의 회장이다. 이 작업에 적합한 다양한 직원을 선별한 후, 로레인은 최종 세 명 으로 좁혔다가 우리에게 메릴랜드의 베데스다에 있는 사갈린 문예 에이전시 회장인 레이프 사갈린(Rafe Sagalyn)을 소개시켜 주었다. 『최고, 메가트랜드 그리고 완벽한 미래에 대한 연구』의 저자인 레이프의 업적에 대해 우리는 무척 감명받았다. 출판과정에 대한 그의 명성은 그 가치를 더해갔다. 그는 우리의 목 표에 대한 틀을 잡아주고, 계획에 대한 시장조사를 해주었으며, 가장 중요한 것은 우리에게 커런시/더블데이의 로저 스콜과 그의 팀을 소개해주었다는 것이다. 그들은 전에도 우리의 파트너였던 적이 있었다. 우리는 또한 ≪비즈니스 위크≫의 경영책임자인 존 A.바인에게도 감사드린다. 그는 우리 와 다른 일 때문에 만난 적이 있었다. 누구보다도 그는 현재 실행하는 고용산업에 대한 완 전한 자료수집의 책임이 있었다. 그의 첫 번째 저서 『헤드헌터』는 스펜서 스튜어트와 다 른 고용기업들이 무엇을 하는지 정확하게 설명하고 있다. 그는 『인생을 위한 소비자들과 천천히 부자로 성장하라』의 베스트셀러 작가인 폴 B. 브라운을 소개시켜주었다. 이 계획에 대한 작가였던 폴은 우리의 생각(그리고 리더들과의 인터뷰 내용)을 힘차고 또렸하며 간결 한 문체로 바꾸었다. 인터뷰 단계 미국에서 성공적인 비즈니스 리더들 중 몇몇과 50회 이상의 인터뷰를 결정하고 실행하는 일은 상당히 중요한 일이었다. 이 자리를 비렁 우리를 지원해준 많은 분들에게 감사드린다. 베어스턴스의 해럴드 시트린에게 감사 드리고 싶은데, 그는 베어스턴스의 에이스 그린버 그와 조지 사너와의 약속을 정해주었고, 메릴린치의 댄 털리를 소개시켜주었다. 털리는 데이 비드 코만스키와의 만남을 손쉽게 도와주었다. 어윈 에팅거는 샌디 웨일과의 인터뷰를 도와 주었으며, 데이비드 실펜, 어원 러셀 그리고 전 드라이어는 마이클 아이스너와의 만남을 성 사시켜주었다. 그리고 빌 앤더슨, 론 패노이어, 카터 던킨, 세인트루이스의 플래시맨 힐라드 의 모든 사람과 에머슨 일렉트릭의 투자관계 책임자인 낸시 울프는 미시간의 트라버스 시티 에서 여름 휴가를 보내고 있는 척 나이트와 연결해주었다. 우리의 만남과 사실 여부를 확인하는 것을 도와주었던 사람들은 다음과 같다. AOL의 캐시 버시킨. GE의 조이스 허겐한. 엔론의 카렌 덴. 디레의 커트링크. 오토데스크 의 캐시 톰-잉글. 질레트의 데이비드 파우시. 얼라이드 시그널의 마크 그린버그. 델 컴퓨터의 미셸 무어와 패티 로웰. 미국 적십자의 이본느 바라지와 스튜어트 맥클레린. 다임러. 크라이슬러의 마이크 모리슨. MCI 월드컴의 데보라 블랙웰과 프랭크 월터. 갭의 사 비나 행커와 로라 새터스모엔. 캐터필라의 딕스토버, IBM의 마크 해리스와 존 아이와타. AIG의 존 우스터. 팜 팔라스. 인텔의 로버타 파네타와 톰 월드롭. 브리스톨-마이어스 스큅 의 존 스컬과 낸시 골드파브. 메리디스의 아트 슬러사크. 존슨&존슨의 빌 닌센. 오길비&마더의 노라 슬래터리. 매리어트 인터내셔널의 샤롯테 스털링과 톰마더. 모빌의 밥 오리어리. 프락터&갬블의 샤롯테 오토. 파니 매의 케이트 프랭클린. 찰스 슈왑의 휴고 퀘켄부시와 니콜 영. 스타벅스의 낸시 켄트. 피셔의 로우 클레멘트 로위스의 브라이언 피스 ㅓ와 줄 시레플러. 포드자동차의 찰스 스니어리. 허만 밀러의 마크 슈어만과 브루스 버스마. 우리는 또한 마이크로소프트의 수행간부인 밥 헤럴드와 재정간부인 그렉마피에게도 감사 드린다. 이들은 빌 게이츠와 인터뷰할 수 있도록 도와주었다. 우리는 또한 게이츠와의 인터 뷰를 진행하기 위하여 딘 카츠, 웬디 겔러 그리고 존 피네트와도 함께 일했다. 아울러 마사 잉그람을 소개시켜준 필 페퍼에게도 감사한다. 각각의 인터뷰가 끝날 때마다 우리는 인터뷰 내용이 담긴 테이프를 기록했다. 이 과정에 서 약 2,000페이지가 타이핑되었는데, 훌륭한 기록을 해주었던 베스티 브라운에게 감사한다. 또한 도움이 될 만한 제안을 해주었던 게리 매튜에게도 감사드리고 싶다. 그러나 스펜서 스튜어트의 스탠포드 사무실의 카렌 스테인저만큼 훌륭한 도움을 준 사람 도 없을 것이다. 카렌은 마치 자기 일처럼 이 계획의 모든 부분을 각각의 만남부터 시작해 서 각 장에 대한 교정과 지적, 각각의 수행원 사무실과의 연락 제공, 연구의 지지에 대한 성 과, 기록 내용에 대한 발전에 있어서 폴 그리고 우리들과 함께 매일같이 일하며 전폭적인 지지를 아끼지 않았다. 우리는 영원히 그녀의 공헌, 동료의식, 우정에 은혜를 입었다. 물론 이 계획은 가족들의 격려 없이는 불가능한 것이었다. 샐리 네프와 게일 시트린은 계 획이 진행되는 동안 내내 상담역과 건설적인 비평가 역할을 동시에 맡아하면서 우리가 늘 독자들의 시각과 접하고 있다는 것을 주지시켜주었다. 그들은 끝없는 도움의 밑거름이었다. 네프의 아이들인 데이비드, 마크, 브룩, 베일리, 스캇은 학생 때부터 이 계획에 대해 아주 열 성을 보여왔다. 짐의 말에 의하며, 인터뷰 내용을 테니(9)세, 올리버(7세), 릴리 시트린(4세) 에게 얘기를 해주는 것보다 더 큰 기쁨은 없다고 했으며, 이들은 우리가 만났던 비즈니스 리더들에 대해 배우려는 듯이 놀라운 관심을 보여주었다고 말했다. 『CEO가 되는 길: TOP 비즈니스 리더 50인이 주는 교훈』은 진정한 협력이 무엇인지 가르쳐주었다.